3. Barnards definition på den formelle
organisation
En organisation opstår ved:
• at der er folk, der kan
kommunikere,
• som er villige til at bidrage til,
• at nå et fælles mål.
Det er ledelsens opgave at styrke de tre
dele.
4. Vilje til at samarbejde
”Willingness to coöperate, positive or negative, is the expression of the net
satisfactions or dissatisfactions experienced or anticipated by each individual in
comparison with those experienced or anticipated through alternative
opportunities. (…) The measure of this net result, however, is entirely individual,
personal, and subjective” (Barnard 1938, s. 85-86).
• Vilje til at bidrage til det fælles.
• Vilje til at afgive kontrol til andre.
• Velviljen i en organisation er aldrig konstant.
• Velvilje hænger sammen med nettotilfredshed.
5. Formål
Fælles formål er den afgørende indikator på en formel organisation, i modsætning
til en uformel.
Et fælles formål er det, som koordinerer folks bidrag.
Organisatoriske mål >< individuelle motiver:
• De organisatoriske mål bliver individuelt fortolket.
• Hvis deltagerne ikke opdager, at de evt. har forskellige fortolkninger,
fortsætter de med at bidrage.
• Optimalt hvis organisatorisk mål kan blive kilde til individuel tilfredshed,
Barnard tilføjer at det er sjældent.
Da formål er essentielt for den formelle organisation, skabes nye formål løbende.
Barnard (1938)
6. Kommunikation
• Organisatoriske mål og individuel indsats sker i modsatte ’hjørner’ af
organisationen.
• For at hjørnerne kan mødes, kræves der kommunikation.
• Kommunikationsteknikker har stor indflydelse på enhver organisation.
Barnard (1938)
7. Organisationens overlevelse afhænger af
ligevægt i systemet
Vilje til at bidrage
Fælles målKommunikation
Ekstern ligevægt ifht.:
• Effectiveness: Hvor relevant
org. formål/ produkt er for
omgivelserne (resultat
effektfuldhed).
• Efficiency: Evne til at sikre
personlige bidrag til org.
(ressource effektivitet).
Intern ligevægt
Eksterne forhold Barnard (1938)
8. Barnard om hvorfor vi må være
opmærksomme på uformel organisering
• ”You can’t understand an organization or how it works from its organization
chart…”
• ””Learning the organization ropes” in most organizations is chiefly learning
who’s who, what’s what, why’s why, of its informal society.”
Barnard (1938) s. 121
9. Barnard om ledelsens opgave
Det er vigtigt at lede den uformelle del af organisationen.
• Igennem fælles mål
• Med opmærksomhed på medarbejderne
Formel
organisation
Uformel
organisation
10. Barnards definition af uformel
organisation
”Ved uformel organisation mener jeg samlingen af personlige kontakter og
interaktioner og associerede grupperinger (...) Selvom fælles formål er
ekskluderet per definition, så kan fælles resultater af vigtig art godt komme fra
den type organisering” (Egen oversættelse af Barnard 1938, s. 115).
• Uformelle organisationer har ikke bevidste fælles formål, men kan producere
et fælles resultat.
• Strukturen er løs, der er ingen fast opdeling i uformelle organisationer.
11. Barnard om den uformelle organisation
• “Informal organization, although comprising the processes of society which
are unconscious as contrasted with those of formal organization which are
conscious, has two important classes of effect: (a) it establishes certain
attitudes, understandings, customs, habits, institutions and (b) it creates the
condition under which formal organization may arise” (Barnard 1938, s. 116).
13. Hawthorne fabrikken
• En del af The Bell Telephone System
• Hawthorne fabrikken hørte under
Western Electric.
• 40.000 ansatte i 1929.
• Delvist organiseret på baggrund af
Taylors principper.
• Produktion af telefoner, kabler,
transmissionsapperater, switch
boards, mm.
15. Hawthorne-studierne
The Relay Assembly Test Room (1927):
• Observation af seks unge kvinder.
• Eksperimenterer med pauser, kortere
arbejdstider og løn.
• Igen, ingen klar indikation af kausale
sammenhænge.
• Begynder at indse, at faktorer såsom
socialisering, typen af supervision
mm. spiller ind = Hawthorne-effekten.
16. De videre forsøg:
The Bank Wiring Room (1931-32)
• Gruppen blev ikke udvalgt,
introduceret og overvåget på
samme måde.
