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Curso de formação de analista de negocio 3.0 (Fundamentos da Análise de Negócio)

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Este material é parte do curso de Formação de Analista de Negócio 3.0. Ele apresenta e discute os fundamentos da Análise de Negócio baseado no Guia BABOK 3.

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Curso de formação de analista de negocio 3.0 (Fundamentos da Análise de Negócio)

  1. 1. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br @rildosan | Versão: 9.0 | 2015 | #faneweb FAN Formação Analista de Negócio 3.0 Fundamentos da Análise de Negócio Rildo Santos (@rildosan) Treinamento | Consultoria | Mentoria Rildo Santos (@rildosan) rildo.santos@etecnologia.com.br rildosan@rildosan.com www.etecnologia.com.br skype: rildo.f.santos
  2. 2. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Mentoria Nossos Serviços Treinamento Consultoria Desenvolver e capacitar pessoas Desenvolver habilidades Pessoas capacitadas Pessoas habilitadas Necessidades e Expectativas eTecnologia oferece um conjunto de serviços com objetivo de transformar e gerar valor para as organizações: Resultados e Valores Ganhos: Eficiência e Eficácia Ganho: Efetividade 2 Transformação de resultados Melhoria de Desempenho da Empresa
  3. 3. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Formação de Analista de Negócio 3.0 3 Por quê fazer o curso de Formação de Analista de Negócio 3.0 ? Em tempos difíceis e de desafios os profissionais devem estar preparados para ser mais eficientes, eficazes e entregar valor. Para enfrentar estes cenários somente conhecer tecnologia não é suficiente é preciso conhecer o negócio, saber identificar necessidades, problemas e oportunidades, entender as partes interessadas e garantir a entregar valor. A análise de negócio pode ajudar na superação dos desafios e dificuldades apresentando práticas e técnicas que facilitam o desenvolvimento de soluções que habilitam o alcance de metas e objetivos e melhoria de resultados. Você está preparado para enfrentar os desafios? Você está pronto para entregar valor ? Para saber maiores detalhes clique no link: http://www.etecnologia.com.br/fan.html O curso tem duas partes, a primeira se concentra em explanar os fundamentos da Análise de Negócio e a segunda foca em demonstrar como aplicar práticas e técnicas de Análise de Negócio para entregar valor. Turmas abertas e in-company
  4. 4. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Consultoria e Treinamento 4 eTecnologia é uma empresa especializada em Análise de Negócio, ela é capaz de prover o que existe em mais avançado em Análise de Negócio: Implantação de Escritório de Negócio: É uma área focada 100% do tempo em Governança, Gestão de Demandas e Análise de Negócio. Os objetivos principais do escritório é fazer entrega de valor para sustentação da empresa através da aplicação de práticas e técnicas de análise de negócio e melhorar o proveito das oportunidades. Mentoria para Equipe de Análise de Negócio Ter uma equipe de Análise de Negócio preparada para enfrentar desafios e de alto desempenho é vital para empresa atingir objetivos e metas. Utilize os serviços de mentoria para preparar, desenvolver e transformar sua equipe em uma equipe de resultado. Consultoria Treinamento (Turmas Abertas e In-company) Formação Analista de Negócio 3.0 Esta formação apresenta os fundamentos da Análise de Negócio e demonstra como aplicar práticas de análise de negócio para entrega de valor para as partes interessadas. Formação ideal para quem deseja atuar como Analista de Negócio. Contato: Rildo Santos (@ rildosan) rildo.santos@etecnologia.com.br treinamento@etecnologia.com.br www.etecnologia.com.br www.etecnologia.com.br/an Curso de Análise de Negócio para Equipe Ágil Não basta ser ágil para entregar valor a equipe ágil deve conhecer o negócio. Este workshop prepara a equipe ágil para falar a linguagem de negócio e melhorar a entrega de valor para os clientes.
  5. 5. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Autor: Rildo Santos (@rildosan) rildosan@rildosan.com rildo.santos@etecnologia.com.br www.etecnologia.com.br www.etecnologia.ning.com www.facebook.com/rildosan Rildo Santos (@rildosan) é consultor, estrategista, mentor, coach, facilitador, palestrante, instrutor, escritor e empreendedor. Atua com Pessoas, Inovação, Planejamento Estratégico, Processos, Gestão, Análise de Negócio, Liderança, Empreendedorismo, Tecnologia da Informação e Métodos Ágeis. É Administrador de Empresas, Especialista em Didática do Ensino Superior e Mestrando em Engenharia da Software pelo Mackenzie. É certificado ITIL, instrutor Oficial certificados em Cobit e Cobit Game, CSM, CSPO e instrutor Java. 5
  6. 6. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Compartilhamento de Conhecimento: Compartilhamento de conhecimento é parte da missão da aTecnologia: Contribuir para que nossos clientes, profissionais, professores e alunos alcancem melhorias de desempenho e para que elas sejam duradouras, substanciais e sustentáveis. Publicamos nossas ideias para ajudar disseminar práticas da gestão, ser fonte de inspiração e facilitar a tomada de decisão. * Mais de 1.000.000 de views 6 http://pt.slideshare.net/ridlo/presentations :
  7. 7. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br O programa Menos Papel, Mais Árvores®, é uma ação, com objetivo de estimular o consumo sustentável de papel dentro das organizações. Programa: “Menos Papel, Mais Árvores ®” Qual é o mundo que queremos ? O primeiro passo para criar um mundo melhor, é saber qual tipo de mundo que queremos ter e qual tipo que deixaremos de herança para as próximas gerações. Nossa missão: É buscar pelo equilibro do homem, da tecnologia e do meio ambiente. Para cumprir esta missão é necessário: mobilizar, conscientizar, comprometer e AGIR. Quer participar ? - Reduza o uso de papel (e de madeira) o máximo possível. - Só imprima se for extremamente necessário. - Evite comprar produtos com excesso de embalagem. - Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel. - Use papel reciclado. 7
  8. 8. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 8 Objetivo do Curso: Curso de Formação de Analista de Negócio 3.0 O objetivo deste curso é prover capacitação para os participantes atuarem como Analista de Negócio, demonstrar práticas, técnicas e ferramentas que são necessárias para fazer a Análise de Negócio. Durante o curso será apresentado o Guia BABok® 3.0 (Corpo de Conhecimento de Análise de Negócio), que é considerado como guia de referência de Análise de Negócio. Será mostrado as áreas de conhecimentos, técnicas, tarefas e competências fundamentais do Analista de Negócio. Também será exibido uma visão prática e realista de Análise de Negócio nas organizações que vai além do Guia BABok 3.0 Será demonstrado através de Estudo de Caso como aplicar as técnicas de análise de negócio para desenvolvimento de soluções que permitem as organizações atingirem suas metas e objetivos.
  9. 9. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 9 Introdução a Análise de Negócio: A cada dia as organizações se tornam mais complexas, por conta de novas exigências dos clientes, por conta de consolidação, aquisição, fusão, da necessidade de reduzir custos, da competição global ou pela implementação de novas leis e regulamentações. Saber somente tecnologia já não é o suficiente, é preciso conhecer o negócio, entender suas reais necessidades, oportunidades, problemas, requisitos e partes interessadas. Você conhece o negócio ? Está preparado para entregar soluções que agregam valor ? Neste curso apresentaremos como Analista de Negócio pode utilizar as técnicas e práticas de Análise de Negócio, para desenvolver soluções que ajudam a organização atingir suas metas e objetivos. No primeiro módulo será explanado os fundamentos da Análise de Negócio, no segundo será apresentado e discutido a Visão de Negócio que é necessária para fazer a entrega de valor.
