Synthèse du livre "Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises" d'Isaac Getz et Brian Carney. Les thématiques principales sont regroupées et réunies agrémentées de contenu.

1. L’entreprise libérée
Synthèse de « Liberté et Cie »
Décembre 2015

2. L’entreprise libérée, l’engagement des salariés
CULTURE DE
L’INTELLIGENCE
COLLECTIVE
MOTIVATION ET
AUTONOMIE
VISION ET LEADER
LIBERATEUR
EGALITE ET RESPECT
BESOINS
ECOUTE, CONFIANCE,
RESPONSABILISATION
Une entreprise est dite libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la
liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-
mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise.
L’objectif est la recherche de conséquences favorables
sur la performance individuelle et sur l’entreprise.

3. Diminution du management et de la bureaucratie
๏ Une société qui cultive la liberté repose sur
l'idée qu'il ne faut pas dire aux employés ce
qu'ils doivent faire, même si c'est ce qu'ils
attendent de vous. Et ce comportement doit
partir du sommet.
➤ Dire aux gens comment faire leur travail est
une attitude élémentaire dans les entreprises «
comment».
๏ Un leader libérateur doit affranchir ses
employés de la culture oppressive de
l’entreprise « comment ».
➤ Les sociétés « pourquoi » remplacent la myriade
de « Comment» par une seule question :
pourquoi faites-vous ce que vous faites ?
➤ Cela passe par l’écoute.
➤ Le changement doit venir d'en haut.
๏ Une entreprise d'exception ne confond pas
l'exception et la règle.
➤ Dans la plupart des sociétés, tôt ou tard,
quelqu'un décide qu'il faut rétablir – ou établir
– l’ordre : ce sont les sociétés « comment ».
➤ On dit aux gens comment faire leur travail, on
les contrôle et on les juge sur la façon dont ils
obéissent aux ordres.
- Ces entreprises possèdent des structures destinées
à étayer le système « Commandement et contrôle »
et l’inévitable « Gestion pour les 3 % », dont
l'objectif est de coincer les 3% de la population qui
réussiraient à échapper au contrôle.
๏ C'est l'absence d'oppression de la part de
quelques sujets dominateurs qui entraîne une
transformation durable de leur comportement.
๏ L’entreprise libérée conduit à la disparition des
hiérarchies pyramidales.
ECOUTE, CONFIANCE,
RESPONSABILISATION
Ecoute et
questionnement
Pourquoi ?
Peu de règles venant
d’en haut
Bureaucratie Diminution des
strates hiérarchiques
et des services
support
Organigramme
pyramidal

4. Subsidiarité et limitation des contraintes
๏ La « subsidiarité » (consiste à confier les
responsabilités à l’échelon le plus bas et le
plus proche possible de l’action) signifie que
toute autorité par de la base, et non du
sommet. Les salariés de base sollicitent des
niveaux supérieurs de la chaîne de pouvoir
pour prendre certaines décisions ou pour
réaliser certaines actions qui leur paraissent
secondaires pour leur travail. Autrement dit,
ce qui reste PDG, ce sont les décisions de
ceux qui sont en dessous de lui n’ont pas eu
envie ou ont été capable de prendre ou de
faire.
๏ L’objectif est de rendre aux salariés la
responsabilité du résultat de leur travail en
leur donnant la capacité de s’organiser
librement.
๏ Cette approche n’a rien à voir avec le modèle
de délégation traditionnelle, où les ordres
vont du haut en bas.
๏ Le leader libérateur considère que sa
mission consiste à éliminer les barrières qui
interdisent aux salariés d’accomplir leur
travail aussi bien qu’ils le pourraient. Cela
implique presque toujours de supprimer des
contraintes – au lieu de les durcir.
๏ La grâce – que l’on pourrait définir comme
une disposition à la gentillesse, à la
compassion, une bonne volonté
bienveillante – caractérise parfaitement
tous les aspects de cet environnement que
nous avons observé dans les entreprises
libérées.ECOUTE, CONFIANCE,
RESPONSABILISATION
Organisation et
décisions fonction
des résultats
Responsabilisation
Au plus proche de
l’action
Décision locale
Issues de la
hiérarchie
Limiter les
contraintes

