Warum wollen wir eigentlich agiler werden? Was bedeutet das eigentlich genau? Wie findet man sein optimales Setup und woran erkennt man, ob man auf dem richtigen Weg ist? Wie überträgt man Verantwortung um Selbstorganisation zu fördern? Welche Aufgabe hat das Management dabei?

1. VOM AGILEN TEAM
ZUR AGILEN ORGANISATION
Arbeit in Wertschöpfung konvertieren
2017 © Robert Gies - (agile-lead.com)
Cross-funktionale
Zusammenarbeit
QA
Developer
DevOps
UI/UX
Team
PO
Architect
Unit
Team
Circle

2. Evangelist for
Business Agility &
Lean Software
Development
agile-lead.com
@rgies
Robert Gies
Vice President Development
#AGILE LEADERSHIP - #LEAN DEVELOPMENT - #MANAGEMENT 3.0
#AGILITY - #SCRUM - #KANBAN - #COACHING - #AGILE TRANSITION
#DIGITAL CHANGE - #NEW WORK - #BUSINESS AGILITY
SHOPGATE GMBHMobile E-Commerce Leader
• Founded 2009
• 220+ employees (55 IT people)
• 5 offices in 3 countries
• Shopgate Campus in Castle Butzbach
Robert

3. Agil - Was ist
das eigentlich?

4. AGILITÄT
WAS VERSTEHT MAN EIGENTLICH UNTER AGILITÄT?
"Die Kunst souverän mit
Veränderung umzugehen."
"Eine Einstellung die
Veränderung als Normalität
betrachtet."

5. Aber ist das
wirklich schon
alles..?

6. MEILENSTEINE DER AGILITÄT
HISTORIE
Lehre
Kampfkunst
• Lernen (SHU)
• Anwenden (HA)
• Verbessern (RI)
1200
vor 1000 Jahren
Mindset &
Methodik
KAIZEN
• Lean Production
• JiT, Reduce Waste
• PDCA, Gemba
• Kanban Flow
1947
Mindset
ZEN
• Klarheit
• Respekt
• Harmonie
• Achtsamkeit
1100
P. Drucker
1940
New
Management
• MbO (OKR)
• Menschenbild
• Kundenfokus
• Wissensarbeit
• Selbstorganisation
• Autonomie
1995
Agile
Rollen
Scrum
• Jeff Sutherland
• Ken Schwaber
• Product Owner
• Scrum Master
Manifesto
2001
Agiles
Mindset
• Individuen und
Interaktion
• Funktionierende
Software
• Zusammenarbeit
mit dem Kunden
• Reagieren auf
Veränderung
Agile
Ziele
OKR
1999
• Bottum-up
Management
• Big Picture
• Transparenz
• Einbindung
Heute
2011
Agile
Management
Mgmt 3.0
• Kudos
• Delegation
• Practices
• Enpowerment
• Workouts
Agile
Scaling
2011+
Frameworks
• SAFe, Less, Nexus
• Holacracy
• Spotify Modell
• Scrum@Scale

7. EVOLUTIONSSTUFEN
ENTWICKLUNGSLEVEL DER AGILITÄT

8. “
„
– Robert Gies - Evangelist for Business Agility & Lean Software Development
DER WEG IN RICHTUNG AGILES
HANDELN BEGINNT BEI
DER INNEREN EINSTELLUNG

9. AGILITÄT VERSTEHEN
MENSCHENBILDER DER THEORIE X UND Y
Die Menschenbilder der Theorie X von Douglas McGregor im Vergleich zu Theorie Y

10. AGILITÄT VERSTEHEN
ALTE DENKWEISEN VERÄNDERN
„VERTRAUEN IST GUT, KONTROLLE IST BESSER!“
„KONTROLLE IST GUT, VERTRAUEN IST BESSER!“

11. Warum wollen
wir eigentlich
agiler werden?

12. KLASSISCHE ORGANISATION
ORGANISATIONSSTRUKTUR
+ einfacher Steuerungsprozess
+ hohe Qualifikation und
unternehmerisches Denken nur
auf Führungsebene notwendig
- wenig Innovation
- träger Lernprozess
- Wissensinseln & Engpässe in der
Organisation
- fehlende Anpassungsfähigkeit