  10. 10. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Conteúdo 10 21 Fundamentos da Análise de Negócio Visão de Negócio Dividimos o conteúdo em três partes: - Primeira: Apresenta os Fundamentos da Análise de Negócio - Segunda: Explana e discute a Visão de Negócio que o Analista de deve ter. - Terceira: Demonstra como aplicar as práticas e técnicas de Análise de Negócio 3 Práticas de Análise de Negócio Fundamentos Ferramentas Técnicas Estudos de Casos e Exemplos Conhecimento Análise Comunicação e Interação Ícones utilizados neste Guia e seus significados:
  11. 11. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 11 Conteúdo: - Papel do Analista de Negócios nas empresas - Perfil do Analista de Negócio - O Guia BABok® 3.0 - Definição de Análise de Negócio - Quem é o Analista de Negócio - Áreas de Conhecimento - Técnicas de Análise de Negócio - Requisitos - Partes Interessadas - Ciclo de Requisitos e Design - Perspectivas - Competências do Analista de Negócio No final deste módulo, você deve: - Entender porque as empresas precisam de um profissional focado na solução de problemas - Conhecer o Guia BABok 3.0 - Saber quais são as áreas de conhecimento e técnicas de análise de negócio - Quais são as competências do Analista de Negócio - Saber como Analista de Negócio pode contribuir para geração de valor 1º. Módulo Fundamentos da Análise de Negócio: Analista de Negócio 3.0 Formação 1 Fundamentos da Análise de Negócio Fundamentos Conhecimento
  12. 12. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 12 Parte 1 Como o Analista de Negócio pode atuar nas organizações Papel do Analista de Negócios nas Organizações
  13. 13. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 13 Integração das Áreas de Negócio Na maioria das empresas podemos encontrar áreas de negócio trabalhando isoladas, como se fossem empresas independentes, isto é conhecido como silos empresariais. Estes silos provocam entropia[1] (medida da variação ou desordem em um sistema),cada área de negócio defende seus interesses, definindo seus próprios objetivos e prioridades. Geralmente silos empresariais e disputas internas de poder provocam destruição de valor. Em algumas empresas existem um “verdadeiro cabo de guerra” entre as áreas de negócio e área de tecnologia da informação para demonstrar quem manda e quem obedece... Qual profissional trabalha para integrar e criar sinergia entre as áreas? Papel do Analista de Negócios nas Organizações: Tecnologia da InformaçãoÁreas de Negócio [1] (Física) medida atrelada à quantidade de energia interna não-utilizável ou perdida dadas as transformações ocorridas no sistema no que concerne à viabilidade de produzir trabalho. A parcela da energia interna de um sistema não disponível para produzir trabalho é dada pelo produto da entropia pela temperatura absoluta do sistema (pelo produto T.S).
  14. 14. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 14 Gerenciamento das “Demandas de Negócio” Como melhorar a capacidade para atender as demandas de negócio? Quem é responsável por equilibrar as DEMANDAS de Negócio e a CAPACIDADE de entrega das áreas ? Como reduzir o “gap” da capacidade da TI ? Backlog Papel do Analista de Negócios nas Organizações:
  15. 15. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 15 Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Requisitos Segundo Peter Drucker: "60% dos problemas das empresas resultam de falhas na comunicação“ Papel do Analista de Negócios nas Organizações: Problemas com entendimento dos requisitos, estão ligados na maioria das vezes com uma comunicação “precária” e falha. A comunicação é essencial para entrega de valor. Não importa quão bem uma solução seja feita, se ela não atender as necessidades de negócio dificilmente ela gerará valor. - Quem trabalhar para melhorar eficiência da comunicação?
  16. 16. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 16 Demonstrando ROI (Retorno sobre Investimentos) A maioria da organizações têm diversos projetos no seu portfólio, mas, dificilmente elas conseguem dizer com precisão quais projetos são viáveis e quais vão gerar valor agregado “real” para o negócio. Papel do Analista de Negócios nas Organizações: Quem é responsável por fazer as análises de viabilidade dos projetos?
  17. 17. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Representando os Clientes 17 Todas as organizações tem clientes, eles podem ser internos ou externos. Os clientes geram demandas de negócio, tais como: - Um novo sistema - Uma nova funcionalidade em um sistema que já existe - Mudanças, devido a uma nova regulamentação - Solicitação de correções de defeitos e falhas que surgem nos sistemas. Um representante do cliente, é aquele profissional que vai “brigar” internamente para que a demanda do cliente seja entregue na data combinada, com custo certo e com a qualidade esperada. Não estamos falando do Gerente de Projeto, profissional que é responsável pela execução do projeto. Estamos falando do profissional que está próximo e escuta o cliente. É aquele que conhece o negócio do cliente, sabe das necessidades, dos problemas e das oportunidades. Papel do Analista de Negócios nas Organizações: - Quem representa o cliente ? - Quem é a voz do cliente ? - Quem é responsável por gerar valor agregado ao cliente ?
  18. 18. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Desenvolvendo Solução de Negócio (Business Development Solutions - BDS) 18 Para ser competitiva e fugir dos “commodities” as empresas tem que buscar novas soluções de negócio que atraia novos e retenha clientes, mas que tenham uma boa rentabilidade. Para desenvolver boas soluções de negócio o Analista de Negócio deve primeiro conhecer bem o negócio da empresa e utilizar a práticas de Análise de Negócio como a principal ferramenta para gerar resultado, gerar valor. - Entender o negócio principal da organização - Conhecer as partes interessadas (internas e externas) - Saber quem são os clientes (conhecer as necessidades, preocupações e expectativas) - Trabalhar com orientação a resultados - Trabalhar em equipe e de forma colaborativa - Utilizar boas práticas e técnicas de Análise de Negócio Quem é responsável pelo desenvolvimento de novas soluções de negócio? Papel do Analista de Negócios nas Organizações:
  19. 19. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br O Analista de Negócio é um profissional que tem Conhecimento do Negócio e Competências suficientes para entrega valor e ajudar o negócio atingir metas e objetos. Integração – Facilitando a integração entre as áreas de negócio e TI. Promover a sinergia entre as áreas de negócio e TI Comunicação - Aprimorando a comunicação entre as áreas de negócio e TI: - Ajudando as partes interessadas a externar suas reais necessidades Demanda – Melhorando a capacidade de TI de atender as demandas de negócio no prazo certo (requerido pelo negócio), custo certo e com qualidade esperada. Clientes – Ser voz do cliente, ser o representante do cliente. É dar foco nas demandas do cliente, é agregar valor ao cliente. Projetos – Fazendo Análise de Viabilidade para saber quais projetos TI agregam valor ao negócio. Solução de Negócio - Desenvolvendo solução de negócio para vantagem competitiva e valor para o negócio. BABok®, Um Guia de Referência 19 Analista de Negócio Papel do Analista de Negócios nas Organizações:
  20. 20. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Qual é o perfil e área de atuação do Analista de Negócio ? Parte 2 20 Perfil do Analista de Negócio Função Papel Negócio TI TipoAtuação
  21. 21. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br - Analista de Negócio de Tecnologia da Informação trabalha no contexto da TI, ele atua com as demandas de TI, projetos de TI, é um facilitador do relacionamento entre TI e negócio e etc, 21 Perfis do Analista de Negócio Segundo Howard Podeswa (autor do livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista de Negócio: Existem dois tipos de perfis de Analista de Negócio: - Analista de Negócio que trabalha no contexto de negócio. Ele trabalha com as demandas de negócio e está envolvido com projetos de melhoria de processos, redução de custos, conformidade, mitigação de risco, novos produtos e etc Exemplo de Analisa de Negócio para atuar no negócio: A posição de analista de negócios tem como principal responsabilidade a prospecção e análise de empresas de alto potencial de crescimento, impacto social e alinhadas com o perfil de investimento da Empresa. Exemplo de Analisa de Negócio para atuar no negócio: Ser o representante da área de negócio dentro de TI para garantir que todas as necessidades do cliente sejam atendidas. Assegurar comunicação entre sistemas e negócio par que o cliente tenha toda a informação necessária dos seus respectivos projetos.
  22. 22. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br TI Solução: - TI 22 Perfil e Atuação do Analista de Negócio Função Trabalha 100% do tempo com Análise de Negócio e afins Papel Trabalha de forma pontual ou parcial com Análise de Negócio e afins Negócio Soluções: - TI - Processos - Pessoas - Organização PerfilAtuação O Perfil do Analista de Negócio: Cargo ou Papel
  23. 23. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br O Perfil do Analista de Negócio: Cargo ou Papel 23 Cargo Papel Profissional que atua 100% do tempo com Análise de Negócio. Análise de Negócio Profissional que atua em parte do tempo ou de forma pontual, geralmente em projetos ou em demandas que exigem práticas de Análise de Negócio. São Donos do Produto (PO), Scrum Masters, Desenvolvedores, Gerentes de Produto, Analistas de Sistemas, Analistas de Requisitos, Analistas de Testes, Arquitetos de Software e etc que eventualmente desempenham o papel de Analista de Negócio. Eles podem atuar em uma área em especifico, como vendas, ou em toda a organização. Algumas empresas ainda não sabem como incluir o Analista de Negócio dentro da empresas. Existem dois caminhos para fazer a inclusão ou adoção do Analista de Negócio: - O primeiro caminho: É contratar ou promover uma pessoa para ocupar cargo de Analista de Negócio, o cargo deve ser registrado, pois existe CBO (Classificação Brasileira de Ocupações) para o Analista de Negócio. - Segunda caminho: A empresa pode optar por adotar o papel de Analista de Negócio, neste caso qualquer profissional com conhecimento em Análise de Negócio e competências necessárias poderá desempenhar o papel. Não existem o melhor caminho ou caminho certo, cada empresa tem que avaliar sua necessidade e tomar a decisão. Muitas empresas começam com o papel de Analista de Negócio e ao longo do tempo e com a maturidade e experiência acabam adotando o cargo de Analista de Negócio.
