Projektowanie usług / Service Design

Projektowanie usług
(School of Form)
Projektowanie usług publicznych.
Rafał Kołodziej
21/03/2015

Misja.
Pomoc w zrozumieniu istoty
i metod projektowania usług.
Misja

Wszystko co robimy dotyczy człowieka.

Myślenie projektowe
to interdyscyplinarny
sposób działania,
stawiający użytkownika
w centrum zainteresowania.

Projektowanie usług to gra
zespołowa, budowana wokół
propozycji wartości dla klienta.

Jest oparte o współpracę
pomiędzy ludźmi o różnych
kompetencjach.

Każda dyscyplina ma swój własny język
Myślenie projektowe to wspólny język
zbudowany wokół propozycji wartości.
propozycja
wartości

ma charakter iteracyjny.

To iteracyjny proces projektowy,
ze swoją strukturą i zestawem
konkretnych narzędzi.
kompetencjach.

Myślenie projektowe ma charakter iteracyjny.
Ze swoim procesem i zestawem konkretnych narzędzi.
Zanurzenie
Obserwacja
Zrozumienie
Ideacja
Generowanie
pomysłów
Prototypowanie
Tworzenie
Budowanie
Test (T1, T2, TX …)
Wdrożenie

Zorientowany na szybkie
dostarczenie konkretnej
przetestowanej korzyści.

Jest zorientowane
na dostarczenie konkretnej
przetestowanej korzyści.
To iteracyjny proces projektowy,
ze swoją strukturą i zestawem
konkretnych narzędzi.
kompetencjach.

Jest zorientowane na dostarczenie
konkretnego przetestowanego rozwiązania
opartego na korzyści dla użytkownika.
Myślenie marketingowe
Myślenie
projektowe
propozycja
wartości
prototyp

Proces projektowy może
pomóc w syntezie wielu często
sprzecznych opinii w jedno
akceptowane rozwiązanie.

Proces projektowy, to jest to, co zmienia
abstrakcyjne myślenie w konkretne działanie.
Liczbamożliwości

Proces projektowy ma
na celu dostarczenie
maksymalnej wartości jego
użytkownikowi.
Liczbamożliwości

Wiele organizacji
myśli i działa
„od wewnątrz
na zewnątrz”.
procedury
przepisy
działy
projekty
finanse
cele
organizacja
doświadczenia
interakcje
punkty styku
procedury
systemy

Myślenie projektowe
stawia człowieka
w centrum
zainteresowania
i każe nam się zastanowić
nad wartością, którą
mu dostarczamy.

Koncentracja
na użytkowniku
pozwala myśleć
o organizacji
„od zewnątrz
do wewnątrz”,
w kontekście
korzyści, które
dostarcza klientowi.”
doświadczenia
interakcje
punkty styku
procedury
systemy

Jak to zrobić w praktyce?
Przejdziemy przez skrócony proces projektowy realizowany dla Urzędu Patentowego RP.
Projekt ten realizowaliśmy w konsorcjum:
UŻYTKOWNIK

Analizując materiał, spróbujcie zdefiniować,
jaką korzyść dostarcza Urząd Patentowy,
a jaką Intellectual Property Office,
odpowiadając na pytania:
• Co robi ten Urząd?
• Jaką korzyść mogę uzyskać?
• Czym jest ochrona?
Czas
15 min
Zadanie

Korzyść?
Czym jest ochrona?
Co tak naprawdę chronię?
Po co?

IPO może Ci pomóc
w zdobyciu odpowiedniej
ochrony Twojego pomysłu.
Własność intelektualna
jest rezultatem Twojej
pomysłowości. Tak więc
własnością intelektualną
może być marka, wynalazek,
projekt, piosenka czy jakakolwiek
inna forma kreacji.
Po co używać IP?
Jakie są
rodzaje IP?
Czym
jest IP?

Co zobaczymy
jak przekroczymy
próg urzędu?

Tu pojawi się zdjęcie, na którym będzie
widoczne hasło: KOLEGIUM ORZEKAJĄCE
KOLEGIUM ORZEKAJĄCE

Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej powołany został
z misją realizacji głównych celów, takich jak:
• orzekanie w sprawach z zakresu prawa własności
przemysłowej (wynalazki, wzory użytkowe, znaki
towarowe, wzory przemysłowe, topografie układów
scalonych, oznaczenia geograficzne);
• prowadzenie publicznie dostępnych rejestrów
zawierających informacje na temat stanu prawnego
przedmiotów własności przemysłowej chronionych
na terytorium Polski na mocy przepisów krajowych.
Źródło: strona www.uprp.pl
Misja

Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej
powołany został z misją realizacji głównych
celów, takich jak:
– orzekanie w sprawach z zakresu prawa własności
przemysłowej (wynalazki,
wzory użytkowe, znaki towarowe,
wzory przemysłowe, topografie układów
scalonych, oznaczenia geograficzne);
– prowadzenie publicznie dostępnych
rejestrów zawierających informacje na temat
stanu prawnego przedmiotów własności
przemysłowej chronionych na terytorium Polski
na mocy przepisów krajowych.
We promote innovation by providing
a clear, accessible and widely understood
IP system, which enables the economy and
society to benefit from knowledge and ideas.

brak spisanej wizji The full potential of ideas, knowledge
and creativity is realised for the benefit
of the economy and society.
– Our vision describes the future we will help
create. Although the present IP system is
our primary tool for delivery, we should
not be limited by it. Instead, the IP system
should be a seamless part of a healthy
and dynamic economy that allows
businesses to innovate and creativity
to thrive for the benefit of all.

• Udzielanie ochrony prawnej na przedmioty
własności przemysłowej.
• Gromadzenia i udostępniania dokumentacji
i literatury patentowej.
• Współtworzenia i popularyzacji zasad
ochrony własności przemysłowej.
Our strategy sets out three goals that we must
achieve to realise our vision. The goals represent
the impact we want to have in
the spheres of IP policy, rights granting,
and IP service delivery. To achieve our vision, we
need to deliver:
• Global and national IP policy that promotes
UK competitiveness and growth, and meets
the needs of consumers and society.
• World class IP rights, with a reputation for expertise,
customer focus, and innovation
in rights delivery that inspires global change.
• A portfolio of IP products and services targeted
to meet latest customer and market needs and
help businesses start and grow.

