Guía de buenas practicas clima laboral

15/02/2013

GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS Y
MEJORAMIENTO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL

"Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un
hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o
causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta". Dr. N. Maier

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Rafael Antonio López Alvarenga
elobservador.laboral@gmail.com (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699
eCompliance S. de R.L.

15/02/2013

INTRODUCCIÓN

La presente guía tiene como objeto, ofrecer un conjunto de recomendaciones y líneas
de acción orientadas a ser base de un programa corporativo de relaciones con el
empleado. El documento compartido fue elaborado por el autor particularmente para
la mejora en el clima organizacional de un grupo de empresas de manufactura textil
ubicadas en Choloma, Cortes, Honduras. El trabajo fue un proceso de transformación
organizacional que requirió la medición, análisis y mejora de las actividades propias
de la Gestión Humana.

Como miembros de las empresas estudiadas, y dada nuestra cotidiana convivencia en
ellas, depende de todos y cada uno propiciar que esta convivencia sea en armonía y
lo más conducente a la productividad.

El programa propuesto tiene como centro y fundamento a la persona humana en su
relación laboral con la empresa, lo que significa que el logro de la satisfacción tanto de
las necesidades individuales como las empresariales es el objetivo final del mismo.

La empresa como persona jurídica insertada en un contexto comunitario, gremial y
nacional, no puede perseguir objetivos de negocio aislados de su entorno. Sin
embargo, el rol de esta misma en su interacción con el exterior es materia de otro
programa distinto al presente. Este, pues, es de uso exclusivo al interior de las
empresas. Su líder es el líder de la operación que lo adopta e implementa, sin
embargo, es esperado que el gerente de Gestión Humana asignado a esa empresa
sea el facilitador responsable del mismo.

El programa de relaciones con el empleado a ejecutar tiene los siguientes elementos:

1. Medición del Clima Organizacional.

2. Diseño Organizacional para la atención de las relaciones con el empleado.

3. Plan de Acción (identificar causas y soluciones)

4. Formación.

5. Comunicación.

6. Conciliación.

7. Medición y Mejora Continua.

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15/02/2013

1. MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

De los enfoques existentes sobre el concepto de clima organizacional, utilizaremos el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en nuestros medios laborales. La especial
importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el empleado de estos factores.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en
una gran variedad de factores, tales como:
 El liderazgo y las prácticas de dirección,
 El sistema formal y la estructura de la Organización, (sistemas de comunicaciones, relaciones
de dependencia, procesos, políticas de operación, sistemas de promoción y remuneración, etc.)
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo, con aspectos tales como: innovación,
aportaciones, colaboraciones, apoyo social, interacción con los demás miembros.

O sea, entendiendo el Clima Organizacional como fenómeno resultante de factores
organizacionales y tendencias motivacionales, observable, y por ende medible, a
través del comportamiento de los colaboradores y sus consecuencias sobre la
organización (productividad, presentismo, calidad, permanencia, etc.)

Toda organización tiene implícito un clima organizacional, bajo el cual se desarrollan
las actividades diarias de trabajo. Este es susceptible de ser cuantificado a través de
instrumentos como son: cuestionarios y entrevistas, diseñados para obtener
información acerca de los estímulos y las respuestas que estos mismos producen, a
través de la actitud en el trabajo del personal.

“Definimos entonces actitud como concepto que describe las
diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.”
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15/02/2013

Estímulo – respuesta
Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer la
importancia del organismo para influir en la conducta. El estímulo causado por el
pinchazo de un alfiler acarrea casi siempre una contracción rápida como respuesta;
pero en planos más elevados, la conducta no puede ya reducirse a simple relación
estímulo-respuesta, sino que depende en gran medida de la forma en que el individuo
reciba el estímulo.

Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña al
individuo a captar el ambiente que lo rodea.
Ejemplo: El directivo de un área se sorprende al enterarse de que su oficina, que
él considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista así por sus
empleados. La sencilla explicación, es que los empleados no "experimentan" la misma
oficina, desde el punto de vista de sus necesidades, la oficina es un lugar muy
diferente al que "experimenta" el directivo.

Para cada grupo separado, aún dentro de las instalaciones, cada individuo percibe
todo de acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva mental. Esto significa que
es imposible comprender cualquier acción, sin tomar en cuenta la forma en que
la situación se manifiesta al individuo.

Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima organizacional: como es, la formación
profesional, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios,
entre otros.

También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima
organizacional, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente.
Así, una unidad dentro de la empresa pude tener un clima excelente, mientras que en
otra, el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima organizacional distingue a las Instituciones de éxito, de las Instituciones
mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más
importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas
herramientas de gestión.

RESULTADOS ESPERADOS DE UN DIAGNÓSTICO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
intervenciones del diagnóstico del clima organizacional:

1. Realimentación. Se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser
conducente al cambio, si la retroalimentación no es amenazadora.

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Esto es, se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los
demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, entre otros factores, cuando se percatan de los cambios en las normas que
están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta
para alinearla con las nuevas normas.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios
en las actitudes y la conducta. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia,
lo cual permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están
socialmente validadas y compartidas.
4. Confrontación. Se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en
forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una
manera constructiva. La recomendación en el caso de que llegue a ser un conflicto,
seria optar por el cambio de roles y argumentos entre las partes relacionadas ó buscar
arreglarlo con la partición de un tercero.

5. Educación. Referida a las actividades diseñadas para mejorar:

• La capacitación.
• El conocimiento y los conceptos
• Las creencias y actitudes anticuadas
• Las habilidades.