  24. 24. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 24 Parte 3 Visão Geral do Guia BABOK 3.0
  25. 25. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 25 Esta parte apresenta um resumo do Guia BABOK versão 3. Como já escrevemos e aqui reforçamos, “O BABOK é a melhor referência de boas práticas de Análise de Negócio, é uma ferramenta fundamental para o Analista de Negócio.” Conhecer o conteúdo do Guia é essencial para desenvolvimento do trabalho de análise de negócio. Neste parte é apresentado uma visão geral do guia, contendo definição de análise de negócio e de analista de negócio, áreas de conhecimento; técnicas de análise de negócio; competências fundamentais e etc. Ainda é mostrado as novidades da versão 3, como framework BACCM (Business Analysis Core Concept Model), Requisitos & Design e Perspectivas (Ágil, Gestão de Processo de Negócio, Inteligência de Negócio e Arquitetura de Negócio) . Guia BABOK v3: Advertência: O Guia BABok® não deve ser interpretado como uma imposição de que todas as práticas descritas na publicação devam ser seguidas em todas as circunstancias. Ele não deve ser seguido no estilo “by the book”. Qualquer conjunto de práticas pode ser adaptado para condições especificas para melhor atender as necessidades de negócio de uma organização. O que é Guia BABOK® 3 ? Guia BABOK® 3 é Corpo de Conhecimento de Análise de Negócio, ele é mantido IIBA (Instituto Internacional de Análise) é considerado um padrão internacional reconhecido de prática para análise de negócios. Ele incorpora a conhecimento coletivo e a experiência de especialistas na área de todo o mundo. O objetivo principal do Guia BABOK® é definir a profissão de Analista de Negócio e fornecer um conjunto de práticas comumente aceitas. Ele ajuda os profissionais a definir as competências necessárias para desempenhar com efetividade o trabalho de análise de negócio. Guia BABOK® 3
  26. 26. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Definição de Análise de Negócio segundo o Guia BABOK 3.0: "A prática de viabilizar mudanças em organizações através da definição de necessidades e recomendação de soluções que entregam valor para às partes interessadas.“ Análise de Negócio permite que uma empresa possa articular as necessidades e as razões para a mudança, e para “projetar” e descrever as soluções que podem entregar valor. Análise de negócios é realizado em uma variedade de iniciativas dentro de uma empresa. As iniciativas podem ser estratégicas, táticas ou operacionais. Análise pode ser realizada em um projeto ou ao longo da evolução da empresa em ciclo de melhoria contínua. Ela pode ser utilizada para compreender o cenário atual, a definir o cenário futuro, e para determinar as atividades necessárias para alcançar o cenário futuro. Análise de Negócio pode ser realizada a partir de um diversificado leque de perspectivas. O Guia BABOK® descreve várias dessas perspectivas: Ágil, Inteligência Negócio (BI), Tecnologia da Informação, Arquitetura de Negócios, e de Gestão de Processos de Negócios. Uma perspectiva pode ser pensado como uma lente, através do qual o praticante de análise de negócios vê suas atividades de trabalho com base no contexto corrente. Uma ou muitas perspectivas podem ser aplicados a uma iniciativa, e as perspectivas delineado no guia não representam todos os contextos de análise negócio ou o conjunto completo de disciplinas de análise de negócios. Definição de Análise de Negócio 26
  27. 27. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Definição de Analista de Negócio segundo BABOK 3: “Um analista de negócios é qualquer pessoa que executa as tarefas de análise de negócios descrita no Guia BABOK®, não importa o seu cargo ou função organizacional. “ Veja a lista de alguns cargos, que geralmente fazem análise de negócio: • Arquiteto de Negócios, • Arquiteto de Soluções, • Consultor de Gestão, • Analista de Processos, • Gerente de Produto, • Gerente de Projetos, • Dono do Produto (PO), • Analista de Requisitos e • Analista de Sistemas. Definição de Analista de Negócio Analista de Negócio Analista de Sistemas Analista / Engenheiro de Requistos Arquiteto de Soluções Dono do Produto Gerente de Produto Analista de Processo Consultor de Gestão 27
  28. 28. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Os analistas são responsáveis pela descoberta, síntese e análise de informações a partir de uma variedade de fontes dentro de uma empresa, incluindo ferramentas, processos, documentação e partes interessadas. Os Analistas de Negócio são ainda responsáveis por elicitar (identificar) as necessidades reais das partes interessadas que frequentemente envolve a investigar e esclarecer os seus expectativas, preocupações e desejos expressados, a fim de determinar as causas para desenvolver soluções que entregam valor para as partes interessadas. Analista de Negócio é responsável por fazer o alinhamento entre design das soluções as necessidades das partes interessadas. As atividades que analistas de negócios executam incluem: • Compreender problemas da empresa e metas, • Analisar necessidades e soluções, • Elaborar de estratégias, • Desenvolver soluções, • Impulsionar a mudança e • Facilitar a colaboração das partes interessadas. Responsabilidades do Analista de Negócio Analista de Negócio 28
  29. 29. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 29 Áreas de Conhecimento Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio Análise de Requisitos e Definição de Design Elicitação e Colaboração Avaliação da Solução Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos Competências Fundamentais Análise da Estratégia Áreas representam conhecimento que a análise do negócio necessita para entregar valor as partes interessadas. Na versão atual do guia, existem seis áreas de conhecimento, conforme o quadro abaixo: Áreas de Conhecimento Figura abaixo demonstra as áreas de conhecimento e seus relacionamentos: Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos Análise da Estratégia Análise de Requisitos e Definição de Design Avaliação da Solução Elicitação e Colaboração Competências Fundamentais
  30. 30. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 30 A área Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio organiza tarefa e coordena esforços do Analista de Negócio e das partes interessadas. Essas tarefas produzem saídas que são usadas como um guia para outras tarefas. A área de conhecimento Elicitação e Colaboração descrevem as tarefas que Analista de Negócio faz para obter informações das partes interessadas e confirmar resultados. Ela também descreve a comunicação com as partes interessadas e com análise de negócio é montada. A área Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos descrevem as tarefas que Analista de Negócio executa para gerenciar, manter os requisitos e informações do inicio ao fim do projeto (solução). Estas tarefas descrevem o estabelecimento de relacionamentos entre requisitos e design, avaliação das alterações dos requisitos e designs, quando as mudanças são propostas, análise e busca por um entendimento comum sobre as mudanças. A área de conhecimento Análise da Estratégia descreve como deve trabalhar o análise de negócio, o que deve ser feito para colaborar com partes interessadas para identificar a necessidade e sua importância estratégia ou tática (necessidade de negócio), habilita a organização para dar resolução a essa necessidade, e alinha resultando da mudança nos níveis superiores e inferiores das estratégias. A área de Análise de Requisitos e Definição de Design descreve quais tarefas que Analista de Negócio faz para estruturar e organizar os requisitos que formam descobertos durante as atividades de elicitação, especifica e modelo de requisitos e design, faz validação e verificação da informação, identifica alternativa de soluções para responder as necessidades de negócio e estima o valor que será entregue por cada solução. Esta área de conhecimento abrange as atividades interativas e incrementais que vão desde o conceito inicial até a exploração da necessidade através da transformação dessas necessidades em uma solução recomendada. A área de conhecimento Avaliação da Solução descrevem as tarefas que Analista de Negócio faz para avaliar o valor entregue por uma solução em uso pela organização, e para recomendar a remoção de barreiras ou restrições que impede a entrega integral de valor. Descrição das Áreas de Conhecimento
  31. 31. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 31 Termos Chaves Informação de Análise de Negócio: Informações de análise de negócios refere-se aos conjuntos amplo e diversificado de informações que os analistas de negócios precisam para analisar, transformar e gerar relatórios. É informação de qualquer tipo em qualquer nível de pormenor em que é usado como uma entrada ou saída do trabalho de análise de negócios. Exemplos de informações de análise de negócios incluem resultados de elicitação, requisitos, projetos, opções de solução, escopo da solução, e estratégia de mudança recursos necessários e as partes interessadas envolvidas. Design: Um projeto é uma representação útil de uma solução. Desenho foca em compreender como valor pode ser realizada por uma solução se for construído. A natureza da representação pode ser um documento (ou conjunto de documentos) e pode variar amplamente, dependendo das circunstâncias. Risco: O risco é o efeito da incerteza sobre o valor de uma mudança, uma solução, ou a empresa. Os analistas de negócios colaboraram com outras partes interessadas para identificar, avaliar e priorizar os riscos, e para lidar com esses riscos, alterando a probabilidade e as condições ou eventos que levam à incerteza: mitigar as consequências, a remoção da fonte do risco, evitando o risco por completo não tomar a decisão de iniciar ou continuar com uma atividade que leva ao risco, compartilhando o risco com outros partes, ou aceitar ou até mesmo aumentando o risco de lidar com um oportunidade. Organização: Um grupo autônomo de pessoas sob a gestão de um único indivíduo ou comitê (ou diretoria), que trabalha com metas e objetivos comuns. As organizações geralmente tem um limite bem definido e opera em uma base contínua, oposto a equipe de projeto, o que pode ser dissolvida uma vez que seus objetivos são alçados.
