・一般的話，會認為現場的稼動率為「越高越好」。但是另一方面，卻完全沒有理解關於「危險稼動率」這件事。 ・現實的話，要到達應有的處理能力是需要時間的。在到達應有的處理能力之前，會提高有經驗的人的負擔。 ・對於Leader層、和經驗者的支援體制，是在組織成長中不可或缺的東西。自動的促進公司方向性成長，緩和Leader層的負擔。

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公司的成長和製作生產線的管理
１．最合適的稼動率的管理（從「等待理論」衍伸）
２．確保組織的成長和利益率
３．組織自動成長的結構

2. - 1 -
【一般的損益分岐表】
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・超越損益分歧點的話，才會有利益。
・銷售數量增加的話，營業額和利益也會增加。
損益分岐点
金
額
銷售數（個數）
營業額＝單價×數量
固定費
成本＝固定費＋變動費
粗利
變動費
１．最合適的稼働率的管理

3. - 2 -
【稼働率的話越高越好？】
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・一般的話，會認為現場的稼動率為「越高越好」。
・但是另一方面，卻完全沒有理解關於「危險稼動率」這件事。
損益分岐点
金
額
銷售数（個數）
拿到的案子越多(營業額)，
稼動率會越高。
危険稼働率！？

4. - 3 -
参考：關於「排隊理論」 １
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這是理解危険稼働率的理論
常被活用在於物流業、製作生產線或者是服務業和網路的基礎設計中。
http://d.hatena.ne.jp/CUSCUS/20070201
http://park18.wakwak.com/ cea/computer-hint/comp1001/comp1001-2.htm
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20071119/287567/

5. - 4 -
参考：關於「排隊理論」２
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因為數學式相當複雜，所以被作為可以simulation的software來活用。
生産・物流・ Process simulation software ＷＩＴＮＥＳＳ
http://www.engineering-eye.com/WITNESS/

6. - 5 -
参考：關於「排隊理論」３
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『稼働率如果增加了２０％、等待時間增加了２倍』
也就是說・・・
効率的低下急遽發生。

7. - 6 -
【做出製作生產線的損益分岐表】
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・越靠近危險稼動率的話，效率下降，利益減少。
金
額
危険稼働率
損益分岐点
金
額
固定費
製作生產線
和商品販售的
model不同
最合適
稼働率

8. - 7 -
【做出製作生產線的損益分岐表】
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・為了增加利益，提升整體的業務效率和品質是必要的。
・增員的話，請注意不要讓整體的業務效率降低。
增員的話，
固定費會增加。
根據教育、研修
來提升技能。
增加有經驗的
員工的話效率提升。
沒有經驗的員工
增加的話效率會下降。
危險稼動率上升的話，
較容易獲得利益。

9. Ａ
Ｃ
Ｂ
- 2 -
【做出製造現場的損益】
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・營業金額的話，就像是方塊一樣堆上去的。
・原則上「處理能力的高低」來決定損益。
金
額
工作量
營業金額＝案件Ａ＋Ｂ＋Ｃ
成本
成本＝加班費、電費
處理能力＝人数×能力

10. - 3 -
【處理能力的高低來決定損益
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・處理能力越高，越容易獲得利益。
Ａ
Ｃ
Ｂ
固定費
處理能力＝人數×能力
Ａ
Ｃ
Ｂ
固定費
處理能力

11. Ｄ
Ｅ
- 4 -
【擴大規模和収益的關係１】
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・如果依照理論值來考慮的話，根據增員的比例，收益也會成比例增加。
Ａ
Ｃ
Ｂ
金
額
工作量
增員的話成本上升
平均加班費：理論値
理論値
增員的話提升處理能力

12. Ｄ
Ｅ
- 5 -
【擴大規模和收益的關係２】
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・現實的話，要到達應有的處理能力是需要時間的。
・在到達應有的處理能力之前，會提高有經驗的人的負擔。
Ａ
Ｃ
Ｂ
金
額
工作量
負擔集中在有經驗的人話，加班
的情況就越常發生。
(有經驗的人加班越多?)
但是如果增加的是經驗比較少的新人，新人
比率太高的話，組織會變得複雜且效率低落。
像理論值那樣的提升處理能力是不可能的。
根據增員提升處理能力:現實
到達理論值的程度需要時間。

13. Ｄ
Ｅ
- 6 -
【擴大規模和收益的關係３】
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・規模擴大時，同時也會伴隨著「效率的低下」和「對於經驗者的負擔。」
・如果事業計劃裡有考慮這種情況的話，增員的計畫才能成功。
Ａ
Ｃ
Ｂ
金
額
仕事量
２．對於經驗者的支援
・採用時要注意新人和經驗者的平衡。
・為了快速使其戰力化的教育研修。
・現場的Backup、 Management強化
理論値
×
１．防止効率低下的策略
・不要讓負擔過度集中在一個人身上的
功夫、狀況判斷
・人事勞動的、心理的support體制。
・培養現場Leader層的計畫。

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固定費
金
額 根據增員
成本增加。
・防止効率低下的策略為、和「提升危険稼働率」同樣的思考方向。
１．防止効率低下的策略

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２．對於経験者的支援
・不要讓負擔過度集中在一個人身上的功夫
、狀況判斷
・人事勞動的、心理的support體制。
・培養現場Leader層的計畫。
年輕社員
【組織的成長和Leader層的負擔】
當然，如果組織的成長期的話，
負擔都會集中在Leader層。
・對於Leader層、和經驗者的支援體制，是在組織
成長中不可或缺的東西。
３．組織自動成長的結構

16. - 2 -
公司的理念、中長期的目標
作為事業戦略的路線
短期的經營計畫
Production Management
稼働率的管理
教育・研修、評價制度
個人的目標管理
每天的業務、明確的任務
預定要成長成
Mission, Vision, Value
個為主的公司
１．和實現理念有關的案件。
２．Ｇｒｏｕｐ裡的貢獻和存在感。
實現理念的Process。
要讓公司成長的努力。
基本管理的ｋｎｏｗ ｈｏｗ
公司和個人的成長的相乘效果。
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年輕社員
【組織自動成長的結構】
・自動的促進公司方向性成長，緩和Ｌｅａｄｅｒ層的負擔。
中
長
期
短
期
３．組織自動成長的結構

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【整理】
１．有屬於對於經營最合適的稼動率。並不一定要以１００％為目標。
２．組織的成長期效率較為低下，會增加經驗者的負擔。
採取良好的平衡和對於Ｌｅａｄｅｒ層的ｓｕｐｐｏｒｔ是不可或缺的。
３．在理念上明確的訂出方向性，讓組織自動的成長。
這裡的話，只有「現場的管理」ｂａｌａｎｃｅ感覺。
考慮業界動向、和其他公司的競爭的ｂａｌａｎｃｅ感覺。
經營Ｌｅｖｅｌ的
Ｂａｌａｎｃｅ
這裡的感覺如果在Ｌｅａｄｅｒ層裡
也有的話，組織會強大！