5. Le besoin d’égalité pour arriver au bonheur
๏ L’égalité se traduit par le respect, la dignité, la
considération, la confiance, la justice, l’égalité,
la courtoisie, la grâce…
๏ Il existe des conséquences favorables sur la
performance individuelle et sur celle de
l’entreprise en général que l'on obtient en
traitant les salariés comme intrinsèquement
égaux. Lorsque ce besoin est satisfait, les
salariés ont confiance en l’entreprise pour
pouvoir exprimer leurs autres besoins
fondamentaux.
➤ La satisfaction de ces derniers favorise à son
tour toute une série de comportements
relevant de ce que les psychologues appellent
la recherche de la maîtrise du bonheur, du
bien-être et la vitalité – et dont découlent
encore plus directement d’excellents résultats
pour l’entreprise.
๏ Au lieu d’appliquer à la lettre les ordres de
leurs supérieurs sur la façon dont ils étaient
censés travailler – ce qui entraine de la
mauvaise volonté, voir une hostilité ouverte –,
les salariés libérés peuvent s’engager dans des
initiatives tout azimut car leurs besoins
universels fondamentaux sont satisfaits : être
traité comme des êtres intrinsèquement
égaux.
➤ Une fois cet obstacle surmonté, il se sont senti
suffisamment en confiance pour exprimer
leurs autres besoins – réprimer jusqu’à là – de
développement personnel et d’auto-direction.
➤ Ils ont tout naturellement cherché à satisfaire
les besoins dans le nouvel environnement, se
démenant pour assurer à la fois leur propre
bien-être et le succès de l’entreprise.EGALITE ET RESPECT
BESOINS
Accomplissement de
soi
Bonheur
Conduit à la
confiance et à la prise
d’initiatives
Besoin d’égalité

6. Renoncer aux symboles statutaires
๏ Pour convaincre ses salariés qui seront
traités en égaux, un patron qui se veut
libérateur doit faire tomber les barrières
de méfiance et de fonctions que l'on
rencontre dans la plupart des entreprises.
➤ Depuis le comportement de ceux qui
exercent d’importantes responsabilités
jusqu’aux différentes pratiques
organisationnelles et aux conditions de
travail matérielles, ce sont autant
d'éléments qui visent à traiter l’ensemble
des salariés avec équité et comme
intrinsèquement égaux.
➤ Aucune tache n’est indigne si elle aide un
de ses coéquipiers à progresser en
direction de son objectif.
➤ Se subordonner à ses salariés est le
contraire de faire usage de son pouvoir et
de son autorité. C’est donc une façon
d’établir une relation authentique avec
eux – une relation « égalitaire »
➤ Renoncer aux symboles matériels du
privilège - comportements, pratiques et
symboles.
➤ Les gens ne croient pas ce que disent les
leaders, mais ce qu'il les voit faire – jour
après jour, mois après mois.
๏ Le management intermédiaire – avec
lequel les salariés entretiennent bien plus
de contact avec le grand patron – doit
participer aux efforts pour établir des
relations authentiques.
EGALITE ET RESPECT
BESOINS
symboles matériels,
pratiques et
comportements
Renoncer aux
différences Pour faire tomber la
méfiance
Relations
authentiques

7. Une vision : un storytelling et un cadre
๏ Sans orientation idoine, tout le monde se mettra à
faire ce qu'il estime le plus utile à l'entreprise,
quitte à être contradiction avec la vision de celle-ci
ou avec les actions en cours : « Quand les gens sont
bien informés, on peut les laisser se gouverner
eux-mêmes ». Tomas Jefferson
๏ La Liberté Ordonnée est une forme d'organisation
ou la discipline, l'auto discipline joue un rôle
essentiel. Et cette auto-discipline est
principalement assurée par la vision commune de
l’entreprise :
➤ Formé dans des entreprises « comment », de
nombreux salariés ont tendance à apprécier ce qui
est préférable de leur propre point de vue, à partir
de leurs fonctions spécifiques, de leur compétence
ou de leurs expériences personnelles. Le leader
libérateur doit surmonter patiemment ses
optiques individuelles sans dire aux gens
comment faire leur travail. Il doit au contraire
fournir en permanence à ses salariés des
informations pertinentes pour la vision
stratégique, en même temps que les moyens
nécessaires à l’accomplissement de leur travail.
๏ Communiquer et faire partager la vision
d'entreprise est un des rôles clés d'un leader
libérateur.
➤ Construire un environnement d'entreprise dans
lequel tous sont libres de prendre des décisions
➤ Vérifier qu'ils comprennent la vision, qu'ils se
l’approprient et qu’ils cherchent à la réaliser
๏ Les salariés commencent à s'approprier
affectivement la vision d'entreprise que lorsqu'ils
sont libres de prendre leurs propres décisions
pour la mener à bien.
๏ La vision n’a rien de statique. Un changement de
vision ne doit pas non plus être imposé. Les
salariés doivent avoir la liberté de la contester et
de se l’approprier.VISION ET LEADER
LIBERATEUR
et accepter la
contestation et la co-
construction
Donner des
informations
et la diffuser pour
une vision commune
Définir une
stratégie