• De responderede ikke entydigt på
de forskellige faktorer – faktisk gik
produktionen ofte ned.
• Og det samme skete over de
næste mange års søgen efter den
faktor, der styrede
medarbejdermotivationen.
– Pauser, løn, lys, mad, søvn.
17. Baritz’ tolkning af betydningen af de to
forsøg
The Bank Wiring Observation Room:
• Mændene stolede ikke på ledelsen. At skrue ned for produktiviteten var et
defensivt redskab. Arbejdernes logik svarede til ledelsens. At arbejderne
begrænser effektiviteten, når lønnen stiger, er den samme logik, der får
arbejdsgiverne til at sænke lønnen, når effektiviteten stiger. [Det er ikke
irrationelt af arbejderne at værge sig mod ændringerne – altså Taylors
argument].
The Relay Assembly Room:
• Kvinderne i Relay Assembly Room havde direkte medindflydelse på
beslutningerne, og denne direkte indflydelse gav dem en andel i resultatet af
eksperimentet.
18. Betydningen af den uformelle
organisation i Hawthorne
The Bank Wiring Observation Room:
• Den uformelle organisations mål: At yde modstand imod ændringer i deres
etablerede rutiner og personlige relationer. (Logic and sentiment som ikke
stemmer overens med logic of cost and effeciency).
The Relay Assembly Room:
• Gruppen var blevet taget med på råd og kunne etablere en ny social
organisation åbent, som kunne give mening til deres arbejde efter
ændringerne, i overensstemmelse med deres personlige værdier. (Logic of
sentiment der stemmer overens med logic of cost and effeciency).
Roethlisberger & Dickson s. 99
19. The Hawthorne Experiments
• Begyndte som en undersøgelse af sammenhængen mellem lys og individuel
effektivitet – fokus på tilrettelæggelse af arbejdsprocesser og løn.
– Dvs. begyndte som en undersøgelse i det gamle effektivitetsparadigme á la
Taylors Scientific Management.
• Endte med fokus på ledelsens opgave ifht. “den uformelle organisation”.
Baritz (1960)
21. Roethlisberger & Dickson
Fritz J. Roethlisberger
• Ansat på Harvard.
William J. Dickson
• Manager på Hawthorne.
• Skriver Management and the
Worker, der udgives i 1939.
Bogen udgør den primære
beretning om og analyse af
Hawthorne-studierne.
22. På baggrund af eksperimenterne
bliver forskerne opmærksomme
på uformel organisation =>
forskerne genstandsgør uformel
organisation. Indenfor
Udenfor
Uformel organisation
23. ”An Industrial Organization as a Social
System”
Formel organisation:
- Interaktion der er
formet af regler.
Social organisation:
Alle interaktioner
på fabrikken.
Uformel
organisation:
- Resten af
interaktionerne.
Roethlisberger & Dickson (1939)
24. R & D´s definition af social organisation
”(…) the members of an industrial plant (…) are interacting daily with one and
another and from their associations certain patterns of relations are formed
among them. These patterns of relations, together with the objects which
symbolize them, constitute the social organization (…)”
(Roethlisberger & Dickson, 1939, s. 554)
25. • Mønstre af relationer mellem medlemmerne af fabrikken + de ting som
symboliserer relationerne.
• Mønstrene beskriver den opførsel medlemmerne kan forvente af hinanden.
– Forskellige grader af intimitet og prestige.
– Man kan høre til forskellige steder i det sociale system.
– Den betydning som ansatte tillægger hændelser og ting, afhænger af den
social situation de dukker op i.
– Ikke kun rationelle økonomiske hensyn, der ligger bag handlinger i
organisationer. Også stærke sociale følelser.
• En del af den sociale organisation er formelt organiseret.
R & D´s definition af social organisation
26. R & D´s definition af den formelle
organisation
”… the patterns of human interrelations, as defined by the systems, rules,
policies, and regulations of the company, constitute the formal organization”
(Roethlisberger & Dickson 1939, s. 558).
Firmaets eksplicitte kontrolsystemer som skal sikre:
• At firmaet når sine økonomiske mål.
• At de ansatte bidrager effektivt til dette.
I modsætning til det mere omfattende sociale system som var defineret som: alle
mønstre af relationer mellem medlemmerne.