  32. 32. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 32 Termos Chaves Empresa: Uma empresa é um sistema de uma ou mais organizações e as soluções que eles usam para perseguir um conjunto compartilhado de objetivos comuns. Estas soluções (também referido como capacidades organizacionais) podem ser processos, ferramentas ou informações. Para o efeitos de análise de negócios, dos limites da empresa pode ser definido em relação ao mudar e não precisa ser constrangido pelos limites de uma entidade legal, organização ou unidade organizacional. Uma empresa pode incluir qualquer número de negócio, o governo, ou qualquer outro tipo de organização. Plano: Um plano é uma proposta para fazer ou alcançar alguma coisa. Planos descrevem um conjunto de eventos, as dependências entre os eventos, a sequência esperada, o programação, os resultados ou desfechos, os materiais e recursos necessários e as partes interessadas envolvidas. Requisito: Um requisito é uma representação útil de uma necessidade. Requisitos focam em compreender que tipo de valor pode ser entregue se um requisito é cumprido. A natureza da representação pode ser um documento (ou conjunto de documentos), mas pode variar amplamente, dependendo das circunstâncias.
  33. 33. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 33 Técnicas de Análise de Negócio Técnicas facilitam a execução das tarefas de análise de negócio. São 50 técnicas, veja a lista abaixo: Critério de Aceite e Avaliação Gerenciamento de Backlog Balanced Scorecard (BSC) Benchmarking e Análise de Mercado Brainstorming Análise de Capacidade de Negócio Caso de Negócio (Business Cases) Business Model Canvas (BMC) Análise de Regras de Negócio Jogos Colaborativos Modelagem Conceitual Dicionários de Dados Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) Mineração de Dados (Data Mining) Modelagem de Dados Análise de Decisão Modelagem de Decisão (Decision Modelling) Análise de Documentos Estimativa Análise Financeira Grupos de Focais Decomposição Funcional Glossário Análise de Interface Entrevistas Item Tracking (Controle de Item) Lições Aprendidas Métricas e Indicadores de Desempenho (KPIs) Mapa Mental Análise de Requisitos não funcionais Observação Modelagem Organizacional Priorização Análise de Processos Modelagem de Processos Prototipagem Revisão Gerenciamento e Análise de Risco Matriz de Papéis e Responsabilidade (RACI) Análise de Causa Raiz Modelagem de Escopo Diagrama de Sequência Lista de Parte Interessadas , Mapa ou Personas Modelagem de estado Questionário ou Pesquisa (survey) Análise SWOT Caso de Uso e Cenários Histórias do Usuário (User Stories) Avaliação de Fornecedores Workshops * Em negritos são as novas técnicas que foram adicionadas.
  34. 34. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Requisitos das Partes Interessadas 34 Requisitos Definição de requisitos: "Um requisito é uma representação útil de uma necessidade. Requisitos focam em compreender que tipo de valor pôde ser entregue se um requisito é satisfeito. A natureza da representação pode ser um documento (ou conjunto de documentos), mas pode variar muito, dependendo das circunstâncias". Esquema de classificação de requisitos: - Requisitos de Negócio - Requisitos das Partes Interessadas - Requisitos da Solução: - Requisitos Funcionais e Requisitos Não Funcionais ou Requisitos de Qualidade de Serviço - Requisitos de Transição Requisitos de Negócio Requisitos da Solução Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais Requisitos de Transição Objetivo e/ou meta de negócio Necessidades, Expectativas, Preocupações e Desejos Ações para operacionalizar a solução Funcionalidades, qualidades e restrições... Analista deve conhecer e entender o negócio Analista deve entender e atender as pessoas Analista deve conhecer e entender a operação Analista deve saber como construir soluções de negócio Requisitos O quê?Conhecimento
  35. 35. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 35 Requisitos Descrição dos requisitos: - Requisitos de Negócio: Declarações de metas, objetivos e resultados que descreve por que uma mudança foi iniciada. Eles podem ser aplicados a toda a empresa, uma área de negócios ou uma iniciativa específica. - Requisitos das Partes Interessadas: Descreve as necessidades das partes interessadas que devem ser cumpridas a fim de alcançar os requisitos de negócio. Eles podem servir como uma ponte entre requisitos de negócios e requisitos da solução. - Requisitos da Solução: Descreve as capacidades e qualidades de uma solução que atende aos requisitos das partes interessados. Eles fornecem o nível adequado de detalhe para permitir o desenvolvimento e implementação a solução. Requisitos de solução podem ser divididos em duas subcategorias: - Requisitos Funcionais: Descreve as capacidades que uma solução deve ter, em termos de comportamento e a informação de que a solução de irá gerenciar e - Requisitos Não Funcionais ou Requisitos de Qualidade de Serviço: Diretamente não se relacionam com o comportamento da funcionalidade da solução, mas sim descreve as condições em que uma solução deve ter para permanecer eficaz ou com qualidades que uma solução deve ter. - Requisitos da Transição: Descreve as capacidades que uma solução deve ter e as condições para facilitar a transição do estado atual para o estado futuro, mas que não são necessárias para uma mudança é completa. Eles são diferenciados dos outros tipos de requisitos porque eles são de natureza temporária. Requisitos de Transição endereçam tópicos como conversão de dados, treinamento ,continuidade de negócio e etc.
  36. 36. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Segundo guia BABOK: “Partes interessadas é um grupo ou indivíduo com uma relação com a mudança, a necessidade, ou a solução.” Cada tarefa inclui uma lista de interessados ​​que são susceptíveis de participar na execução dessa tarefa ou que serão afetados por ela. Uma parte interessada é um indivíduo ou grupo que um analista de negócios é susceptível de interagir de forma direta ou indiretamente. Guia BABOK® não define que esses papéis sejam preenchidos por qualquer iniciativa. Qualquer das partes interessadas pode ser uma fonte de requisitos, pressupostos ou restrições. Esta lista não pretende ser uma lista exaustiva de todas as partes interessadas possíveis classificações. Alguns exemplos de pessoas que se encaixam em cada uma delas papéis genéricos estão listados abaixo. Na maior parte dos casos, haverá múltiplos papéis das partes interessadas encontrado dentro de cada categoria. Da mesma forma, um única indivíduo pode representar mais que papel. Para efeitos do Guia BABOK®, a lista genérica de interessados ​​inclui as seguintes funções: • Analista de Negócios, • Cliente, • Especialista em Negócio (ou Especialista em Domínio de Negócio) • Usuário final, • Implementadores, • Suporte Operacional, • Gerente de Projeto, • Regulador, • Patrocinador, • Fornecedor, e • Testador. 36 Partes Interessadas
  37. 37. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 37 Requisitos e Design Requisitos de Negócio Requisitos das Partes Interessadas Requisitos da Solução Requisitos da Transição Quais são as condições para colocar a solução em operação? Quais são as expectativas, necessidades, preocupações e desejos? Quais são as funcionalidades? Quais são critérios de qualidade? Quais são as metas e objetivos de negócio ? Ciclo contínuo enquanto houver requisitos Ciclo de Requisitos e Design:
  38. 38. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 38 Requisitos e Design Elicitando, analisando, validando e gerenciando requisitos são reconhecidas como principais atividades de Análise de Negócios. No entanto, é importante reconhecer que o Analistas Negócio também são responsáveis pela definição de design, em algum nível, numa iniciativa. O nível de responsabilidade para o projeto varia de acordo com a perspectiva dentro da qual um analista de negócios está trabalhando. Requisitos estão focados na necessidade; modelos estão focados na solução. O distinção entre requisitos e design nem sempre é clara. As mesmas técnicas são utilizadas para eliciar, modelar, e analisar ambos. Um requisito conduz a uma design que por sua vez pode conduzir a descoberta e análise de mais requisitos. A mudança de foco é muitas vezes sutil. A classificação como um requisito ou um design pode se tornar menos significativo como o analista de negócios trabalha para progredir para uma maior compreensão e eventual cumprimento da necessidade. As tarefas no guia como acompanhamento de requisitos (Trace Requirements) ou Especificar e Modelo de Requisitos pode referir-se requisitos, mas a intenção é incluir design também. Ciclo de Requisitos e Design “Design somente acaba quando todos os requisitos foram trabalhados”
  39. 39. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 39 BACCM (Business Analysis Core Concept Model) O BACCM (Business Analysis Core Concept Model) é um framework conceitual para o analista de negócio aplicar as práticas de análise de negócio. O BACCM facilita a aplicação das práticas de análise de negócio.