8. Le stress du salarié
๏ Tout commence par des
événements et des situations qui
nous paraissent menaçants,
physiquement ou
psychiquement. Les
psychologues parlent de« facteur
de stress».
➤ On peut évoquer l'augmentation
de la charge de travail ou des
exigences imposées, ou encore le
doute sur ce qu'on attend
exactement de vous.
➤ Les facteurs de stress
comprennent également toutes
les contraintes et tous les conflit
interpersonnels qui empêchent
les salariés de faire du bon
travail
➤ Tous les facteurs de stress, grand
ou petit, provoquent des
réactions émotionnelles
négatives, le plus souvent la
colère ou l'angoisse.
๏ À partir de là, les symptômes
s’aggravent. La réaction est
destructrice : la fuite ou la lutte.MOTIVATION ET
AUTONOMIE
Selon l’INRS, en France, le coût social du stress
(dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme, aux
cessations d’activité et aux décès prématurés) a été
estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d’euros.

9. La motivation et l’engagement des salariés
๏ Si vous prenez des gens très engagés dans une
activité qui leur plaît et que vous leur offrez une
récompense tangible pour continuer à l’accomplir,
il se produit un changement. Mentalement, ils
établissent un lien de cause à effet entre ces
récompenses et leur activité, et ce lien tend à
affaiblir la raison première qui les avait poussés à
se livrer à cette activité – le plaisir ou l’intérêt
qu’ils y trouvaient.
➤ Nos leaders libérateurs ont commencé par
supprimer un grand nombre de ces mesures
d’incitation fonctionnant sur le mode « carotte et
bâton ».
๏ Quand on traite les gens avec considération, qu'on
leur accorde le soutien nécessaire à leur
développement et à la prise de décision, ils se
motivent eux-mêmes et prennent des initiatives,
lesquelles entraînent à leur tour une amélioration
de leurs résultats et un accroissement de leur
bien-être personnel.
➤ Les leaders libérateurs écoutent
systématiquement leurs salariés pour essayer de
comprendre ce qui, dans leur environnement de
travail, les empêchent de satisfaire leur besoin
d’être traité comme intrinsèquement égaux, de se
développer et de s'auto diriger. Ils entreprennent
de transformer cet environnement carencé en un
environnement nutritif.
๏ L’homme est motivé par nature. Son
comportement est influencé par les relations
entre le système organique et l’environnement.
Créer des relations se fait en libérant de l’énergie
de certains d’une façon plutôt que d’une autre. Les
motivations humaines se passent de tout contrôle.
Les individus trouvent d’eux mêmes la motivation
d’agir pour accéder à la maîtrise et au bien-être
quand on leur fournit un environnement « nutritif
». Les besoins fondamentaux de l’homme sont
l’affiliation, les compétences et l’autonomie.
MOTIVATION ET
AUTONOMIE
constituent un
environnement
nutritif
Considération et
soutien
Pour que la
motivation demeure
intrinsèque à
l’individu
Carotte et baton
supprimés

10. Autonomie, auto-contrôle et responsabilisation
๏ La liberté consiste d'abord à ne pas dire aux gens
comment faire leur travail.
➤ Dans les sphères de notre existence, nous
exigeons de pouvoir prendre nos décisions en
toute liberté.
➤ Pourtant, dès qu'on aborde le monde
professionnel, trop de gens sont étouffés,
entravés, contrariés, et paralysés par la
bureaucratie et par des règles qui ne cherchent
pas à les aider à exercer leur métier de leur
mieux.
➤ Ces contraintes leur donnent l’impression de
n'exercer aucun contrôle sur leur vie
professionnelle, ce qui, à son tour, engendre du
stress, de la fatigue et la démotivation.
➤ Pour que les salariés respectent les procédures,
il faut qu'ils participent à leur définition, à leur
contrôle et à leur amélioration. Autrement dit,
les normes doivent être les leurs, pas celles du
management ou des ingénieurs.
➤ Le sentiment d’auto-contrôle est la clé de
l'environnement libre que les leaders convaincus
des bienfaits de la liberté cherchent à mettre en
place.
๏ Pour favoriser le développement des leaders
naturels, saisir l’occasion et donner à quelqu’un la
possibilité d’assumer le leadership.
๏ S'agissant du stress au travail, il existe un facteur
d'amélioration potentielle de première
importance : le sentiment du salarié de pouvoir
exercer un contrôle sur son travail.
๏ La latitude offerte par ce nouveau modèle
permet au salarié de se réapproprier son travail,
d’évaluer ce qu’il considère être un « travail bien
fait » et de trouver lui-même les solutions à
d’éventuels dysfonctionnements dans sa mise
en oeuvre.
MOTIVATION ET
AUTONOMIE
laisser l’initiative des
actions
Ne pas dire
comment
sur son travail (le
sentiment) et gérer
les dysfonctions
Exercer un
contrôle soi-même
Autonomie dans le
travail
Liberté