27. R & D´s definition af uformel
organisation:
”(…) the actual personal interrelations existing among the members of the
organization which are not represented by, or are inadequately represented by,
the formal organization” (Roethlisberger & Dickson 1939, s. 566).
Formel organisation:
- Interaktion der er
formet af regler
Social organisation:
• Alle interaktioner
Uformel
organisation:
- resten
28. Sammenfatning af R&D
• Technical organization
• Human organization
– Individual
– Social organization
• Formal organization
– Patterns of interaction
– Systems of ideas and beliefs
» Logic of cost
» Logic of efficiency
• Informal Organization
– Patterns of interaction
– Systems of ideas and beliefs
» Logic of sentiments
R&D (1939) s. 565
29. Definitioner af uformel organisation
• Barnard (1938): Summen af alle de personlige interaktioner man indgår i, hvor
der ikke er defineret et fælles formål.
• Roethlisberger & Dickson (1939): Personlige interaktioner som ikke er
defineret af det formelle system.
Editor's Notes
Tegn de tre på tavlen
Netto-tilfredshed – fordele minus ulemper sammenlignet med alternative handlemuligheder = netto tilfredshed. Meget mekanisk model. MEN understreger det personlige og subjektive – ikke-rationelle aspekt.
Viljen til at samarbejde er i modsætning til et vagt ønske om at være forbundet/associeret med andre udviklet på baggrund af et formål.
Det organisatoriske mål kan godt fortolkes forskelligt af deltagerne og stadig fungere som afsæt for en formel organisation - så længe deltagerne ikke er klar over divergensen. Barnards def af formål gør det meget svært at identificere tilfælde hvor der ikke er noget formål.
Hvis resultat effektfuld-heden bliver dårlig – dvs org.s prod ikke er relevante for omgivelserne så vil det fælles mål blive udfordret og som følge deraf viljen til at bidrage og kommunikationen.
Being effective is about doing the right things, while being efficient is about doing the things right
Derfor mener Barnard vi må fortsætte med at studere uformel organisering.
Formel org opstår ud af uformel org.
Når formel org er skabt, skaber det uformel org.
Uformel org, understøtter formel org – så hav ledelsesfokus på den! På 3 måder: uformel org : styrker kommunikation, styrker fællesskabet, og den personlige integritet styrker alle den formelle org.
Kan ses som forløber for:
HRM
Organisationskultur studier
Studier af institutionelle felter
Management studier
Det er altså summen af alle de personlige interaktioner man indgår i. De af dem hvor der er defineret et fælles formål er formelle – resten er uformelle.
Baritz (1960)
Baritz (1960)
Baritz (1960)
(start 1931) ”Bank wiring room studies”:
- Observerer en gruppe mænd på fabrikken (antropologiske metoder)
Pointen er altså en ny tilgang til ledelse HRM.
Man ville øge funktionen af det formelle system ved at fjerne forhindringerne for ligevægt som stammede fra det uformelle system.
Påstand: Problemformulerer:
Hvilken betydning har uformelle organisering på fabrikken for produktiviteten?
Genstandsgør:
De uformelle relationer mellem medarbejdere og ledelsen.
Det er med udgangspunkt i eksperimenterne at teorierne udvikles.
Teksten her er skrevet som et forsøg på at begribe/teoretisere resultaterne af Hawthorne eksperimenterne.
Her er vi i en konflikt tid mellem de to verdenskrige – optaget af hvordan skabe social orden i en ustabil verden.
Løsning socialt dygtige ledere skulle facilitere spontan koorperation og social stabilitet. Det blev R´s livsprojekt at øge lederens evne til at håndtere det uformelle.
Udfordrer at der er én rationel effektiv optimal org (Taylor) derimod vær opmærksom på medarbejdernes psykologiske og sociale behov.
Vigtigheden af det sociale system og de sociale værdier og hierarki i sociale grupper var det som de stødte på i Hawthorne eksperimenterne jvf R & D . Meget væsentlige.
Sammenlign med Schmidts arbejdsorganisation.
Og med Barnards definition af den formelle organisation som havende et formål.
En residual kategori.
Omkostning logik og ressource effektivitet logik var ikke kun noget som udøvedes af ledelsen – også af medarb – ligesom føleseslogik ikke kun var medarb. Selvom der var et bias. Klar bias i modsætning til Taylor. Som så soldiering som rationelt ikke følelsesdrevet.