  40. 40. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br - Mudanças (Changes) : Ação de transformar em resposta uma necessidade. - Necessidades (Needs): Um problema ou uma oportunidade. - Soluções (Solutions): Produto ou Serviço que satisfaz as necessidades das partes interessadas em um contexto. - Partes interessadas (Stakeholders): Um grupo ou indivíduo que estão envolvidos diretamente ou indiretamente com a necessidade, mudança ou solução. - Valor (Value): Valor percebido, representa aquilo que a solução deverá entregar para as partes interessadas dentro de um contexto. - Contextos (Contexts): Ambiente onde acontece a mudança. 40 BACCM (Business Analysis Core Concept Model) O BACCM (Business Analysis Core Concept Model) continuação: O BACCM engloba o que é e análise de negócio, o que significa para aqueles que executam tarefas de análise de negócios, independentemente da perspectiva, segmento de mercado, metodologia ou nível na organização. Os seis principais conceitos no BACCM são: Mudança, Necessidade, Solução, Partes Interessadas, Valor e Contexto. Cada conceito é uma ideia fundamental para a prática da análise de negócios, e todos os conceitos são iguais e necessários. Cada conceito é definido por outros cinco conceitos . Os conceitos tem os mesmo níveis de importância e significado. Estes conceitos são fundamentais para compreender o tipo de informações solicitadas, analisadas ou geridas das tarefas de análise de negócio. O BACCM pode ser usado para: • Descrever a profissão e domínio de análise de negócios, • Comunicar sobre análise de negócio com uma terminologia comum, • Avaliar as relações de conceitos-chaves em análise de negócio, • Realizar uma melhor análise do negócio de forma holística por avaliar as relações entre os seis conceitos e • Avaliar o impacto desses conceitos e relações em qualquer ponto durante um esforço de trabalho, a fim de estabelecer tanto uma fundação e um caminho para a frente. Principais conceitos do BACCM:
  41. 41. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 41 Perspectivas Perspectivas descrevem disciplinas especializadas dentro da prática de análise de negócio. Uma perspectiva é conjunto de comportamentos, terminologia e atitudes. Elas são usadas pelo Analista de Negócio dentro suas atividades de análise de negócio. Perspectivas* Ágil (Método Ágil. Exemplos: Scrum e XP) Inteligência de Negócio (BI) Tecnologia da Informação (TI) Arquitetura de Negócio Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) *Lista não exaustiva.
  42. 42. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 42 Perspectivas Perspectivas descrevem disciplinas especializadas dentro da prática de análise de negócio. Uma perspectiva é conjunto de comportamentos, terminologia e atitudes. Elas são usadas pelo Analista de Negócio dentro suas atividades de análise de negócio. Perspectivas ainda descrevem várias visões de análise de negócio, elas ajudam o Analista de Negócio a trabalhar com vários pontos de vistas para melhor fazer as tarefas de análise de negócio. O guia têm cinco perspectivas: - Ágil (Método Ágil. Exemplos: Scrum e XP) - Inteligência de Negócio (BI) - Tecnologia da Informação (TI) - Arquitetura de Negócio - Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) Estas perspectivas não tem intenção de representar todas as perspectivas possíveis de que análise de negócios é praticada. As perspectivas discutidas no BABOK representam algumas das visões mais comuns de análise de negócios. As perspectivas não são mutuamente exclusivas, na medida em que pode empregar mais de uma perspectiva. Qualquer iniciativa inclui um, vários ou todos esses pontos de vista. Por exemplo, uma iniciativa pode ter um componente de tecnologia (Perspectiva de Tecnologia da Informação), o componente de tecnologia pode significar mudanças de processos de negócio (Perspectiva de Gerenciamento de Processos de Negócio), a iniciativa pode decidir fazer parte, ou todo o trabalho com uma abordagem ágil (Perspectiva de Ágil). Outra iniciativa pode mesclar duas organizações e precisa de olhar para as capacidades de negócio e como os impactos de transformação desses recursos (Perspectiva de Arquitetura de Negócios), e os gestores de negócio necessitam de informações atualizadas para análise e tomada de decisão (Perspectiva de Inteligência de Negócio). Iniciativa que tratam de problemas complexos ou grande pode empregar todas as perspectivas.
  43. 43. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 43 Competências do Analista de Negócio: Quais são as competências de um Analista de Negócio ? Conhecimento Habilidades Atitudes Competências do Analista de Negócio Parte 4
  44. 44. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 44 Competências Fundamentais do Analista de Negócio: Fornece uma descrição das características, habilidades, comportamentos, conhecimentos e qualidades pessoais para dar suporte as práticas de análise de negócio. No BABOK 3 as competências do Analista de Negócio é uma Área de Conhecimento chamada: “Competências Fundamentais”. Lista de Competências Fundamentais do Analista de Negócio: Capacidade Analítica e Solução de Problemas Pensamento Criativo Tomada de Decisão Aprendizado Pensamento Analítico (solução de Problema) Pensamento Sistêmico Características Comportamentais Ética Organização e Gerenciamento do Tempo Confiabilidade Conhecimento do Negócio Visão de Negócio Conhecimento (do Segmento) de Mercado Conhecimento da Organização Conhecimento da Solução Habilidades de Comunicação Comunicação Verbal Saber escutar Habilidades de Interação Facilitação Liderança e Influência Trabalhar em Equipe Ferramentas e Tecnologia Ferramenta de Produtividade de Escritório Ferramenta de Análise de Negócio e Tecnologia Ferramenta de Comunicação e Tecnologia Negociação e Resolução de Conflitos Saber Ensinar Comunicação Não Verbal Conhecimento de Metodologia Responsabilidade pessoal (Personal Accountability) Adaptabilidade Pensamento Visual Pensamento Conceitual Comunicação Escrita Áreas de Conhecimento: Competências do Analista de Negócio
  45. 45. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 45 Saber se comunicar com facilidade Habilidade de Interação Humana Saber solucionar problemas Conhecer o negócio Comunicação Pensamento analítico e Capacidade para resolver problemas Negócio As 4 Principais Competências do Analista de Negócio: Liderança Empatia
  46. 46. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Ganhos da Análise de Negócio: 46 Melhoria do entendimento do negócio Conhecimento das necessidades, problemas e oportunidades de negócio Priorização das demandas de negócio Conhecimento e definição de requisitos de negócio Demonstração da viabilidade financeira das soluções Aumento do nível de satisfação dos clientes Entregar valor para o negócio
  47. 47. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 47 Conteúdo: - Visões de negócio - Visão da Estratégia - Visão Holística - Planejamento Estratégico - Posicionamento de mercado - Cadeia de Valor - Arquitetura Corporativa - BPM (Gestão de Processos de Negócio) - Visão de Tecnologia No final deste módulo, você deve: - Saber como identificar a visão de negócio - Ter uma visão geral do planejamento estratégico - Saber o que é a Cadeia de Valor - Conhecer a Arquitetura Corporativa - Entender visão de tecnologia da informação 2º. Módulo Visões de Negócio Analista de Negócio 3.0 Formação 2 Visão de Negócio Fundamentos Conhecimento
  48. 48. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Visão de Negócio Parte 1 48 Para entregar valor o Analista deve conhecer o negócio da organização
  49. 49. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Quais são Visões de Negócio ? Para entregar valor o Analista deve conhecer: - Visão da Estratégia - Visão da Operação - Visão da Tecnologia (Valor da tecnologia) 49
  50. 50. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Organização Social Governo Força de trabalho Fornecedores Clientes Concorrência Visão Interna Visão Externa Visão Holística Econômico Visão do Analista de Negócio Para conhecer o negócio, é preciso ter uma Visão Holística da Organização Visão interna Visão externa Ambiente Geral Ambiente Operacional Oportunidades e ameaças Pontos fortes e Pontos fracos 50
  51. 51. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Visão da Estratégia: Rod Map para implementação do Planejamento Estratégico: Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento estratégico, que ajuda definir a visão, missão, valores, objetivos e metas de uma organização. Análise do ambiente competitivo Análise dos pontos fortes Análise da Concorrência Análise das oportunidades Análise das ameaças Definição da Estratégia Visão Valores Missão Posicionamento da empresa Planos Táticos Planos Operacionais Projetos Estratégicos Processos de Negócio Estratégia da empresa Execução da Estratégia Análise dos pontos fracos Ambiente externo 51 Ambiente interno 1 2 3 4
  52. 52. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 52 A Análise SWOT é uma ferramenta analítica (ou técnica) utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de cenários simples e complexos. Análise SWOT é uma visão de alto nível, algumas vezes será necessário fazer uma avaliação mais detalhada. SWOT (Strenghts - Forças, Weaknesses - Fraquezas, Opportunities - Oportunidades e Threats - Ameaças) Análise do Ambiente Competitivo: Matriz SWOT Forças (pontos fortes) Fraquezas (pontos fracos) Oportunidades InternoExterno Ajuda Atrapalha Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças AmbienteinternoAmbienteexterno Análise SWOT preservar melhorar aproveitar evitar Ameaças (Riscos) Visão da Estratégia: preservar Avaliar através de Business Case (Caso de Negócio) Análise de Causa Raiz Análise de Risco