Esta puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos componentes en varias
áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales,
dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del
cambio.

6. Participación. Las actividades que incrementan el número de personas a quienes
se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de
metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y
que promueve el bienestar de los empleados.

7. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. Estos son algunos de los elementos que
se deben considerar cuando se planifican los programas de la organización.

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2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

A discutir con cada empresa interesada en la aplicación de nuestra sugerencia.

3. COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación mantiene comprometido al personal que labora dentro de la
empresa; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios más adecuados para su
difusión de acuerdo al tipo de información que se maneje y también de acuerdo al
personal al que va dirigido.

A continuación, se presentan cuatro ejemplos comunes en el desarrollo del proceso
de comunicación dentro de una empresa:
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1. NO DECIR NADA (VACÍO DE INFORMACIÓN)
Al no haber una previa presentación interna de una comunicación o campaña pública,
el sentido de pertenencia de los empleados resulta seriamente dañado. Y sin él, se
pierde uno de los pilares de una relación laboral sana.

Para dar solución a este caso, se establecen sesiones periódicas se dedica tiempo
específicamente para saber qué, cómo y cuándo comunicar eventos de relevancia
general, esto de manera programada, permitiendo asegurarse que el personal
conozca los nuevos proyectos.

(Listasde asistencia, Minutas de acuerdos y compromisos, Notas informativas, Circulares, Difusión de las
innovaciones, Mejora de servicios y proyectos)

2. DECIR UNA COSA Y LUEGO OTRA (INCONSISTENCIA DEL MENSAJE)
La Alta Dirección de una Institución resumió y difundió el nuevo anhelo institucional
con una frase: “calidad total”. Al cabo de un año la Institución reforzó su plan para
atender más usuarios y mejorar sus servicios. Entonces, el mensaje que se lanzó se
sintetizaba en otro mensaje: “mejora continua”.

Al siguiente año, de nuevo hubo un cambio. Ahora era: “eficientar los procesos”. Al
cabo de unos meses, la Alta Dirección se percató de que los empleados estaban
francamente desconcertados y que cada uno seguía las directrices que le convenían.

Los mensajes deben ser claros y visibles a todos los integrantes de la organización, a
efecto de que los conozcan, compartan y se comprometan con ellos.

3. CALLAR
“Si no te gusta tu trabajo, ya conoces la salida”.

En épocas de crisis el cinismo es moneda común. Y los trabajadores se quedan por
interés o necesidad. Se suele perder de vista, sin embargo, que los costos de
capacitar a un nuevo empleado a la larga pueden resultar mucho más costosos.

Recuperar la dimensión humana del trabajo llevando mensajes motivadores y de
aliento, así como reconocimientos.

4. NO ESCUCHAR NADA (MALA RETROALIMENTACIÓN)
Encuestas de satisfacción interna. En un principio los empleados participan de
manera entusiasta; sin embargo, como sus inquietudes y sugerencias no son tomadas
en cuenta, terminan por no prestarles atención.

El problema no es la falta de mecanismos de retroalimentación con sus empleados
sino que, en última instancia, a la información así obtenida no se le aprecia y no tiene
seguimiento. De tal suerte, que el proceso puede hacer más daño que beneficio.

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Como parte de la solución a este caso, se instaura una política que obliga a los
directivos a dar respuestas puntuales a cada uno de los comentarios vertidos por sus
subalternos.

Al analizar estos casos, nos damos cuenta de la influencia y las consecuencias que
puede ejercer una mala comunicación interna en el personal que labora en la
empresa.

BOLETINERAS
MESAS REDONDAS
LINEA DIRECTA
BUZONES DE SUGERENCIA
ENCUESTA DE SATISFACCION
PUERTAS ABIERTAS
PROACTIVA/REACTIVA
CONCILIACION

PREVENCIÓN DE PROBLEMAS
Basados en las experiencias que caracterizan a las buenas prácticas, y en general
para mantener un buen clima de relaciones laborales, recomendamos aplicar, las
siguientes reglas de oro para dirigir al personal:

1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su
trabajo. Para esta situación se recomienda el uso de tableros de metas y resultados.
2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga. Debemos divulgar las aportaciones y
los resultados obtenidos.
3.- Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o
indirectamente.
4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.

MEJORA CONTINUA
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
desarrolla su actividad en la empresa. Aunque los seres humanos suelen procurar
objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las
investigaciones hechas sobre este aspecto durante las dos últimas décadas revelan
dos importantes aspectos.

En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es
indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administración
autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de
productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores
niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el
desgano y la indiferencia que caracterizan a las organizaciones esclerosadas. El
personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir
exactamente con el mínimo de trabajo.

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La segunda conclusión a que han llegado las investigaciones recientes es que la
mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel
cuando contribuye con el éxito de la organización de una manera significativa. El
simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no
les permite influir en las decisiones que les afectan.

Cuando los dirigentes de una empresa descubren que sus integrantes desean
contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa
contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas
tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.

Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a un
mejor desempeño o si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que conduce a
mejores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dos
factores se origina primero, radica en que la relación entre el desempeño y la
satisfacción es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfacción
depende del cumplimiento de las tareas encomendadas, pues estaremos superando
los retos planteados en el trabajo.

Por lo tanto, si queremos conseguir el mejor desempeño en el trabajo de todos y en el
de la empresa es necesario adoptar la Gestión Humana en forma sistémica.

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