Mapę celów uzupełnia się o:
– mierniki
– wartości docelowe
– kluczowe inicjatywy
– osoby odpowiedzialne
– harmonogramy
Logika mapy celów

Pytanie:
Kiedy rozpoczyna się usługa
świadczona przez UPRP?
Odpowiedź:
W momencie przyjęcia
wniosku o ochronę prawną.
&

1. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Metodologia badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Świadomość przedsiębiorców w zakresie działania systemu prawnego ochrony własności intelektualnej . . . . .
4.1. Wiedzaprzedsiębiorców na temat systemu ochrony własności intelektualnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Ścieżki postępowania –wyniki badań mystery client –metoda zadaniowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Ocena świadomości przedsiębiorców w oczach pracowników UPRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. System i Urząd –analiza wewnętrzna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1. Benchmarking zagranicznych systemów ochrony . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
10
11
13
13
14
15
16
16
Spistreści.
_
chynależymieć nawzględzie,żeroz
alnych byli członkowiekierownictwa
sąto więc opiniekadrykierowniczej.
ciej powtarzającesięcechyto:ciekawa
est to bardzo dobryzestawmotywacyjny.
kawei odwrotnie.Zadaniaciekawemogą
sąprzezpracownikówakceptowane.
charakterystycznadlaadministracji publicznej.Niemal wszyscyrozmówcy
wskazywali właśnienatęcechę.Urząd jest zatemtraktowanyjako element
stabilnej grupypracodawcówpublicznych.
Urząd jest traktowanyprzezswoich pracownikówjako szczególnietrwałe
i stabilnemiejscepracy.Dominujeprzekonanie,iżpraca,o ilewykonujesię
jąwsposób akceptowalny,staranny,niejest zagrożona,aUrząd dajerodzaj
gwarancji zatrudnienia.Zwypowiedzi pracownikówwynikało,żestan stabil
ności zatrudnieniajest pewnąnormą,zaśabypracęstracić należwykazać
sięjakimiśszczególnymi negatywnymi cechami.
ych zpracownikami UPRPzebrano wZałączniku nr 3do niniejszego raportu.
_30
5.5. Postrzeganiesystemuprzezpracowników12
5.5.1. Główne cechy pracy w UPRP
Wprocesiebadań jakościowych poproszono pracownikówUPRPbiorących
udział wwywiadach indywidualnych,abyprzypomocypięciu przymiotni
kówscharakteryzowali swojąpracęwUrzędzie.Wyniki prezentujeponiższy
rysunek.
Analizując głównewymienionecechynależymieć nawzględzie,żeroz
mówcami wwywiadach indywidualnych byli członkowiekierownictwa
poszczególnych pionówurzędu –są to więc opiniekadrykierowniczej.
Warto podkreślić,iżdwienajczęściej powtarzającesię cechyto:ciekawa
i męcząca.Można powiedzieć,iżjest to bardzo dobryzestawmotywacyjny.
Zadaniatrudneprzeważniesą ciekawei odwrotnie.Zadaniaciekawemogą
być trudne,tylko jeśli sąciekawesąprzezpracownikówakceptowane.
Wdrugim kręgu cech znajdziemyprzeważniecechypozytywnetakiejak:
rozwĳająca,dającasatysfakcję,niestandardowa.Adopiero wtrzecim kręgu
najczęściej powtarzających się cech wymienianych przezpracowników
sącechyumiarkowanienegatywne:męcząca,żmudna,stresująca.
Możnazatem przyjąć,iżpracownicykierownictwaUrzędu mająrelatywnie
silnystopień motywacji wpracy.Swojezadaniauważają zatrudnei wyma
gające,aleciekawei dającesatysfakcję.Wydajesię,żejest to bardzo dobry
zestawcech.
5.5.2. Ocenaatrakcyjności pracy
Ogólnyobrazcech pracywynikających zprzeprowadzonych badań jako
ściowych potwierdzasię takżewpytaniu wprost o stopień atrakcyjności
pracy.Prowadząc badaniazdecydowano się niepytać rozmówcówwprost
o to czysązadowoleni zeswojej pracy,alespytać ich czyuważająogólnie,
żepracawUPRPmożebyć postrzeganajako atrakcyjnanarynku pracy.
Wszyscyrozmówcybyli zgodni, żepracawUrzędziejest rynkowo atrakcyj
na.
PodstawowąpozytywnącechąpracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
wskazywali właśnienatę cechę.Urząd jest zatem traktowanyjako element
ją wsposób akceptowalny,staranny,niejest zagrożona,aUrząd dajerodzaj
ności zatrudnieniajest pewnąnormą,zaś abypracę stracić należwykazać
się jakimiś szczególnymi negatywnymi cechami.
12
Cyt atyzindywidualn ych wywiadówpogłębionych zpracownikami UPRPzebrano wZałączniku nr 3do niniejs zego raportu.
_30
5.5.1. Głównecechypracyw UPRP
WprocesiebadańjakościowychpoproszonopracownikówUPRPbiorących
udział wwywiadachindywidualn ych,abyprzypomocypi ęciuprzymiotni
rysunek.
Analizującgłównewymienionecech ynależymiećnawzględzie,żeroz
mówcami wwywiadachindywidualn ychbyli członkowiekierownictwa
poszczególnychpionówurzędu–sątowięcopiniekadrykierowniczej.
Wartopodkreślić,iżdwienajczęściej powtarzającesięcechyto:ciekawa
i męcząca.Można powiedzieć,iżjest tobardzodobryzestawmotywacyjny.
Zadaniatrudneprzeważniesąciekawei odwrotnie.Zadaniaciekawemogą
byćtrudne,tylkojeśli sąciekawesąprzezpracownikówakceptowane.
Wdrugimkręgucechznajdziem yprzeważniecechypozytywnetakiejak:
rozwĳająca,dającasatysfakcję,niestandardowa.Adopier owtrzecimkręgu
najczęściej powtarzającychsięcechwymienian ychprzezpracowników
Możnazatemprzyjąć,iżpracownicykierownictwaUrzędumająrelatywnie
silnystopieńmotywacji wpracy.Swojezadaniauważajązatrudnei wyma
gające,aleciekawei dającesatysfakcję.Wydajesię,żejest tobardzodobry
zestawcech.
Ogólnyobrazcechpr acywynikającychzprzeprowadzonychbadań jako
ściowychpotwierdzasiętakżewpytaniuwprost ostopieńatrakcyjności
pracy.Prowadzącbadaniazdecydowanosięniepytaćrozmówcówwprost
otoczysązadowoleni zeswojej pracy,alespytaćichczyuważająogólnie,
żepracawUPRPmożebyć postrzeganajakoatrakcyjnanarynk upracy.
Wszyscyrozmówcybyli zgodni, żepracawUrzędziejest rynkowoatrakcyj
na.
charakterystycznadlaadministracji publicznej.Niemal w szyscyrozmówcy
wskazywali właśnienat ęcechę.Urządjest zatemtraktowanyjakoelement
Urządjest traktowanyprzezswoichpracownikówjakoszczególnietrwałe