11. Culture de l’intelligence collective et qualité de vie au travail
๏ Le monde économique est devenu si complexe
et si difficile que la survie des entreprises est
périlleuse et plein de dangers : elle exige la
mobilisation au jour le jour de la moindre
parcelle d’intelligence.
๏ L’étude Gallup de 2012 révèle qu’en France,
seulement 9% des salariés se déclaraient
motivés par leur travail
๏ Dans une entreprise où on ne travaille que dans
son intérêt personnel, les conflits avec chaque
individu ou chaque service sont inévitables, et
insolubles.
➤ Il paraît donc naturel de mettre en place un
supérieur – un chef – qui pourra arbitrer ses
intérêts rivaux en appelant cela « coordination
». Mais le chef est lui-même prisonnier de son
propre cadre de référence ; il est incapable
d’écouter et habitué à dire aux autres ce qu’ils
doivent faire, ce qui engendre les petits jeux et
les intrigues de bureau.
๏ Vous pouvez imaginer ce que pourraient être les
performances de votre entreprise si les gens se
comprenaient vraiment » : en travaillant
ensemble, ils pourraient aboutir à des résultats
qu’aucun de nous ne pourrait obtenir en restant
prisonnier de sa propre perspective étriquée.
๏ L’alternative est simple : exercer l’effet de levier
grâce au pouvoir différentiel de mon cerveau,
ou exercer un immense effet de levier grâce au
pouvoir différentiel de tous les cerveaux de
l’entreprise. Peu importe qui est l’auteur de la
meilleure idée. L’important, c’est que nous
l’ayons.
๏ C’est une communauté solidaire autour de valeurs
communes et d’une certaine vision de l’entreprise
CULTURE DE
L’INTELLIGENCE
COLLECTIVE
L’étude Gallup de
2012 révèle qu’en
France, seulement
9% des salariés se
déclaraient motivés
par leur travail
L’effet de levier
collectif

12. Thèmes de l’entreprise libérée
Ecoute
Confiance
Responsabilisation
Egalité
Respect des besoins
Bonheur
Vision
Leader libérateur
Motivation
Autonomie
Culture solidaire
Intelligence
collective
1 2 3 4 5
Auto-contrôle Performance

13. L’entreprise libérée, l’engagement des salariés
CULTURE DE
L’INTELLIGENCE
COLLECTIVE
Pour préserver la liberté de
son entreprise, le dirigeant
doit devenir le garant de sa
culture.
MOTIVATION ET
AUTONOMIE
Arrêter d'essayer de motiver
les salariés. Il convient plutôt
de mettre en place un
environnement qui leur
permettra de se développer et
de s’auto-diriger, et de les
laisser se motiver eux-
mêmes.
VISION ET LEADER
LIBERATEUR
Commencer à par tager
ouvertement et activement la
vision de l’entreprise par le
dirigeant libérateur pour
permettre aux salariés de se
l'approprier.
EGALITE ET RESPECT
BESOINS
Renoncer à tous les symboles
et à toutes les pratiques qui
empêchent les salariés de se
sentir intrinsèquement égaux.
Le management intermédiaire
doit « jouer le jeu ».
ECOUTE, CONFIANCE,
RESPONSABILISATION
C e s s e r d e p a r l e r e t
commencer à écouter.
D e v e n i r u n e s o c i é t é
« Pourquoi » et éviter les
règles pour les 3%. L’initiative
est favorisée.
Une entreprise est dite libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et de
l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la
meilleure pour la vision de l’entreprise.
L’objectif est la recherche de conséquences favorables sur la performance
individuelle et sur l’entreprise.
Théories de la
motivation : Douglas
Mac Gregor (Théorie
X et Y), F.
Herzberg