  53. 53. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 53 Análise do Ambiente Competitivo: Análise da Concorrência O modelo das Cinco Forças de Porter do Michael Porter destina-se à análise da concorrência entre empresas. Considera cinco fatores chaves, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia efetiva. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para ofertar produtos, atender seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças geralmente requer uma nova análise para reavaliar o mercado. Visão da Estratégia:
  54. 54. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 54 Posicionamento da empresa Exemplos de Posicionamento: - Posicionamento por Preço Baixo: Vender por um preço muito baixo; Para sobreviver é necessário ter volume; - Posicionamento por Conveniência: Proporcionar conveniência/comodidade para o cliente. Serviço leva e traz de oficinas de automóvel; - Posicionamento por Qualidade do Produto/Serviço: Oferecer produto/serviço com qualidade superior. Exemplo um produto tenha durabilidade; - Posicionamento por Branding (marca): Fazer que a marca represente algo para cliente (um coisa boa: uma emoção ou estilo de vida) - Posicionamento por Serviço de Valor Agregado: Oferecer serviço a mais, além do que os concorrentes estão dispostos a fazer; - Posicionamento por Experiência do Cliente: Exceder a expectativa do cliente (encantar o cliente). Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: “Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público alvo”. Visão da Estratégia:
  55. 55. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Governança de Negócio: Planejamento Estratégico Governança de Conformidade: GRC Governança, Risco e Conformidade Governança Corporativa é um conjunto de responsabilidades e práticas exercitadas pelo Conselho da Administração (CA) e pelo o gerenciamento executivo com o objetivo de: - Fornecer um direcionamento estratégico - Garantir que os objetivos sejam alcançados. - Estabelecer que os riscos sejam gerenciados. - Garantir que os recursos da empresa sejam usados com responsabilidade. - Conformidade: Aderência à leis, políticas, regulamentos, contratos e requisitos de auditoria. - Performance do Negócio: Melhorar o lucro, a eficiência, a efetividade, e o crescimento da organização. Governança Corporativa requer um equilíbrio entre a conformidade e a performance da organização 55 Visão da Estratégia:
  56. 56. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Estratégia é executada através dos processos de negócio e projetos Estratégia Para alcançar resultado (valor) o negócio requer uma estratégia Negócio Valor Projetos Cadeia de Valor (Processos) A estratégia define a visão, missão, valores, objetivos e metas Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisição de insumos Resultados Processos de Negócio e Portfólio de Projetos Os resultados são avaliados e os desvios são corrigidos BSC é uma ferramenta de Planejamento Estratégico Ciclo de Melhoria Contínua PDCA ajuda a fazer o ciclo de melhoria contínua Portfólio de Projetos[1] Planejamento Estratégico Execução do Planejamento Monitoramento da Execução Nível Estratégico Nível Operacional Nível Tático Processos O nível tático é onde o Analista de Negócio poderá gerar valor 56 Visão da Estratégia: Nota [1] Veja apêndice C
  57. 57. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 57 Por que o Analista de Negócio deve conhecer a estratégia da empresa? 1 - Para identificar quais demandas de negócio são estratégicas e definir o nível de prioridade destas demandas. 2 - Para ajudar na elaboração dos planos táticos. 3 - Para desenvolver soluções que estejam alinhadas com a estratégia da empresa. O que pode acontecer se Analista de Negócio não enxergar a estratégia ? Ele não contribuirá para alcance dos objetivos e metas da organização. Visão da Estratégia:
  58. 58. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Parte 2 Arquitetura Negócio 58 Archimate® Linguagem Togaf® Processo
  59. 59. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 59 Arquitetura Negócio 1.Arquitetura de negócio: Descreve os processos que o negócio usa para cumprir suas metas e objetivos. 4.Arquitetura técnica: Descreve a infraestrutura de hardware e software que suportam os aplicativos e suas interações. 3.Arquitetura de dados: Descreve como os dados são armazenados, organizados e acessados. 2.Arquitetura de aplicativo: Descreve como aplicativos específicos são programados e como interagem. Framework para Arquitetura Corporativa : TOGAF Um framework que é considerado padrão para Arquitetura Corporativa é TOGAF do Open Group (http://www.opengroup.org/togaf/). Este framework ajuda a lidar com sistemas interconectados que atendem ao negócio. Arquitetura Corporativa segue o principio de aproximar a TI do negócio através do planejamento estratégico. O TOGAF é dividido em uma arquitetura corporativa em 4 categorias: Arquitetura Corporativa (segundo o Guia BABok): Arquitetura Corporativa é uma descrição dos processos de negócio de uma organização, software e hardware, pessoas, operações e projetos, e os relacionamentos entre eles. Arquitetura do Negócio (segundo o Guia BABok ): Um subconjunto da arquitetura corporativa que define um estado atual ou futuro de uma organização, incluindo a sua estratégia, metas e objetivos, o ambiente interno, através de um processo ou visão funcional, o ambiente externo no qual o negócio opera e as partes interessadas afetadas pelas atividades da organização.
  60. 60. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 60 Exemplo de como aplicar o framework no Togaf para desenhar um modelo de Arquitetura Corporativa (Arquitetura de Negócio e Arquitetura de Tecnologia): Visão da Arquitetura Corporativa
  61. 61. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 61 Exemplo Genérico de Arquitetura Corporativa (Arquitetura de Negócio e Arquitetura de Tecnologia): Empresa ArquiteturadeNegócioArquiteturadeTecnologia Estratégia (BSC) Processos (Cadeia de Valor) e Portfólio de Projetos Aplicações (Sistemas) Infraestrutura de TI VisãodoAnalistadeNegócio AtuaçãodoAnalistadeNegócio Visão da Arquitetura Corporativa
  62. 62. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 62 Exemplo de Arquitetura de Negócio: Togaf® e Archimate® ArchiMate ® é uma linguagem de modelagem aberta (open source) e independente para apoiar a descrição de Arquitetura Corporativa. A ArchiMate® fornece instrumentos para permitir que os arquitetos corporativos possam descrever, analisar e visualizar a arquitetura dentro e através de domínios de negócios. ArchiMate® é uma padrão técnico de The Open Group e baseia-se nos conceitos do padrão 1471 do IEEE 1471. Ela é suportada por várias ferramenta, como ARIS, Archi,EA (Enterprise Architect) da Sparx, Metis da Troux Technologies, Systems Architect da IBM, Visual Paradigm e etc. Togaf® ArchiMate®
  63. 63. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 63 Exemplo de Arquitetura de Negócio: Togaf® e Archimate®
  64. 64. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 64 Uma visão de valor da tecnologia da informação, faz que o Analista de Negócio tenha um foco no valor que a tecnologia pode gerar para o negócio e não nos seus aspectos técnicos. Visão de Valor da Tecnologia Visão da tecnologia sem demonstrar qual é valor gerado para o negócio Visão de valor da tecnologia O Analista de Negócio tem que saber como usar a tecnologia para gerar valor para o negócio. O Analista de Negócio deve falar a linguagem de negócio
  65. 65. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Parte 3 Visão de Operações: Cadeia de Valor 65
  66. 66. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Planejamento Estratégico Alinhado com os Processos Planejamento Estratégico Cadeia de Valor Processosde Negócio Processosde Suporte Objetivos e Metas Por que ? O quê ? Como ? Quando ? Quem ? 66 Estratégia é executada através dos processos de negócio Executa a estratégia
  67. 67. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Hierarquia Genérica de Processos 67 Cadeia de Valor Macro Processo Macro Processo Macro Processo Processo Processo Processo AtividadeAtividade Atividade Tarefa Subprocesso Tarefa Tarefa Segundo Davenport e Hammer insistem que as empresas devem pensar nos processos em termos globais (tal como a cadeia de valor de Porter) as mudanças nos processos deve trazer melhoria para a empresa como um todo. Tarefa é menor unidade de trabalho do processo Decomposição Se a empresa já tem uma cadeia de valor definida podemos fazer decomposição dos processos a partir da Cadeia de Valor.
  68. 68. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br A Cadeia de Valor, segundo Porter1, é o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Essas atividades geram valor, e agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Análise da Cadeia de Valor Processosde Suporte Processosde Negócio Sinônimos: Atividades Secundárias ou Atividade Meio Sinônimos: Atividade de Primária ou Atividade Fim 68 Cadeia de Valor representa o conjunto das atividades acima esquematizado que constitui aquilo que Porter chama “Cadeia de Valor”, modelo conceptual que ajuda na análise da cadeia. Ela inclui nove tipos de atividades genéricas. Cinco delas são definidas por atividades primárias e outras quatro por atividades de apoio. As atividades primárias são as que envolvem, o movimento de materiais e produtos, a produção de bens e serviços, o marketing, e as vendas e serviços pós-venda, que correspondem de algum modo às funções de gestão clássica. As atividades de secundária dão apoio as atividades primarias e são as que envolvem, neste exemplo, manutenção da infra-estrutura empresarial, gestão de recursos humanos e infra-estrutura, desenvolvimento de tecnologia e compras elas facilitam e proporcionam bases para desenvolvimento da empresa.