i stabilnemiejscepr acy.Dominujeprzekonanie,iżpraca,oilewyk onujesię
jąwsposóbakceptowalny,staranny,niejest zagrożona,aUrząddajerodzaj
gwarancji zatrudnienia.Zwypo wiedzi pracownikówwynikało,żestanstabil
się jakimiśszczególnymi negatywnymi cechami.
12
Cyt atyzindywidualn ych wywiadówpogłębionych zpracownikami UPRPz ebranowZałączniku nr 3doniniejs zegoraportu.
_30
5.5.1. Głównecechy pracy w UPRP
kówscharakteryzowali swojąpracę wUrzędzie.Wyniki prezentujeponiższy
rysunek.
Analizując głównewymienionecechynależymieć nawzględzie, żeroz
poszczególnych pionówurzędu –sąto więc opiniekadrykierowniczej.
Warto podkreślić,iżdwienajczęściej powtarzającesięcechyto:ciekawa
być trudne,tylko jeśli są ciekawesą przezpracownikówakceptowane.
silnystopień motywacji wpracy.Swojezadaniauważajązatrudnei wyma
zestawcech.
5.5.2. Ocena atrakcyjności pracy
pracy.Prowadząc badaniazdecydowano sięniepytać rozmówcówwprost
o to czysązadowoleni zeswojej pracy,alespytać ich czyuważają ogólnie,
na.
Podstawowąpozytywną cechąpracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
wskazywali właśnienatęcechę.Urząd jest zatem traktowanyjako element
12
_30
rysunek.
Zadaniatrudneprz eważniesąciekawei odwrotnie.Zadaniaciekawemogą
zestawcech.
Ogólnyobrazcechpr acywynikającychzprzeprowadzonychbadańjako
pracy.Prowadzącbadaniazdecydowanosięniepytać rozmówcówwprost
na.
12
_30
Wprocesieb adańjakościowychpopr oszonopracownikówUPRPbior ących
udział wwywiadachindywidualn ych,abyprzypomocypi ęciuprzymio tni
kówscharakteryzowali swoją pracęwUrzędzie.Wyniki pr ezentujeponi ższy
rysunek.
Analizując głównewymienionecech ynależymieć nawzględzie, żeroz
mówcami wwywia dachindywidualn ychbyli członkowiekier ownictwa
poszczególnychpionó wurzędu–są towięc opiniek adrykier owniczej.
Wartopodkr eślić,iżdwienajcz ęściej powtarzającesięcechyto:ciek awa
i męcząca.Można powiedzieć,iżjest tobardzodobryz estawmotywacyjny.
Zadaniatrudneprz eważniesąciekawei odwr otnie.Zadaniaciek awemogą
być trudne,tylkojeśli są ciekawesąprzezpracownikówakceptowane.
Wdrugimkr ęgucechznajdziem yprzeważniecech ypozytywnet akiejak:
rozwĳająca,daj ącasatysfakcję,niestandardowa.Adopier owtrzecimkr ęgu
sącechyumiark owanienegatywne:m ęcząca, żmudna,s tresująca.
Możnazatemprzyj ąć,iżpracownicykier ownictwaUrzędumaj ą relatywnie
silnystopień motywacji wpracy.Swojezadaniauw ażają zatrudnei wyma
gające,aleciek awei daj ącesatysfakcję.Wydajesi ę, żejest tobardzodobry
zestawcech.
ściowychpotwierdzasię takżewpytaniuwpr ost ostopień atrakcyjności
pracy.Prowadząc badaniazdecydowanosi ę niepytać rozmówcówwprost
otoczysązadowoleni zeswojej pr acy,alesp ytać ichczyuw ażająogólnie,
żepracawUPRPmo żebyć postrzeganajakoatrakcyjnanarynk upracy.
Wszyscyrozmówcybyli zgodni, żepracawUrzędziejes t rynkowoatrakcyj
na.
Podstawową pozytywną cechąpracywUPRPjes t stabilność zatrudnienia
charakterystycznadlaa dministracji publicznej.Niemal w szyscyrozmówcy
wskazywali właśnienat ę cechę.Urządjest zatemtraktowanyjakoelemen t
stabilnej grup ypracodawcówpubliczn ych.
Urządjest traktowanyprzezswoichpracownikówjakoszczególnietrw ałe
i stabilnemiejscepr acy.Dominujeprz ekonanie,iżpraca,oilewyk onujesi ę
jąwsposóbak ceptowalny,staranny,niejes t zagrożona,aUrz ąddajer odzaj
gwarancji zatrudnienia.Zwypo wiedzi pr acownikówwynikało,żestanstabil
ności zatrudnieniajes t pewnąnormą,zaśabypracę stracić należwykazać
sięjakimi ś szczególnymi negatywnymi cechami.
12
Cyt atyzindywidualn ychwywia dówpogłębionychzpr acownikamiUPRPz ebranowZa łącznikunr3doniniejs zegoraport u.
_30
rysunek.
najczęściej powtarzających sięcech wymienianych przezpracowników
silnystopień motywacji wpracy.Swojezadaniauważają zatrudnei wyma
zestawcech.
na.
Podstawową pozytywnącechąpracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
ności zatrudnieniajest pewną normą,zaś abypracę stracić należwykazać
12
_30
rysunek.
mówcami wwywiadachindywidualnychbyli członkowiekierownictwa
być trudne,tylkojeśli sąciekawesąprzezpracownikówakceptowane.
sącechyumiarkowanienegatywne:męcząca, żmudna,stresująca.
zestawcech.
Ogólnyobrazcechpracywynikającychzprzeprowadzonychbadańjako
żepracawUPRPmożebyćpostrzeganajakoatrakcyjnanarynk upracy.
na.
PodstawowąpozytywnącechąpracywUPRPjes t stabilność zatrudnienia
12
_30
kówscharakteryzowali swoją pracę wUrzędzie.Wyniki prezentujeponiższy
rysunek.
Możnazatem przyjąć,iżpracownicykierownictwaUrzędu mają relatywnie
zestawcech.
ściowych potwierdzasiętakżewpytaniu wprost o stopień atrakcyjności
o to czysą zadowoleni zeswojej pracy,alespytać ich czyuważają ogólnie,
na.
Podstawowąpozytywnącechą pracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
ności zatrudnieniajest pewnąnormą,zaś abypracęstracić należwykazać
12
_30
rysunek.
Analizującgłównewymienionecech ynależymieć nawzględzie,żeroz
zestawcech.
otoczysązadowoleni zeswojej pracy,alespytać ichczyuważająogólnie,
żepracawUPRPmożebyćpostrzeganajakoatrakcyjnanarynk upracy.
na.
12
_30
Wprocesieb adań jakościowychpopr oszonopracownikówUPRPbior ących
udział wwywiadachindywidualn ych,ab yprzypomocypi ęciuprzymio tni
kówscharakteryzowali swojąpracę wUrzędzie.Wyniki pr ezentujeponi ższy
rysunek.
mówcami wwywia dachindywidualn ychbyli członkowiekier ownictwa
poszczególnychpionó wurzędu–sątowięc opiniek adrykier owniczej.
Wartopodkr eślić,iżdwienajcz ęściej po wtarzającesięcechyto:ciek awa
być trudne,tylkojeśli są ciekawesą przezpracownikówakceptowane.
Wdrugimkr ęgucechznajdziem yprzeważniecech ypozytywnet akiejak:
najczęściej powtarzającychsi ęcechwymienian ychprzezpracowników
sącechyumiarkowanienegatywne:m ęcząca, żmudna,s tresująca.
Możnazatemprzyj ąć,iżpracownicykier ownict waUrzędumaj ą relatywnie
silnystopień motywacji wpracy.Swojezadaniauw ażajązatrudnei wyma
