1.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RHSISTEMAS DE RECOMPENSASALUNAS: JULIANA GOES E ELAINE MONTEIRO

2.
SALÁRIO XREMUNERAÇÃO

3.
SALÁRIO X REMUNERAÇÃOJuridicamente, há diferença entre salário e remuneração:• Salário é a contra-prestação devida pelo empregador em função do serviço prestado pelo empregado. Objetivamente, salário é o preço da força de trabalho que o empregado coloca à disposição do empregador através do contrato de trabalho. Seu valor é determinado pelo mercado de trabalho, em função da demanda de mão-de-obra. Assim, o salário tem o seu valor fixado de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o mínimo legal.• Remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe como conseqüência do trabalho que desenvolve. Enquanto o salário é ajustado no contrato de trabalho, a remuneração pode ser composta de parcelas que vão surgindo no seu curso, como prêmios, gratificações habituais, adicional por tempo de serviço, etc. Assim, a remuneração representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em função do contrato de trabalho e pela prestação do serviço, inclusive os valores recebidos de terceiros.

4.
REMUNERAÇÃO FIXA

5.
REMUNERAÇÃO FIXA•São os valores pagos a título de Salário Base, e, ainda os itens referentesà Política de Benefícios.• Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita aobtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controlecentralizado por um órgão de administração salarial, proporciona umabase lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidianae rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho) queelas estão à disposição da organização.• Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar aspessoas.• Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação deriscos e de responsabilidades.

6.
REMUNERAÇÃO FIXAVantagens:• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro daorganização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários daorganização com os do mercado).• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.• Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.• Afeta diretamente os custos fixos da organização.

7.
REMUNERAÇÃO FIXADesvantagens:• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenascomo fator higiênico.• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitaçãode riscos e maiores responsabilidades.• Funciona como elemento de conservação da rotina e dostatus quo.• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizadono horário de trabalho ou pelas competências oferecidas enão pelo desempenho ou pelo alcance de metas eresultados.

8.
PESQUISA SALARIAL• É uma ferramenta utilizada para adequar eoferecer subsídios para a Política de Cargos eSalários adotada na Organização.• O primeiro é garantido pela avaliação eclassificação de cargos utilizada na empresa e osegundo é obtido através de pesquisas salariaisvisando verificar o que o mercado de trabalhoestá pagando.

9.
PESQUISA SALARIALPara implantação de um plano de cargos e salários é fundamental arealização de uma pesquisa salarial, a pesquisa compreende asseguintes fases:• Definição dos cargos a serem pesquisados;• Definição das empresas participantes;• Elaboração do material de coleta;• Convidar as empresas selecionadas;• Análise e triagem dos dados coletados;• Tabulação dos dados;• Análises dos dados;• Emissão dos relatórios;• Apresentação dos resultados para a empresa; e• Devolutiva ao mercado.

10.
PESQUISA SALARIALAinda na pesquisa salarial é necessário identificar a seleção do mercado aserem pesquisados, região, porte, ramo de atividade, tabulação e análisedos salários, análises de consistência, emissão de relatórios gráficos ecaderno de coletas. A pesquisa salarial deve possuir característicasmínimas, a saber:• 1. Tipologia dos cargos selecionados para servirem como amostras(cargos-chave), devem representar os demais cargos da organização;• 2. Área geográfica – empresas participantes da pesquisa (convidadas)devem operar na mesma área de atuação ou influência da Organização;• 3. As empresas convidadas devem possuir o mesmo tamanhoe, preferencialmente, o mesmo ramo de atividade da Organização; e• 4. Política salarial das empresas convidadas deve refletir o desejo daOrganização.Há que existir compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbriointerno) e dentro do mercado (equilíbrio externo).

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ESTRUTURA SALARIAL

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ESTRUTURA SALARIAL• A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamentode cargos em Classes, com uma faixa salarial para cadaClasse de cargos, dividida em níveis salariais.• Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre aAvaliação de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial: éo momento onde se calcula os valores das faixas salariaispara cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem comoé o momento onde a organização vai determinar o grau deagressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.

13.
ESTRUTURA SALARIAL

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ESTRUTURA SALARIAL• Todo cargo tem o seu valor relativo, ou seja, o seu valorem relação aos demais cargos da organização.• Avaliação de cargos é o processo de analisar e compararo conteúdo dos cargos, no sentido de ordená-los emclasses, que proporcionarão a estrutura do sistema deremuneração.• Os métodos de avaliação de cargos são baseados nasinformações fornecidas pelas análises e descrições decargos.