  69. 69. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 69 Fornecedores Cadeia de Valor (Processos de Negócio) Clientes Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisição de insumos Conhecer a Cadeia de Valor Boas Práticas no Desenvolvimento da Cadeia de Valor: - A Cadeia de Valor deve abranger a cadeia produtiva (matéria-prima até produto/serviço), a cadeia de distribuição (produto/serviço até o consumidor final), bem como todos os elementos de influência direta e indireta não descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituições financeiras, entre outros). Foco no negócio: A partir da identificação dos processos de negócio da cadeia de valor, a empresa a pode focar no seu “core business” e pode terceirizar (terceirizar deve ser uma decisão da gestão) os processos que não são estratégicos para o negócio.
  70. 70. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Exemplo de Check List para a construção da Cadeia de Valor de uma Pizzaria: - Qual é nossa vantagem competitiva ? (O que fazemos nos torna diferente dos nossos concorrentes?) Exemplo: Entrega de produto de qualidade de forma pontual -Como entregamos valor para o cliente ? Exemplo: Mantendo a pontualidade de entrega - Quais são as atividades primária ? (atividades envolvidos diretamente na entrega de valor ?) - Atendimento de Cliente - Preparo do Pedido (Cozinha) - Entrega de Pedido - Recebimento do pagamento do pedido - Quais são as atividades secundárias? (Atividades envolvidos indiretamente, aquelas que apóiam a entrega de valor?) - Compras de ingredientes e afins - Manutenção de equipamentos e conservação - Contabilidade - Recursos humanos (Recrutamento, Seleção e Contração) - Departamento de Pessoal - Tecnologia da Informação (Sistemas, manutenção de equipamentos de TI e suporte) 70 Pequeno Check List para a construção da Cadeia de Valor
  71. 71. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Exemplo de Cadeia de Valor para uma Pizzaria: Processos de Suporte: - Compras - Contábil - Serviços de Tecnologia da Informação (TI) - Manutenção e Conservação - Serviços de Recursos Humanos Processos de Negócio: - Finanças - Atendimento ao Cliente - Preparação de Pedido (Cozinha) - Entrega de Pedido 71 Baixo valor agregado ao negócio Ação: Reduzir custo, eliminar desperdícios e etc Alto valor agregado ao negócio Ação: Melhorar processos Exemplo de Cadeia de Valor
  72. 72. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Exercício: Cadeia de Valor 72 A figura abaixo demonstra uma industria Ventura, seu principais produtos são perfumes, observe os detalhes da figura e faça uma sugestão de cadeia de valor. Posicionamento da empresa: Qualidade do Produto
  73. 73. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br ProcessosdeNegócioProcessosdeSuporte 73 Exercício: Cadeia de Valor Check List aplicado ao desenho da Cadeia de Valor: 1 - Identifique o negócio principal (core business) da empresa 2 - Descubra qual é posicionamento da empresa 3 - Identifique os processos de negócio 4 - Identifique os processos de suporte 5 - Desenhe a cadeia de valor
  74. 74. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 74 Parte 4 Gestão de Processos de Negócio (BPM)
  75. 75. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 75 Gestão de Processos de Negócio A Gestão de Processos de Negócio (BPM) é tratado como uma perspectiva no Guia BABOK, O BPM é uma perspectiva de gestão que destaca a única características de análise de negócios quando praticada no contexto do desenvolvimento ou melhoria dos processos de negócios. BPM é uma disciplina de gestão e um conjunto de permitindo tecnologias que: • Se concentra em como a organização realiza um trabalho para entregar valor ao longo várias áreas funcionais para os clientes e partes interessadas. • Aponta para uma visão de entrega de valor que se estende por toda a organização. • Vê a organização através de uma visão centrada no processo. A iniciativa BPM entrega valor através da implementação de melhorias à forma como o trabalho é realizada em uma organização. BPM determina como os processos manuais e automatizados são criados, modificados, cancelado, e governados. Organizações que possuem uma centrada em processos vista deleite BPM como um esforço contínuo e uma parte integrante da gestão em curso e funcionamento da organização Objetivo: O objetivo de BPM é para assegurar que o fornecimento de valor é otimizada através de processo finalistas (fim-a-fim). Analista deve entender e conhecer os processos: Os analistas de negócios utilizar frameworks e ferramentas para facilitar a análise e entendimento dos processos da organização Meta: A meta do BPM é melhorar o desempenho operacional (eficácia, eficiência, adaptabilidade e qualidade) e para reduzir custos e riscos. Os analistas de negócios freqüentemente consideram a transparência nos processos e operações como um núcleo comum valor das iniciativas de BPM A seguir uma apresentação da Visão Geral da Gestão de Processos de Negócio (BPM)
  76. 76. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 76 “Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” (Geary Rummler) Se a escolha for entender e gerenciar os processos, o que a organização ganha ? Quando entendemos os processos sabemos exatamente aquilo o que é feito, quem faz o quê, quando é feito e como é feito, ganha-se conhecimento sobre o negócio, eficiência e eficácia. A preposição por indica o momento da ação de fato, portanto a gestão por processo endereça organização por processos e não por meio da estrutura organizacional A gestão pode ser implementada de duas formas: A Gestão por Processo de Negócio: O foco deste modelo de gestão é organizar ou orientar a empresa por processos. Estes modelo é rara ser implantado nas empresas, pois, ele requer que a organização seja orientada por processos, para que isso aconteça é preciso fazer o “tombamento” do modelo hierárquico (mudar o modelo organizacional) e reestruturar cargos e papéis funcionais, uma vez que eles devem ser organizados em torno dos processos. A Gestão de Processo de Negócio : O foco deste modelo de gestão é a melhoria contínua dos processos existentes na organização. É modelo mais usual, é mais fácil de implantar, pois ele foca em fazer melhorias nos pontos fracos, sem causar impactos significativo no modelo organizacional. A preposição de indica “relação atributiva possessiva, logo a gestão de processos é a pratica de apoderar-se deles, controlando-os para melhora- los continuamente. Visão Geral da Gestão de Processos de Negócio Analista de Negócio deve conhecer os processos de negócio da empresa, mas ele deve trabalhar em colaboração com os donos dos processos e/ou equipe de processos, quando ele estiver atuando em uma iniciativa ou projeto que envolva a melhoria ou implementação de novo de processos.
  77. 77. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 77 Definição: “Processo de Negócio é um conjunto de atividades relacionadas que tem o objetivo de atingir resultado”. Depois da definição de processo de negócio, apresentamos os componentes chaves, eles são cinco: Entrada, Saída, Recursos, Partes Interessadas e Regras de Negócio. A figura abaixo descreve os componentes e ações: Entrada Saída (Resultado) Regras de Negócio Recursos Partes Interessadas transformação Atividades Visão Geral da Gestão de Processos de Negócio Controlar planejar Seguir Mensurar Gerenciar Processo
  78. 78. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 78 Hierarquia de Processos: Os processos são organizados em uma hierarquia, ela é composta de três níveis1, o primeiro nível é o macroprocesso que representa uma agregação de processos, o segundo nível são os processos que representa uma agregação de atividades e terceiro nível são as atividades , elas podem ser classificadas em tarefas e ou subprocesso. A grosso modo podemos fazer uma comparação da hierarquia de processos com estrutura de uma árvore, onde o tronco é macroprocesso, os galhos são os processos e folhas são as atividades. Conceitos Fundamentais da Gestão de Processos de Negócio Macroprocesso Processo Atividades Atividades Processo Atividades Atividades Nota 1: Adaptado da Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997
  79. 79. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 79 Visão Horizontal (ou transversal) dos Processos de Negócio: Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito pelos processos que cruzam as fronteiras das áreas funcionais (departamentos), mostrando como as áreas colaboram para produzir valor para os clientes – além de incluir os ingredientes que faltam aos tradicionais organogramas: o cliente, a colaboração entre as áreas funcionais, o fluxo de trabalho e o produto. Veja a figura abaixo: Conceitos Fundamentais da Gestão de Processos de Negócio
  80. 80. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Existem algumas tipos de processos de negócio, entre eles estão: - Processos Primários e Processos de Suporte Rummler e Brache, declarou que um Processo de Negócio: “É uma série de passos que uma empresa executa para produzir um produto ou serviço. “Se o processo cruza as fronteiras das áreas funcionais (departamentos) e entrega um produto ou serviço para um cliente, então ele é um processo primário; caso contrário, é um processo de suporte. Esta definição fornece um bom “insight” para começar a discussão, mas podemos aprimora-la. Visão Geral da Gestão de Processos de Negócio 80 Definição de Processos Primários: São processos que estão ligados intimamente ao negócio principal (core business ou atividade principal) da empresa. O objetivo destes processos é gerar resultados através da entrega de produtos e/ou serviços que agreguem valor ao cliente. Características: Fazem entrega de valor (produto ou serviço ) para o cliente, são transversais por natureza (cruzam a estrutura organizacional) oferecendo uma visão horizontal e normalmente estão associados com a estratégia da empresa. Exemplos: Do pedido à entrega do produto, Da ordem de produção a entrega de produtos, Do pedido ao caixa (Order to cash), Da internação à alta médica e etc. Sinônimos: Processo Finalístico, Processos Essenciais, Processo Ponta a Ponta ou Atividades Fim. Cliente faz pedido Gerenciamento de pedidos Planejamento da produção Fabricação de produtos Entrega do pedido Cliente recebe produto Exemplo de Processo Primário: Do pedido à entrega do produto é um processo primário e transversal que recebe o pedido do cliente, planeja, fabrica, fatura e entrega o produto para o cliente. Do pedido à entrega do produto Faturamento do pedido
  81. 81. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Visão Geral da Gestão de Processos de Negócio 81 Definição de Processos de Suporte : São processos que dão sustentação aos primários e/ou a outros processos de suporte, geralmente estão ligados a uma ou mais áreas funcionais exemplos: Recursos Humanos, Compras e etc. Características: Eles não entregam valor agregado diretamente para os clientes, estão ligados as áreas funcionais, mas geralmente são interfuncionais. Exemplos: Suporte a Serviços de TI, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Compras e etc Sinônimos de processos de suporte: Processos de Apoio, Processos Secundário ou Atividades Meio Cliente faz pedido Gerenciamento de pedidos Planejamento da produção Cliente recebe produto Exemplo de Processo Primário e Processo de Suporte: O processo de Gerenciamento de Compras dá suporte ao processo primário “Do pedido à entrega do produto”. O Planejamento da Produção, que faz parte do processo primário, dispara uma requisição de compras quando o estoque de matéria prima entre na faixa de segurança . A requisição é endereçado ao processo de Gerenciamento de Compras. Do pedido à entrega do produto Gerenciamento de compras SuportePrimário Fabricação de produtos Faturamento do pedido Entrega do pedido Outros Tipos Processos de Negócio: Além dos tipos citados, alguns livros e guias, apresentam mais um tipo, ele é chamado de Processos de Gerenciamento.