gające,aleciek awei daj ącesatysfakcję.Wydajesi ę, żejest tobardzodobry
zestawcech.
Ogólnyobrazcechpr acywynik ającychzprzeprowadzonychbadań jako
ściowychpotwierdzasiętakżewpytaniuwpr ost ostopień atrakcyjności
pracy.Prowadząc badaniazdecydowanosi ęniepytać rozmówcówwprost
otoczys ązadowoleni zeswojej pr acy,alesp ytać ichczyuw ażająogólnie,
żepracawUPRPmo żebyć postrzeganajak oatrakcyjnanarynk upracy.
na.
Podstawowąpozytywnącechą pracywUPRPjes t stabilność zatrudnienia
wskazywali właśnienat ęcechę.Urządjest zatemtraktowanyjakoelemen t
Urządjest traktowanyprzezswoichpr acownikówjakoszczególnietrw ałe
jąwsposóbak ceptowalny,staranny,niejes t zagrożona,aUrząddajer odzaj
gwarancji zatrudnienia.Zwypo wiedzi pr acownikówwynikało, żestanstabil
ności zatrudnieniajes t pewnąnormą,zaś abypracęstracić należwykazać
sięjakimi ś szczególnymi negatywnymi cechami.
12
Cyt atyzindywidualn ychwywia dówpogłębionychzpr acownikamiUPRPz ebranowZa łącznikunr3doniniejs zegoraportu.
_30
rysunek.
być trudne,tylko jeśli sąciekawesą przezpracownikówakceptowane.
zestawcech.
o to czysą zadowoleni zeswojej pracy,alespytać ich czyuważająogólnie,
na.
Podstawowąpozytywną cechą pracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
12
_30
Wprocesiebadań jakościowychpoproszonopracownikówUPRPbiorących
rysunek.
gające,aleciekawei daj ącesatysfakcję.Wydajesię,żejest tobardzodobry
zestawcech.
na.
jąwsposóbak ceptowalny,staranny,niejest zagrożona,aUrząddajerodzaj
ności zatrudnieniajest pewnąnormą,zaśabypracę stracić należwykazać
12
Cyt atyzindywidualn ych wywiadówpogłębionych zpracownikami UPRPz ebranowZałączniku nr 3doniniejs zegoraport u.
_30
5.5.1. Główne cechypracyw UPRP
rysunek.
być trudne,tylko jeśli sąciekawesą przezpracownikówakceptowane.
zestawcech.
o to czysą zadowoleni zeswojej pracy,alespytać ich czyuważająogólnie,
na.
Podstawowąpozytywną cechą pracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
12
_30
Wprocesiebadań jakościowychpoproszonopracownikówUPRPbiorących
rysunek.
Analizującgłównewymienionecech ynależymieć nawzględzie, żeroz
zestawcech.
na.
jąwsposóbak ceptowalny,staranny,niejest zagrożona,aUrząddajerodzaj
12
_30
kówscharakteryzowali swojąpracęwUrzędzie.Wyniki pr ezentujeponi ższy
rysunek.
Analizując głównewymienionecech ynależymieć nawzględzie,żeroz
mówcami wwywia dachindywidualn ychbyli członkowiekier ownict wa
poszczególnychpionó wurzędu–s ątowięc opiniek adrykier owniczej.
Wartopodkreślić,iżdwienajcz ęściej po wtarzającesi ęcechyto:ciekawa
Zadaniatrudneprz eważniesą ciekawei odwr otnie.Zadaniaciek awemogą
Wdrugimkr ęgucechznajdziem yprzeważniecech ypozyt ywnet akiejak:
najczęściej po wtarzającychsięcechwymienian ychprzezpracowników
są cechyumiark owanienegatywne:m ęcząca, żmudna,s tresująca.
Możnazatemprzyj ąć,iżpracownicykier ownictwaUrzędumaj ąrelatywnie
silnystopieńmotywacji wpr acy.Swojezadaniauw ażajązatrudnei wyma
gające,aleciek awei daj ącesatysfakcję.Wydajesi ę,żejest tobardzodobry
zestawcech.
Ogólnyobrazcechpr acywynik ającychzprzeprowadzonychbadań jako
ściowychpotwierdzasiętakżewpytaniuwpr ost ostopień atrakcyjności
pracy.Prowadząc badaniazdecydowanosi ęniepytać rozmówcówwprost
otoczysą zadowoleni zeswojej pr acy,alesp ytać ichczyuw ażają ogólnie,
żepracawUPRPmo żebyć postrzeganajakoatrakcyjnanarynk upracy.
na.
wskazywali właśnienat ęcechę.Urządjest zatemtraktowanyjakoelemen t
Urządjest traktowanyprzezswoichpr acownikówjakoszczególnietrw ałe
ją wsposóbak ceptowalny,staranny,niejes t zagrożona,aUrz ąddajer odzaj
gwarancji zatrudnienia.Zwypo wiedzi pr acownikówwynikało,żestanstabil
ności zatrudnieniajes t pewną normą,zaś abypracęstracić należwykazać
się jakimi ś szczególnymi negatywnymi cechami.
12
Cyt atyzindywidualn ychwywia dówpogłębionychzpr acownikamiUPRPz ebranowZa łącznikunr3doniniejs zegoraportu.
_30
5.5.1. Głównecechy pracyw UPRP
rysunek.
być trudne,tylko jeśli są ciekawesą przezpracownikówakceptowane.
gające,aleciekawei dającesatysfakcję.Wydajesię, żejest to bardzo dobry
zestawcech.
o to czysązadowoleni zeswojej pracy,alespytać ich czyuważają ogólnie,
na.
Podstawowąpozytywną cechąpracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
ności zatrudnieniajest pewną normą,zaś abypracę stracić należwykazać
12
_30
5.5.1. GłównecechypracywUPRP
rysunek.
najczęściej powtarzającychsię cechwymienian ychprzezpracowników
zestawcech.
ściowychpotwierdzasiętakżewpytaniuwprost ostopień atrakcyjności
na.
12
_30
kówscharakteryzowali swoją pracęwUrzędzie.Wyniki prezentujeponiższy
rysunek.
Zadaniatrudneprzeważniesą ciekawei odwrotnie.Zadaniaciekawemogą
są cechyumiarkowanienegatywne:męcząca,żmudna,stresująca.
Możnazatem przyjąć,iżpracownicykierownictwaUrzędu mają relatywnie
zestawcech.
na.
Podstawowąpozytywnącechą pracywUPRPjest stabilność zatrudnienia
sięjakimiś szczególnymi negatywnymi cechami.
12
_30
5.5.1. GłównecechypracywUPRP
udział wwywiadachindywidualnych,abyprzypomocypi ęciuprzymiotni
rysunek.
mówcami wwywiadachindywidualnychbyli członkowiekierownictwa
zestawcech.
na.
gwarancji zatrudnienia.Zwypo wiedzi pracownikówwynikało, żestanstabil
12
_30
kówscharakteryzowali swojąpracęwUrzędzie.Wyniki pr ezentujeponi ższy
rysunek.
mówcami wwywia dachindywidualn ychbyli członkowiekier ownict wa
poszczególnychpionó wurzędu–sątowięc opiniek adrykier owniczej.
Wartopodkr eślić,iżdwienajcz ęściej po wtarzającesięcechyto:ciek awa
i męcząca.Można po wiedzieć,iżjest tobardzodobryzestawmotywacyjny.
Wdrugi
Po egan e emup e p a own ów
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
W
5 6 7 8
Pytanie:
Gdzie w procesie znajduje się
moment przyjęcia zgłoszenia?
Odpowiedź:
W ostatniej fazie usługi
świadczonej przez UPRP.