13. “
„
– Robert Gies - Evangelist for Business Agility & Lean Software Development
WER NUR NACH
COMMAND&CONTROL FÜHRT
SCHAFFT ENGPÄSSE UND
VERHINDERT INNOVATION

14. Geschäftsaufgabe
25. April 2014
Insolvenzantrag
19. Januar 2012
Produktions-
einstellung 2015
HELDEN DER UNTERNEHMENSGESCHICHTE

15. ZEITEN ÄNDERN SICH
DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGISCHER FORTSCHRITT
Taylor Wanne aus Organisation für Komplexität von Niels Pfläging

16. NEUE GESCHÄFTSMODELLE VERÄNDERN DIE WELT
INNOVATION HEUTE
Das größte Taxiunternehmen in der Welt
besitzt keine eigenen Taxis.
Der größte Anbieter von Übernachtungen
besitzt keine Immobilien.
Das größte Kinounternehmen in der Welt
besitzt keine eigenen Kinos.
„The Innovator’s Dilemma“ - 1997 Clayton M. Christensen

17. SELBSTREGULIERENDE SYSTEME
AUTONOMIE UND SELBSTBESTIMMUNG

18. AGILE – LERNENDE ORGANISATION
ORGANISATIONSSTRUKTUR
+ hohes Potential für Innovation
+ gute Lern- und Anpassungsfähigkeit
+ weniger Handlungsengpässe
+ verteiltes Wissen
- benötigt engagierte und
unternehmerisch denkende
Mitarbeiter
- mehr Fehler, die durch Lernen &
Experimentieren entstehen
- mehr Aufwände für Kommunikation,
Lernen und Mitarbeiterentwicklung

19. AGILE TEAMS
(AGILE METHODEN & RITUALE)

20. maximal mögliche
soziale Beziehungen
(kognitive Grenze)
155 35 500 1500
maximal sinnvolle Größe
einer Geschäfteinheit
high Performance
Team mit 3-5-7
Personen (intensive
soziale Beziehung)
Team Kleine
Gruppe
Große
Gruppe
Intime
Freunde
Vertraute Gute
Freunde
150 Unit
Bekannte
UnbekannteEntfernte
Bekannte
SOZIALE BEZIEHUNGEN SIND WICHTIG FÜR EINE GUTE ZUSAMMENARBEIT
AGILE ZUSAMMENARBEIT
„Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar

21. CRM /
Consumer
ERP /
OEM
Tools /
Internal
Platform /
Dealer
AUFTEILUNG & ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT
AGILE BUSINESS UNITS
Produkte /
Lösungen
Produkte oder
Marktsegmente?

22. AGILES TEAM BUILDING
AUSRICHTUNG & TEAM SETUP IN SELBSTORGANISATION
Technische Skills
Klaus
Müller
Soft Skills
UI/UX DevOps Frontend
Backend Architekt QA
Macher Perfektionist
Wegbereiter Vermittler
Innovator Spezialist
SED Card
Soft Skills
Hier ist der Platz für das Team
Mission Statement.
Backlog
o Epic1
o Epic2
o Epic3
o Epic4
Team Name
Macher Perfektionist
Wegbereiter Vermittler
Innovator Spezialist
Product Owner Dev Ops UI/UX Backend
Frontend Architect Scrum Master QA
?
?
Team Canvas
Check
PDCA
Iteration
Act
Planung
(Kick-off)
Do
Manifestierung
Beobachter
Problemanalytiker,
sucht
neue
Ansätze
und
überzeugt
andere.
W
issensorientiert
Innovator
Bringt neue Ideen
hervor und exper-
imentiert gerne.
WissensorientiertSpezialist
Wissensorientiert
Setzt professionelle
Standards durch und
trägt das nötige
Fachwissen bei.
Stärken Poker
Team Contract
DoD
Team DefinitionMission
...
Units
Team Identity
Ergebnis Review
Retrospektive
Plan
Agiles Team Building in Selbstorganisation – www.agile-lead.com

23. Wir haben agile
cross-funktionale
Teams. Was jetzt?
Cross-funktionale
Zusammenarbeit
QA
Developer
DevOps
UI/UX
Team
PO
Architect