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ESTRUTURA SALARIALObjetivos da estrutura salarial1- Garantir o equilíbrio interno: Garantir uma adequadaharmonia interna dos cargos e salários dentro da organização.2- Garantir o equilíbrio externo: Utilizar a Pesquisa Salarialcomo provedor da harmonia externa dos cargos e saláriosdentro da organização.3- Estabelecer os critérios e os métodos para a construção daEstrutura de Cargos e Salários, normas e procedimentos paraa administração salarial.4- Política de Cargos e Salários: Estabelecer oscritérios, normas e procedimentos para a administraçãosalarial.

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AS NOVAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO

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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL• É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.• É vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desempenho individual de equipes e da organização como metas de produção etc.• Inclui a participação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados ou participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo).• Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências.

19.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Enquadram-se os Bônus por Alcance de Resultados; Comissões; Participação Acionária, entre outros. Os objetivos da remuneração variável são:• Criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa;• Compartilhamento dos resultados da empresa; e• Transformação do custo fixo em variável.

20.
REMUNERAÇÃO VARIÁVELVantagens:• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados.• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal.• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.• Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos.• Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.• Esclarece uma remuneração adicional e contingencial.• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.

21.
REMUNERAÇÃO VARIÁVELDesvantagens:• Requer uma certa “des-administração” salarial.• Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho.• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.• Reduz o controle centralizado dos salários.• Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.

22.
REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO

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REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO• Associa os pagamentos adicionais aos colaboradores, além dos aumentos do salário básico e do custo de vida, à avaliação de seu desempenho.• A cada colaborador são atribuídos objetivos no início do ano.• Dependendo no nível de sucesso no final do ano, o colaborador recebe uma quantia em dinheiro que é paga além do salário anual.• A remuneração por desempenho é apropriada tanto para os colaboradores individualmente como para equipes.• O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.

24.
REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHOVantagens:• Aprimora o desempenho de cada colaborador;• Cria vínculo forte entre as metas e os objetivos da empresa e as metas e objetivos dos colaboradores; e• Melhora a retenção e o recrutamento de pessoal – os colaboradores consideram-se recompensados por seus esforços.

25.
REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHODesvantagens:• Pode promover excesso de competitividade entre os colaboradores e minar a cultura de equipe;• Pode levar os gerentes, líderes, a ignorarem o desenvolvimento informal de colaboradores e a melhoria de desempenho;• Pode conceder remunerações baseadas em métodos e padrões de avaliação incompatíveis;• Exige tempo e recursos significativos para administrar;• Pode sofrer objeção dos sindicatos;• Com a sua avaliação; e• Conter um sistema de revisão e avaliação.

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FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

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FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

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FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

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REMUNERAÇÃO PORCOMPETÊNCIA

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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA• O significado de competências pode ser definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são essenciais para o atingimento dos objetivos organizacionais .• Está ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato, nas quais os processos são bastante variados e criativos nas soluções de problemas do dia-a-dia nas organizações.• Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas desejáveis para esses cargos, sendo que a sua mensuração, suas qualificações e sua certificação são bem mais difíceis, pela complexidade de atuação.

31.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIADIVERSOS CONCEITOS• Segundo Chiavenato (2008), Remuneração por Competências é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.• Para Oliveira e Ribeiro (2002), a Remuneração por Competências abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou grupos dentro da organização.• Para Minamide (2008) afirma que a Remuneração por Competências cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida. Diante disso as empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.

32.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA• A Remuneração por Competências veio com o objetivo deimplementar a quebra de paradigmas do modelo tradicional deremuneração, buscando alinhar a política da organização aosaspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado nonegócio.• Com características próprias ela é voltada para diferenciar ossalários dos colaboradores, através de comportamentomensuráveis, e se faz justa, realizando a diferenciação dascompetências dos colaboradores.• O objetivo é remunerar de maneira personalizada cadafuncionário, de acordo com a sua competência pessoal.

33.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA• Ao implantar o sistema de Remuneração por Competências, a organização tem que ser totalmente transparente, ética e explicar como os sistema funcionará.• Nesse contexto, é indispensável o envolvimento de todos os gestores para desempenhar seus papéis na manutenção junto com a Gestão de Pessoas, além de serem altamente estratégicos na implantação do processo.• O novo sistema de Remuneração por Competências tende a proporcionar fatores que desenvolvam e sustentem as competências existentes em cada colaborador, gerando novas competências e eliminando as obsoletas, objetivando sempre a aquisição, a retenção e o desenvolvimento dos colaboradores, exigindo também um novo papel para área de Gestão de Pessoas.