Misja UPRP
Pomagamy budować przewagę konkurencyjną przez
zapewnianie prawnej ochrony własności przemysłowej.
Naszą misję realizujemy poprzez nadawanie praw wyłącznych
oraz upowszechnianie wiedzy o korzyściach z nich wynikających.
Wizja UPRP
Urząd intuicyjnie kojarzony z innowacyjnością, wspierający
osiąganie korzyści z dobrych pomysłów.

Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej
powołany został z misją realizacji głównych
celów, takich jak:
– orzekanie w sprawach z zakresu prawa własności
przemysłowej (wynalazki,
wzory użytkowe, znaki towarowe, wzory
przemysłowe, topografie układów scalonych,
oznaczenia geograficzne);
– prowadzenie publicznie dostępnych
rejestrów zawierających informacje na temat
stanu prawnego przedmiotów własności
przemysłowej chronionych na terytorium
Polski na mocy przepisów krajowych.
BEFORE AFTER
Pomagamy budować przewagę
konkurencyjną przez zapewnianie
prawnej ochrony własności przemysłowej.
Realizujemy naszą misję poprzez nadawanie praw
wyłącznych oraz upowszechnianie wiedzy o
korzyściach z nich wynikających.

Koncentracja
na użytkowniku
pozwoliła nam myśleć
o UPRP „od zewnątrz
do wewnątrz”,
w kontekście wartości,
którą
Urząd dostarcza.
doświadczenia
interakcje
punkty styku
procedury
systemy

Jak w praktyce się do tego zabrać?

DEFINE.DISCOVER. DELIVER.DEVELOP.
* Zrozumienie
wyzwania.
Badania.
Poszerzanie
myślenia.
Poszukiwanie
insightów.
* Ideacja.
Strategia
działania.
Pierwszy
prototyp.
* Testowanie
prototypu.
Definicja opcji.
Budowa drugiego
prototypu.
* Testy drugiego
prototypu.
Budowa
rozwiązania
finalnego.
Wdrożenie.
RAMY
PROJEKTU.
PLAN
DZIAŁANIA.
. .