24. AGILE ORGANISATION
(KOMMUNIKATION, ZUSAMMENARBEIT & SYSTEME)
Unit
Team
Circle

25. HERAUSFORDERUNGEN EINER AGILEN ORGANISATION
DIE AGILE ORGANISATION

26. ENTSCHEIDUNGEN DELEGIEREN
VERANTWORTUNGSÜBERGABE
Tell ConsultSell Agree Advise Inquire Delegate
working
hours
vacation
team
events
Manager
Team
Manager
+
Team
Delegation Board – www.management30.com
Nicht die Arbeit
sondern die
Entscheidungen
delegieren!
Beobachter
Problemanalytiker,
sucht
neue
Ansätze
und
überzeugt
andere.
W
issensorientiert
Innovator
Bringt neue Ideen
hervor und exper-
imentiert gerne.
WissensorientiertSpezialist
Wissensorientiert
Setzt professionelle
Standards durch und
trägt das nötige
Fachwissen bei.

27. SITUATIVE FÜHRUNGSSTILE
ENTSTEHUNG VON SELBSTORGANISATION
SellTell Consult Agree Advice DelegateInquire
Forming Storming Norming Performing
Delegation State
DIRECTIVE
SUPPORTIVE
Low
High
Directing
Coaching
Supporting
Delegating
self-organization
100%
0%
80%
50%
Mit situativer Führung zur Selbstorganisation – www.agile-lead.com
Aufgabenverteilung
nach Command &
Control Prinzip
Zielvorgabe mit
Coaching zur
Zielerreichung
Zielvereinbahrung
mit Unterstützung auf
Anfrage
Emotionale
Führung mit Mindset
und Fokus auf
Wertschöpfung

28. ERFOLGE MÜSSEN TRANSPARENT SEIN UND ZELEBRIERT WERDEN
MOTIVATION & ENGAGEMENT

29. MITARBEITER ENGAGEMENT
MITARBEITER PASSION & ZUFRIEDENHEIT
Office Vibe – www.officevibe.com

30. AGILE METRIKEN
VERÄNDERUNGEN MESSEN UND VALIDIEREN
Agile Dashboard for Jira – www.lean-flow.io

31. BUSINESS AGILITY
VALUE & FLOW OPTIMIERUNG
Realtime Board – www.realtimeboard.com
AGILE
35 32wip limit
developmentclarification delivery validation

32. 100% AUSLASTUNG ENTSPRICHT STAU
ÜBERLASTETE SYSTEME

33. STABILE AGILE SYSTEME
WIE GUT FUNKTIONIERT UNSER AGILES SYSTEM?
Cycle Time Scatterplot – www.actionableagile.com

34. FLIGHT LEVEL
BUSINESS AGILITY
@klausleopold www.LEANability.com
consolidate realize learnexperiment
develop review DONEanalyze develop review DONEanalyze Develop Review DONEAnalyze
flow 1
flow 2
flow N
Level 1: operational
Level 2: end-2-end flow(s)
operative portfolio
Level 3: strategic portfolio
…
team 1 team 2 team N
organization 1
FLIGHT LEVELS
@klausleopold www.LEANability.com
HOW?
WHO? WHEN?
consolidate realize learnexperiment WHY? WHERETO?
deliver DONErealizeconcept
deliver DONErealizeconcept
deliver DONErealizeconcept
organization N
…
Flight Level - Klaus Leopold – www.leanability.com

35. ZUSAMMENARBEITSKREISE
COMMUNITY OF PRACTICE & CIRCLE
Unit
Team
Circle
ARCHITECTURE
COP
SEC-OPS
COP
FRONTEND
COP
AGILE
COP
PRODUCT OWNER
COP SALES
COP

36. ABHÄNGIGKEITEN ZWISCHEN DEN TEAM MANAGEN
ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT

37. AGILE ABSTIMMUNG
SYSTEMGESTÜTZTE ABSTIMMUNG & ENTSCHEIDUNGSFINDUNG
#slack – www.slack.com

38. INNOVATION
IDEA PORTAL

39. INNOVATION
EXPLORATION DAY

40. INNOVATION
PRODUKT BAZAR

41. VOM AGILEN TEAM ZUR AGILEN ORGANISATION
FAZIT
Fokus auf Wertschöpfung setzen
Arbeit und Erfolge Transparent machen
Gesamtes System optimieren
Metriken definieren und Messen
Abhängigkeiten managen
Entscheidungen delegieren
Unternehmensweite Zusammenarbeit fördern

42. Feedback über Twitter: @rgies
VIELEN DANK FÜR IHRE
AUFMERKSAMKEIT!