34.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAO levantamento de dados necessários para implantação dosistema:• Identificação das competências que são essenciais para aorganização e as específicas para cada cargo (processo/função);• Avaliação das pessoas em relação às competências mapeadas;participação indispensável dos gestores com seus respectivossubordinados;• Identificação dos "gaps" (diferença entre as competênciasmapeadas e o que o ocupante tem); e• Estabelecimento do plano de treinamento e desenvolvimento eestruturação do modelo de remuneração(conceitos, metodologia e políticas para sustentar o sistema).

35.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA• Para se criar um sistema de Remuneração por Competências, devemos criarconceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos dehabilidades, certificação e habilitação e a evolução dos custos na folha depagamento.• Destacamos que as competências essenciais irão permear toda a organização eos capitais intelectuais deverão tê-las presentes nas suas características pessoais.• Para tanto se devem levar em consideração os aspectos legais na construçãodeste sistema, traçando-se sempre uma estratégia que minimize os riscostrabalhistas.• Deve-se ainda atender à isonomia salarial, acesso às carreiras, formas decertificação, composição da remuneração, comprometimento da organização emrelação ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ouformalizações junto a órgãos competentes e envolver sempre órgãos sindicais.• O sistema de remuneração não gera, necessariamente, aumento descontroladona folha de pagamento nominal, mas permite um melhor dimensionamento dafolha em razão da estratégia de remuneração a ser adotada e um melhor controleface ao orçamento estabelecido.

36.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAVantagens:• Colaboradores motivados, estimulando o autodesenvolvimento;• Empresas com poucos níveis hierárquicos;• Maior visibilidade e transparência dos indicadores que vão nortear ocrescimento salarial das pessoas;• Eliminação do achismo;• Eliminação do paternalismo existente da administração salarial;• Fortalecimento das ações de feedback;• Tornar claro o quadro de carreira proporcionando condições para oautodesenvolvimento dos colaboradores;• Direcionamento estratégico para as ações de treinamento e desenvolvimento erecrutamento e seleção, bem como fortalecimento das ações dos gestores; e• Com essa inovação, as empresas que adotam o sistema de Remuneraão porCompetências passam a ter ganhos maiores, pois se tornam mais preparadas paracompetir, porque reúnem grupos de pessoas mais qualificadas, o que é essencialpara a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

37.
PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL

38.
PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL• É um exemplo de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecidoao final de cada ano a determinados colaboradores em função da contribuição aodesempenho da empresa. Deve ser medido através de certos critérios, comolucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria daprodutividade e etc.São dois os tipos:• Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas comteto e piso para pagamento de bônus, que é o alcance do objetivo predeterminado.Com isto, o baixo desempenho não é penalizado e o alto não é recompensado, pois oplano define um valor definido e limitado.• Plano de bônus flexível EVA (Economic Value Added): baseia-se também em metasflexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento de bônus. É um modelo degestão e remuneração por incentivos e cria um novo direcionamento na empresa. Agestão é baseada em valor e a sua metodologia é universal e reconhecida pelomercado acionário, com o objetivo de maximizar o valor criado pela empresa atravésda mudança da cultura corporativa para que os gerentes pensem e sejamrecompensados como se fossem acionistas da empresa.

39.
PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUALO EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação dedesempenho e remuneração para que os gerentes analisem asfontes de valor e possam direcionar a definição de metas eobjetivos da empresa. Visa transformar o gerente em um co-proprietário da empresa. Apresenta três aspectos interessantes:1- Se a meta de desempenho for alcançada, o executivo ganha ameta de bônus;2- Se não alcança a meta, ele passa para o banco de bônusnegativo e fica com um saldo devedor para o próximo ano; e3- Se o executivo ultrapassa a meta, o excedente passa para obanco de bônus positivo. Fica com um saldo credor que elepode receber no médio e longo prazo.

40.
DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS• É distribuída gratuitamente a determinadosfuncionários como forma de compensação.• É uma outra maneira de se fazer remuneraçãoflexível.• O dinheiro do bônus é substituído por papéis dacompanhia.