RAMY
PROJEKTU.
PLAN
DZIAŁANIA.
. .
* Zrozumienie
wyzwania.
Badania.
Poszerzanie
myślenia.
Poszukiwanie
insightów.
* Ideacja.
Strategia
działania.
Pierwszy
prototyp.
* Testowanie
prototypu.
Definicja opcji.
Budowa drugiego
prototypu.
* Testy drugiego
prototypu.
Budowa
rozwiązania
finalnego.
Wdrożenie.

Wykorzystajcie mapę interesariuszy
do identyfikacji oraz zaplanowania,
które instytucje, osoby i miejsca są
zaangażowane w firmę.
Te, które mają najsilniejszy związek
z projektem powinny zostać
umieszczone bliżej środka,
a te z najsłabszym związkiem
na obrzeżach mapy.
słaby
związek
silny
związek
Mapa interesariuszy.

Przykład.
wybrani
interesariusze

Zbudujcie mapę interesariuszy
dla projektu. Wybierzcie Waszym
zdaniem 5 najważniejszych grup
interesariuszy, którzy powinni
być poddani dalszej analizie
w tym projekcie.
słaby
związek
silny
związek
Zadanie.
Czas: 20 min

„Im częściej wymieniasz myśli z klientem,
tym jaśniejsze staje się to co robisz”
John Russell, Harley Davidson

Faza empatii, to sposób na zakorzenienie
się w potrzebach klienta. My w tym
projekcie realizowaliśmy:
Badania.
OBSERWACJA.
SHADOWING.
SERVICE
SAFARIS.
WYWIAD
KONTEKSTOWY.
ETNOGRAFIA.
(także mobilna)
DZIENNIKI.
BLOGI
.
WARSZTATY
KO-KREATYWNE.
STANIE SIĘ
UŻYTKOWNIKIEM.
• Badania Mystery Client - pięć osób.
• wcielili się oni w przedsiębiorców, którzy w różny
sposób kontaktowali się z UPRP. Zadaniem
dwójki z nich było dowiedzieć się w jaki sposób
mogą chronić własność intelektualną stworzoną
w przedsiębiorstwie, a pozostałe trzy osoby
udały się do UPRP w celu uzyskania informacji
na ten temat.
• Shadowning
• Shadowing przeprowadzono w 4 różnych
pokojach: Departament Zgłoszeń, Kancelaria,
Informacja, Czytelnia
• Indywidualne wywiady pogłębione
• Łącznie zostało przeprowadzonych 46
wywiadów pogłębionych:
• 11 z pracownikami UPRP
• 32 z klientami UPRP

Badania.
Poczytajcie, co
ludzie mówili.
RAMY
PROJEKTU.
PLAN
DZIAŁANIA.
. .

Zdefiniujmy problem.
RAMY
PROJEKTU.
PLAN
DZIAŁANIA.
. .
* Zrozumienie
wyzwania.
Badania.
Poszerzanie
myślenia.
Poszukiwanie
insightów.
* Ideacja.
Strategia
działania.
Pierwszy
prototyp.
* Testowanie
prototypu.
Definicja opcji.
Budowa drugiego
prototypu.
* Testy drugiego
prototypu.
Budowa
rozwiązania
finalnego.
Wdrożenie.

procedury
przepisy
działy
projekty
finanse
cele
organizacja
doświadczenia
interakcje
punkty styku
procedury
systemy
Myślenie
„od wewnątrz
na zewnątrz”.

doświadczenia
interakcje
punkty styku
procedury
systemy
Myślenie
„od zewnątrz
do wewnątrz”.

PERSONA
- prosty sposób
na koncentrację
na użytkowniku.

Myślenie projektowe każe
nam zacząć do użytkownika…
doświadczenia
interakcje
punkty styku
procedury
systemy
ORGANIZACJA

Persona – narzędzie (element procesu).
MŁ. MECHANIK
KACPER GÓRNY, 22„Lubię się wykazać,
zwłaszcza przed
kolegami z pracy”
Singiel. Od zawsze ciągneło go do samochodów. Wiedział, że chce iść do technikum
motoryzacyjnego i kształcić się na mechanika. W każde wakacje, pracował w warsztacie
aby zdobyć doświadczenie. Od roku pracuje w warsztacie Audi w Katowicach. Lubi
pracować ze starszymi mechanikami, którzy są dla niego kopalnią wiedzy. W perspektywie
2-3 lat myśli o wyjeździe do Niemiec. Trochę boli go niska pensja – 2 500 złotych brutto,
więc kiedy tylko może, bierze nadgodziny.
W czasie wolnym ściga się na gokartach i jeżdżi na rowerze. Kilka razy w roku bierze udział
w rajdach samochodowych jako pilot. Lubi rywalizację.
Głodny wiedzy. Lubi się uczyć, zwłaszcza gdy tą wiedzą może później
zaimponować kolegom z pracy. Preferuje szkolenia praktyczne, kiedy
może sam rozmontować części, naprawić problem - w taki sposób
najlepiej zapamiętuje nową wiedzę. Nie zawsze na szkoleniu można
jednak przećwiczyć naprawę.
Boi się, że nic nie zapamięta gdy tylko siedzi i słucha na szkoleniu,
Dodatkowo nie jest pewny jak Mistrz będzie go rozliczał z udziału w
szkoleniu.
Lubi mieć wszystko zaplanowane z wyprzedzeniem dlatego denerwuje
go, że do ostatniej chwili nie wie kiedy i na jakie szkolenie pojedzie.
Często wyjeżdza w nocy z Katowic aby dotrzeć na czas.
Chciałby móc zaimponować wiedzą starszym kolegom
i Mistrzowi. Lubi rywalizację, chciałby wiedzieć jak jego wyniki
z post testów plasują się na tle innych mechaników w Polsce.
Zastanawia się czy dla szefa byłby to argument za podwyżką
i awansem?
Chciałby aby rozwiązaywanie problemów podczas szkolenia
miały znamiona rywalizacji – np. która grupa pierwsza rozwiąże
dany problem?
W domu nie korzysta z laptopa , najczęściej czyta blogi i ogląda
materiały na komórce w drodze do i z pracy.
ZAWODOWY
MECHANIK.
GŁODNY
WIEDZY.
PRAGMATYK.
PRACUJE W
KATOWICACH.
2 500 BRUTTO. KINESTETYK.
LUBI
RYWALIZACJĘ.
Grupowa praca nad
rozwiązywaniem konkretnych
problemów.
Możliwość wymiany
doświadczeń z innymi.
Koncentracja na praktycznych
aspektach szkolenia.
Praktyczne materiały ze
zdjęciami krok po kroku.
Wprowadzenie elementów
rywalizacji.
Większe zaangażowanie
uczestników w szkolenie
(trener moderatorem).
Pakiet powitalny (informacja
o możliwościach rozwoju).