  82. 82. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 82 Qual é a melhor prática para classificar os processos ? Apesar de apresentarmos os tipos de processos de negócio, não existe uma receita de bolo pronta ou um formula mágica para fazer tal tipificação, conhecer o negócio é melhor caminho para classificar os processos. Outra coisa que julgamos importante é que os tipos podem mudar de acordo com a estratégia da empresa. A Cadeia de Valor (definida pelo Michael Porter), que já apresentamos, representa a melhor forma para classificar os processos de negócio. A figura abaixo mostra um modelo genérico de cadeia de valor, ela apresenta os processos de suporte na cor azul na parte superior da figura e os processos primários na cor vermelha na parte inferior. O tema cadeia de valor será discutida mais adiante. Podemos ter somente um tipo processo dentro de empresa? Ninguém faz um filme ou uma peça teatral somente com protagonistas (personagem principal de uma narrativa, filmes, peças teatrais, musicais ou obras literárias) apesar das principais ações são realizadas por ele ou sobre ele, é imprescindível ter atores coadjuvantes para compor uma a história e um diretor para dirigir os atores. A mesma coisa acontece em uma empresa, existem os processos primários , processos de suporte e processos de gerenciamento. Visão Geral da Gestão de Processos de Negócio
  83. 83. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 83 Exemplo de Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio: Conhecimento de Processos Modelo AS-IS (estado atual) Modelo TO-BE (estado futuro) Medição de Desempenho Resultado Análise inicio fim Visão Geral da Gestão de Processos de Negócio
  84. 84. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 84 Para ir além Você gostou do conteúdo, veja outros materiais que abordam o tema Análise de Negócio: http://pt.slideshare.net/Ridlo/como-o-analista-de-neg http://pt.slideshare.net/Ridlo/reumo-do-guia-babok-3-v1 http://pt.slideshare.net/Ridlo/anlise-de-negcio-com- mtodos-geis http://pt.slideshare.net/Ridlo/business-analysis- canvas-canvas-para-anlise-de-negcio?related=1
  85. 85. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 85 Conteúdo: A – Definição de Portfólio de Projetos B – Conteúdo do Guia BABOK® 3. IIBA – 215 C – ArchiMate 2.1 (linguagem visual utilizada para modelagem de arquitetura de negócio) Apêndice Apêndice Analista de Negócio 3.0 Formação
  86. 86. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Apêndice A: Definição de Portfólio e Programa 86 Portfólio: Um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
  87. 87. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Capitulo 1 – Introdução: - Propósito do Guia BABOK - O que é Análise de Negócio - Quem é o Analista de Negócio - Estrutura do Guia Capitulo 2 - Conceitos Chaves de Análise de Negócio: - Framework BACCM - Termos chaves - Esquema de classificação de requisitos - Partes Interessadas - Requisitos e Design A partir do capítulo 3 até 9 capitulo são apresentadas e descrias as áreas de conhecimento. Capitulo 3 - Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio Capitulo 4 - Elicitação e Colaboração Capitulo 5 - Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos Capitulo 6 - Análise da Estratégia Capitulo 7 - Análise de Requisitos e Definição de Design Capitulo 8 - Avaliação da Solução Capitulo 9 - Competências Fundamentais Capítulo 10 - Descreve as Técnicas de Análise de Negócio Capítulo 11 - Descreve as Perspectivas, são abordadas as seguintes perspectivas - Ágil - Inteligência de Negócio (BI) - Tecnologia da Informação (TI) - Arquitetura de Negócio - Gestão de Processos de Negócio O guia tem 4 apêndices: - A - Glossário - B - Técnicas mapeadas para tarefas - C - Contribuições (lista das pessoas que contribuirão para desenvolvimento do guia) - D - Sumário de Mudanças entre os guias. 87 Apêndice B: Conteúdo do Guia BABOK® 3
  88. 88. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 88 Apêndice C: ArchiMate
  89. 89. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 89 Referências:
  90. 90. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br 90 Notas: Marcas Registradas: Todos os termos mencionados que são reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial são de responsabilidades de seus proprietários. O autor informa não estar associada a nenhum produto e/ou fornecedor que é apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde já o autor informa que o uso é apenas ilustrativo para fins educativo, não visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento da marca ou produto. Melhoria e Revisão: Este material esta em processo constante de revisão e melhoria, se você encontrou algum problema ou erro envie um e-mail para nós. Criticas e Sugestões: Nós estamos abertos para receber criticas e sugestões que possam melhorar o material, por favor envie um e-mail para nós. Rildo Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br) Imagens: Google, Flickr e Banco de Imagem.
  91. 91. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Comunidade eTecnologia Venha para comunidade eTecnologia Os membros da comunidade podem participar dos eventos, treinamentos e cursos gratuitos. Comunidade: http://etecnologia.ning.com/ Para participar da comunidade basta se cadastrar: http://etecnologia.ning.com A missão da comunidade é compartilhar conhecimento, trocar experiências e prover aprendizado. 91
  92. 92. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br Licença: Você tem o direito de: Compartilhar — copiar e redistribuir o material em qualquer suporte ou formato Adaptar — remixar, transformar, e criar a partir do material O licenciante não pode revogar estes direitos desde que você respeite os termos da licença. De acordo com os termos seguintes: Atribuição — Você deve atribuir o devido crédito, fornecer um link para a licença, e indicar se foram feitas alterações. Você pode fazê-lo de qualquer forma razoável, mas não de uma forma que sugira que o licenciante o apoia ou aprova o seu uso. Não Comercial — Você não pode usar o material para fins comerciais. Compartilhamento — Se você remixar, transformar, ou criar a partir do material, tem de distribuir as suas contribuições sob a mesma licença que o original. Sem restrições adicionais — Você não pode aplicar termos jurídicos ou medidas de caráter tecnológico que restrinjam legalmente outros de fazerem algo que a licença permita. Avisos: Você não tem de cumprir com os termos da licença relativamente a elementos do material que estejam no domínio público ou cuja utilização seja permitida por uma exceção ou limitação que seja aplicável. Não são dadas quaisquer garantias. A licença pode não lhe dar todas as autorizações necessárias para o uso pretendido. Por exemplo, outros direitos, tais como direitos de imagem, de privacidade ou direitos morais, podem limitar o uso do material.
  93. 93. AnalistadeNegócio3.0 2015 versão 9.0 Dez | FAN Rildo Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br @rildosan | Versão: 9.0 | 2015 | #faneweb FAN Formação Analista de Negócio 3.0 Fundamentos da Análise de Negócio Rildo Santos (@rildosan) Treinamento | Consultoria | Mentoria Rildo Santos (@rildosan) rildo.santos@etecnologia.com.br rildosan@rildosan.com www.etecnologia.com.br skype: rildo.f.santos

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