41.
OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA COMPANHIA• Muitas empresas estão proporcionando esta forma diferente deremuneração variável, através de ações vendidas (por preço subsidiado) outransferidas aos seus colaboradores , conforme determinadas regras.• O objetivo é torná-lo o principal parceiro e acionista da organização, por suaprópria conta, mas com a ajuda da organização.• É um modelo comum nos EUA (stock options) que dá ao colaborador odireito de comprar um lote de ações por um determinado preço.• O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamentedeterminado. EXEMPLO: DU PONT• Outro modelo é o Phanton Share, utilizados nos mesmos termos, só que comações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio liquido daempresa.• Esta modalidade foi adotada pela construtora MRV, que distribui umpercentual de seu lucro anual na forma de ações entre algunscolaboradores, pretendendo alcançar dois objetivos: comprometer osexecutivos com o destino da companhia e quebrar a estrutura da empresafamiliar para perenizar o negócio.

42.
PARTICIPAÇÃO NO LUCROS OU RESULTADOS ALCANÇADOS • É relacionado ao desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. • Significa uma porcentagem nos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe. • Para funcionar, estes programas precisam do comprometimento das pessoas e quase sempre as empresas esbarram no seguinte erro: pôr em prática esses programas sem uma prévia campanha de divulgação, participação e compromisso, ou seja, sem ter permitido aos participantes o acesso às cifras financeiras e à necessária qualificação profissional. • A participação e a oportunidade de desempenhar um papel influente são os aspectos mais importantes, como também, o autocontrole da avaliação, a redução da burocracia e a supervisão direta. • Através do pagamento de incentivos avaliamos se a pessoa fez o uso correto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. • O dinheiro é um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada.

43.
FORMAS DE RECOMPENSAS NÃO-MONETÁRIAS

44.
FORMAS DE RECOMPENSAS NÃO-MONETÁRIASSegundo Chiavenato (2010) “SÃO AQUELAS QUE PODEM SER ENFATIZADAS COMOTRABALHOS MAIS INTERESSANTES OU SEGURANÇA NO EMPREGO.”Os prêmios não-monetários são intangíveis e incluem: o trabalho interessante eagradável, os desafios e o reconhecimento público. Certos prêmios não-monetários podemser transformados em dinheiro no futuro, como por exemplo, a aquisição de ações dacompanhia ou os planos de aposentadoria.As recompensas organizacionais não-monetárias são:• Oportunidade de desenvolvimento;• Reconhecimento e auto-estima;• Segurança no emprego;• Condições ambientais de trabalho;• Qualidade de vida no trabalho;• Orgulho da empresa e do trabalho;• Promoções; e• Liberdade e autonomia no trabalho.Tais recompensas afetam a satisfação das pessoas. Daí a necessidade de considerar todasas recompensas no seu conjunto total.

45.
OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTOÉ a capacidade que a empresa tem de proporcionar aosseus colaboradores as seguintes situações:• A exposição de suas ideias e poder partilharinformações (confidenciando-as se necessário);• Participar de projetos existentes e se lançar em novos;• Obter planos de carreira;• Ajuda de custo para novos cursos em qualquer nível;• Treinamentos internos;• Possibilitar aos funcionários a participação deprocessos seletivos, etc...

46.
RECONHECIMENTO E AUTO-ESTIMA• Significa reconhecer o empenho na execução das atividades diárias, eoutros fatores que incluem a pontualidade, a assiduidade e o alcance dosobjetivos estabelecidos, mediante o pagamento de salários e benefícioscondizentes com o cargo exercido.• Então a gente pensa: "Faço bem-feito, sou reconhecida. Vou tentar fazermelhor para ser reconhecida novamente”. Só não vale ficar dependente deelogios. “Nossas ações devem ser aprovadas, antes de tudo, por nossaconsciência.”• O reconhecimento que revigora é aquele que nos mantém conectados aoque é importante também para nós, não só para os outros e ai estáenvolvida a motivação, que é o fator primordial para manter um funcionáriofazendo a organização acontecer e crescer.• É importante para o colaborador saber que faz parte desse processo, comsua alto-estima elevada ele produz mais, tem melhor qualidade de vida ereduz custos da empresa com afastamentos por doenças.

47.
SEGURANÇA NO EMPREGO• Depende do valor que você agrega e do compromisso com osresultados da empresa.• Seu cérebro está sempre ligado procurando inovar e agregar valorpara empresa.• Trabalha para a e não na empresa.• Sua preocupação é com os resultados da empresa, por isso ofuncionário é motivado e criativo, ele acredita que a suaremuneração vem do cliente e eles são a minoria nas empresas.• A segurança no trabalho inclui também normas e equipamentosnecessários para desempenhar as atividades e treinamentos.• A visão de estabilidade está cada vez mais difícil atualmente, poistemos que ser competitivos, atualizados, capazes de assumirriscos, etc...