DIAGNOSTA
JAN ZIELNY, 35„Teoria a praktyka
dwa różne światy…”
Żonaty, ma dwoje dzieci. Żona pracuje w biurze, w tym samym salonie. Od dzieciństwa
zafascynowany motoryzacją i kolejnictwem. Dużo czyta, ogląda filmiki na You Tube, jeździ
na spotkania miłośników kolejnictwa. W weekendy majsterkuje i pracuje w ogrodzie. Lubi
znać się na rzeczy. Urodzony lider, ma posłuch w grupie. Od 8 lat pracuje w tym samym
salonie w Poznaniu, zna wszystko i wszystkich. Lubi brać pod swoje skrzydła młodych i
uczyć ich wszystkiego co potrafi. Na zarobki nie narzeka, chociaż gdy szykują się większe
wydatki bierze nadgodziny. Marzy mu się wizyta w fabryce Volkswagena w Niemczech.
Żyje pracą.
Szkolenia nie wnoszą dla niego nic nowego, czasami ma wręcz
wrażenie, że wie więcej niż prowadzący. Tym bardziej, że szkolenia
to często powtórzenie materiałów dostępnych na GTO. Najwięcej
problemów w salonie jest z elektroniką i brakuje mu szkoleń z tego
obszaru, nie ma również szkoleń eksperckich na jego poziomie.
Raz w tygodniu jest w GTO, na bieżąco sprawdza sobie szkolenia.
Zawsze robi pre-test i dokładnie czyta wszystkie materiały ze szkoleń.
Uczy się też dużo samodzielnie, śledzi nowinki. Denerwuje go, że na
szkolenia przychodzi dużo nie przygotowanych osób, które
przeszkadzają innym. Sam, nawet gdy przyjeżdzał na szkolenia bardzo
zmęczony, zawsze starał się uważać.
Potrzebuje szkoleń z nowości, problemów w serwisie i ciężkich
kwestii. Chciałby mieć więcej kontaktu z osobami z działu
techniki, które są praktykami. Chciałby aby trenerzy
przygotowywali plan szkolenia w oparciu o bieżące problemy
w salonach. Zna swoją ścieżkę, ale przez długi czas nie
wiedział, że może się sam przez GTO zgłaszać na szkolenia.
Lubi szkolenia połączone z jazdami testowymi takie jak
szkolenie Passat - tego mu naprawdę brakowało wcześniej jak
wychodziły nowe modele aut.
Materiały ze szkolenia chciałby dostawać drogą elektroniczną,
tak, żeby zawsze móc do nich zajrzeć ,nawet przez komórkę.
LIDER. 9 LAT W
SALONIE.
ANALITYK.
POZNAŃ.
LUBI UCZYĆ. ANALITYK.
MIŁOŚNIK
KOLEJNICTWA.
Możliwość zgłaszania pytań
przed szkoleniem.
Dostęp do ekspertów na
szkoleniu.
Prowadzenia szkolenia przez
trenerów obeznanych z
praktycznymi aspektami.
Odpowiedni poziom wiedzy
uczestników - obecność na
szkoleniu tylko po zaliczeniu
pre-test
Praca na trudnych i niestan-
dardowych problemach.
Szkolenia dla ekspertów.
Moderacja wymiany wiedzy
podczas szkolenia.
Dostęp do najnowszej wiedzy.

KLIENT
Obszary
frustracji
Job to
be done
Pożądane
korzyści

Poszukiwanie propozycji wartości.
KLIENT
Źródło: www.businessmodelgeneration.com

PROPOZYCJA WARTOŚCI
Produkty
i usługi
Generatory
korzyści
Reduktory
niedogodności
Korzyści
Niedogodności
Praca do
wykonania
Źródło: Value Proposition Canvas,
Aleksander Osterwalder
Propozycja wartości jest odpowiedzią na potrzebę.
UŻYTKOWNIK

Każda grupa stworzy dwie persony,
wykorzystując narzędzie.
Nie musicie pisać. Rysujcie Wasze
myśli. Chodzi o to, byście dobrze
zrozumieli klienta.
Spointujcie to jedną propozycją
wartości dla tego użytkownika.
Zadanie.
Czas: 30 min

Cały czas jesteśmy w drugiej fazie projektu.
RAMY
PROJEKTU.
. .DEFINE.DISCOVER. DELIVER.DEVELOP.
RAMY
PROJEKTU.
. .
* Zrozumienie
wyzwania.
Badania.
Poszerzanie
myślenia.
Poszukiwanie
insightów.
* Ideacja.
Strategia
działania.
Pierwszy
prototyp.
* Testowanie
prototypu.
Definicja opcji.
Budowa drugiego
prototypu.
* Testy drugiego
prototypu.
Budowa
rozwiązania
finalnego.
Wdrożenie.
PLAN
DZIAŁANIA.

Jakość usług ocenia się
przez różnicę między sposobem ich
świadczenia a oczekiwaniami Klientów.

Korzystanie z usług jest
rozłożone w czasie i ten czas
ma znaczenie zarówno dla
oczekiwań jak i dla wrażeń.
OSADZENIE W CZASIE
Człowiek doświadcza usługi
w różnych punktach kontaktu i
one także zostawiają określone
wrażenie.
PUNKTY INTERAKCJI

+
Logika projektowania usług.

Źródło: Managing the co-creation of value, Adrian F. Payne & Kaj Storbacka & Pennie Frow
Procesy
klienta
Procesy
dostawcy
Procesy
interakcji
UCZENIE SIĘ PRZEZ KLIENTA
DOŚWIADCZENIA WYNIKAJĄCE Z RELACJI
emocje poznanie zachowanie
PROJEKTOWANIE OBSZARÓW WSPÓŁ-TWORZENIA I BUDOWANIA RELACJI
szanse na
współtworzenie wartości
planowanie
wdrożenie
i pomiar efektów
UCZENIE SIĘ PRZEZ ORGANIZACJĘ
Jeden slajd nieco bardziej teoretyczny.

Każda grupa stworzy mapę ścieżki
klienta, definiując wszystkie fazy, które
nasz klient musi przejść,
żeby uzyskać ochronę patentową.
Skoncentrujcie się w pierwszej
kolejności na definicji kroków
w ścieżce klienta.
W kolejnym kroku ustalcie emocje,
których nasz klient doświadcza
na każdym z tych kroków.
Zadanie.
Czas: 45 min

No, to zdefiniujmy, gdzie naprawdę leży problem.
RAMY
PROJEKTU.
PLAN
DZIAŁANIA.
. .
* Zrozumienie
wyzwania.
Badania.
Poszerzanie
myślenia.
Poszukiwanie
insightów.
* Ideacja.
Strategia
działania.
Pierwszy
prototyp.
* Testowanie
prototypu.
Definicja opcji.
Budowa drugiego
prototypu.
* Testy drugiego
prototypu.
Budowa
rozwiązania
finalnego.
Wdrożenie.

Zadanie.
Każdy indywidualnie pisze definicję
problemu, który chce rozwiązać
w tym projekcie. Skoncentrujcie się na
mapie ścieżki klienta. Niech ten
problem wynika z niej.
Pokażcie sobie wzajemnie
zdefiniowany problem. Zbudujcie
wspólną definicję problemu, który
rozwiązujecie.
Czas: 3 min
Czas: 15 min

Stwórzmy pomysł, jak powinno to działać.
RAMY
PROJEKTU.
PLAN
DZIAŁANIA.
. .
* Zrozumienie
wyzwania.
Badania.
Poszerzanie
myślenia.
Poszukiwanie
insightów.
* Ideacja.
Strategia
działania.
Pierwszy
prototyp.
* Testowanie
prototypu.
Definicja opcji.
Budowa drugiego
prototypu.
* Testy drugiego
prototypu.
Budowa
rozwiązania
finalnego.
Wdrożenie.

Każdy indywidualnie pisze na pięciu różnych
karteczkach pięć pomysłów, co powinno być
zrobione, żeby rozwiązać ten problem.
Przedstawcie sobie wzajemnie te pomysły.
Pogrupujcie je w grupy pomysłów podobnych.
Poukładajcie te pomysły na mapie ścieżki
klienta i sprawdźcie, które etapy tak naprawdę
poprawiacie.
Zweryfikujcie, czy te pomysły niwelują
wszystkie obszary niskiej satysfakcji
użytkownika.
Ustalcie wspólną wizję usługi.
Zadanie.
Czas: 30 min

Wizja, wizją, ale to
prototyp, sprawdzi,
czy podobnie myślicie.

Funkcja
Look & Feel
Wdrożenie
Integracja
Jaka jest rola prototypu?
Pokazanie prototypu w kontekście.
Czy i jak to będzie działało od strony
operacyjnej/technicznej?
Weryfikacja możliwości wdrożeniowych.
Jakie elementy, o czym należy myśleć.
Przed ćwiczeniem powiedzieć o narzędziach.
Interakcje użytkownika z prototypem.
Jak użytkownik będzie się czuł
korzystając z rozwiązania?
Prototyp = eksperymentowanie, nie zgadywanie.

Zastanówcie się wspólnie jak ta usługa powinna
wyglądać. Zbudujcie makietę
usługi. Posługujcie się figurką LEGO jak
żywym człowiekiem, tym który korzysta
z usługi i tym, którego spotyka w trakcie
korzystania z usługi.
Zadanie
Czas: 45 min

Skuteczne testowanie prototypu
> Pozwól użytkownikowi myśleć na głos i nagrywaj to.
> Filmuj wykorzystanie i interakcje z prototypem.
> Notuj komentarze.
> Zadaj dodatkowe pytania po zakończeniu testu.
> Zapytaj „dlaczego” aby zrozumieć przyczyny problemów.
> Priorytetuj feedback.
> Dokumentuj jak Twój prototyp się zmienia
(może trzeba będzie wrócić do wcześniejszych rozwiązań).

Skuteczne testowanie prototypu.
> Zrób więcej niż jeden prototyp.
> Przetestuj sam prototyp zanim dasz go użytkownikowi.
> Testuj prototyp z grupą docelową.

Na co uważać?
> Zbyt dopracowane prototypy.
> Overpromise.
> Przekonanie, że jest to finalny projekt.
> Poczucie, że jest to strata pieniędzy.
> Długi czas tworzenia prototypów.

LINIA WIDOCZNOŚCI
Service Blueprint.
ORGANIZACJA
UŻYTKOWNIK

Podsumowując.
RAMY
PROJEKTU.
PLAN
DZIAŁANIA.
. .
* Zrozumienie
wyzwania.
Badania.
Poszerzanie
myślenia.
Poszukiwanie
insightów.
* Ideacja.
Strategia
działania.
Pierwszy
prototyp.
* Testowanie
prototypu.
Definicja opcji.
Budowa drugiego
prototypu.
* Testy drugiego
prototypu.
Budowa
rozwiązania
finalnego.
Wdrożenie.
Żeby zakończyć proces sukcesem…

Żeby zakończyć proces sukcesem…
Ustal na początku cele oraz KPI i przez cały
czas koncentruj uwagę na ich realizacji.
Włącz w proces użytkowników.
Zaangażuj organizację w tworzenie rozwiązań.
Jak najszybciej przejdź do fazy prototypowania
i testowania rozwiązań.
Stale rozwijaj powstałe koncepty.

(School of Form)
Działajmy!
Rafał Kołodziej
rafal.kolodziej@greenhat.pl

Projektowanie usług / Service Design

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Projektowanie usług / Service Design

Similar to Projektowanie usług / Service Design (20)

More from School of Form

More from School of Form (11)

Projektowanie usług / Service Design

Editor's Notes