48.
CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHOAs condições ambientais de trabalho que queremosnos referir, são as circunstâncias físicas que envolvem oempregado enquanto ocupante de um cargo naorganização.É o ambiente físico que envolve oempregado, enquanto ele desempenha uma função.Os três itens importantes das condições ambientais detrabalho são:- Iluminação;- Ruído; e- Condições atmosféricas.

49.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Segundo Chiavenato (2002, p. 391), “a QVT tem o objetivo de assimilar duasposições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto aobem-estar e a satisfação no trabalho, do outro, o interesse das organizaçõesquanto a seus efeitos sobre a produção e a produtividade.”Para Fernandes (1996), “pode-se entender QVT como um programa que visa afacilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suasatividades na organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas sãomais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o própriotrabalho”.As empresas tomaram consciência de que os colaboradores são partefundamental da organização.As pessoas são vistas como um todo e somente se melhora o que se pode medire, portanto, é preciso medir para melhorar, sendo, assim, necessário avaliar deforma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa e, nesse sentido, oprocesso do autoconhecimento e as sondagens de opiniões internas são degrande importância para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatoresintervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.

50.
ORGULHO DA EMPRESA E DO TRABALHO• O colaborador satisfeito com a auto-estimaequilibrada, sente orgulho de “vestir a camisa daempresa da qual faz parte” e dos resultados queobtém com seu trabalho.• Outro aspecto importante é que o funcionáriosente-se motivado em trabalhar para a empresa ecomo consequência diminui-se o nível deabsenteísmo no trabalho.

51.
PROMOÇÕES• É avaliado o colaborador como indivíduo único e comoparte do todo, são avaliadas suas aptidões e seusresultados ao longo de um determinado períodoestimado, após essa avaliação, se preenchido todos osrequisitos, ele é promovido.• É a chance de um novo desafio em suacarreira, acompanhado de mais responsabilidadesinerentes ao cargo que passará a ocupar, uma nova visãoda empresa.• Reorganização e ampliação de cargos paraproporcionar adequação ao ocupante no sentido deaumentar a satisfação intrínseca através do crescimentode variedades, autonomia, significado dastarefas, identidade com as tarefas e retroação.

52.
LIBERDADE E AUTONOMIA NO TRABALHO• Poder tomar decisões, ter liberdade de seexpor em suas ideias, desde quepertinentes, possibilidade de liderança e de darandamento a projetos dos quais fizer parte ouapenas contribuir como parte do mesmo.• Além de oferecer elevada motivação intrínseca;desempenho de alta qualidade e elevadasatisfação com o trabalho.

53.
REFERÊNCIASPortal do Administrador. Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/ARH.htm>. Acessoem 29 abr. 2012.Dias, Josiane de Oliveira; Mancuso, Josiane Simionato; Almeida, Nely Balaguel SanchesRebustini de; Rosa, Vanessa Mancuso; Tamae, Rodrigo Yoshio: A importância da Remuneraçãopor Habilidade e Competência. Disponível em: <http://www.fac.br/Revista_eletronica/>.Acesso em: 29 abr. 2012.Pedrosa, Paulo: Cargos e Salários. Disponível em:<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cargos-e-salarios/>. Acesso em: 29abr. 2012.Fagundes, Mario. Disponível em: <http://administracaodecargosesalarios.blogspot.com.br/ >.Acesso em: 29 abr. 2012.Minamide, Camila Hatsumi: Sistemas de Remuneração Tradicionais e a RemuneraçãoEstratégica . Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012.Machado, Jozy: Sistema de remuneração baseado em Desempenho. Disponível em:<http://zona8.com.br/rh/>. Acesso em: 29 abr. 2012.Calvo, Adriana Carrera: Aspectos trabalhistas dos programas de remuneração. Disponível em:<http://www.mundojuridico.adv.br/sis_artigos/artigos> . Acesso em: 29 abr. 2012.Chiavenato, Idalberto: Gestão de Pessoas, Remuneração. Editora Campus. São Paulo: 2010.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por Competências www.consultores.com.brOLIVEIRA, Fernanda Costa, Motivação x Remuneração por Competências www.rhportal.com.br