La premisa central de este escrito es que la REMUNERACIÓN DE LOS EJECUTIVOS –entendiendo por tales a los responsables de posiciones directivas y gerenciales así como, en general, a los profesionales de superior calificación– NO TIENE COMO EJE AL PUESTO DE TRABAJO SINO A LA PERSONA en lo que respecta a sus competencias y performance. De ahí que en la publicación se sustente las razones y se exponga modelos de instrumentos ad hoc para establecer la paga EN FUNCIÓN DE LAS CUALIDADES PROFESIONAL-LABORALES Y LOS RESULTADOS del trabajo en este nivel de personal.

1. EL BROADBANDING Y LA MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS

2. Ejes e instrumentos de la remuneración
Aplicaciones de la evaluación de competencias
#
El broadbanding
La matriz competencias - resultados
3
18
11
8
No caer en el error 23

3. EJES E INSTRUMENTOS DE LA REMUNERACIÓN
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4. En esta publicación nos ocupamos de la administración de las remuneraciones de
los ejecutivos, entendiendo por tales a los responsables de posiciones directivas y
gerenciales así como, en general, a las de profesionales de superior calificación.
La premisa central del escrito es que la remuneración en este segmento laboral
superior no tiene como eje al puesto de trabajo sino a la persona en lo que respecta
a sus competencias y performance. Examinemos esta postura.
Cuándo el eje es el puesto
El puesto es el eje de la gestión del personal y en particular de la administración de
remuneraciones en los escenarios empresariales «hard». En estos –llámense
compañías o determinadas unidades componentes– la incertidumbre es moderada,
dado que, en general, los materiales son tangibles, homogéneos y de
comportamiento previsible, los procesos son reiterados y con escasas excepciones,
y el entorno es estable y predecible.
Son ejemplos de escenarios «hard» las empresas de producción en serie, las
empresas monopólicas de servicios públicos, los servicios de impresión digital, los
negocios de comida rápida, los estudios contables, las notarías, los departamentos
4

5. de administración en los diarios, la contabilidad en las firmas publicitarias o el
sector administrativo en los centros de educación superior.
En los escenarios «hard» es posible prever con considerable precisión qué es lo que
corresponde hacer a cada empleado y, por ende, generar puestos de trabajo, es
decir, asignaciones de tareas y responsabilidades con fronteras de actuación perdu-
rables y bastante precisas.
Cuando el eje es el puesto los sistemas de gestión del personal y de remuneraciones
tienen un alto grado de estandarización y por lo tanto puede recurrirse a
instrumentos rigurosos y lograr resultados inclusive cuantificables.
Los mecanismos prevalentes en estas realidades son la evaluación de puestos y las
estructuras de remuneraciones.
Cuándo el eje es la persona
En los escenarios «soft» la incertidumbre es elevada dado que los materiales son
abstractos, heterogéneos y de comportamiento no pronosticable, los procesos son
ad hoc y el entorno turbulento e inestable.
5

6. Son ejemplos de escenarios «soft» las empresas de producción a pedido, la
industria electrónica, los restaurantes gourmet, las firmas publicitarias, los centros
de investigación científica, las firmas consultoras de dirección, las áreas de
redacción de los diarios, el marketing en la industria de productos masivos o los
departamentos de creatividad de las firmas publicitarias.
Y precisamente el foco de esta publicación concierne a escenarios «soft»: la gestión
de las remuneraciones en los sectores empresariales donde el eje no es el puesto,
llámense los directivos, gerentes, profesionales de rango superior y trabajos afines.
En este segmento laboral, en el que la razón de ser del trabajo es enfrentar
continuos e impredecibles cambios, el eje de la gestión salarial es la persona, en
términos de sus calificaciones y performance. Y, por tal motivo, las variables de sus
sistemas tienen una gran flexibilidad, estando los resultados sujetos a un inapelable
alto grado de juicio y discrecionalidad.
Con tales características, los instrumentos idóneos para gobernar los haberes del
personal ejecutivo —materia de este escrito– son el broadbanding y la matriz
competencias-resultados. En el diagrama 1 se registra un esquema de este y los
precedentes conceptos planteados en el apartado.
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7. REMUNERACIÓN DEL TRABAJO
EL EJE ESCENARIO
Evaluación de puestos
Estructura salarial
Matriz
competencias-resultados
Broadbanding
La persona
El puesto de trabajo
HARD
SOFT
INCERTIDUMBRE
INSTRUMENTOS
Diagrama 1
EJES E INSTRUMENTOS DE LA REMUNERACIÓN
7
.
.
.
.

8. APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
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9. La evaluación de las competencias tiene varias aplicaciones importantes en el
campo de la dirección de personas –específicamente de las posiciones
gerenciales y de profesionales de nivel superior– como las que se exponen en el
diagrama 2 presentado en la lámina que sigue.
El denominador común es que la evaluación permite percibir las competencias y
su expresión tangible –los comportamientos de los individuos– lo que posibilita
contrastar las características «actuales» de estos con las «deseables» para
determinados propósitos. De tal manera, entonces, este mecanismo representa
un eficaz soporte para la toma de decisiones en los rubros señalados en el
diagrama: 1) asignación del personal a trabajos acordes con sus competencias, 2)
capacitación para lograr desarrollo allí donde es posible, 3) retroalimentación
destinada a la búsqueda de mejora por propia convicción de cada quien, 4)
demarcación del ámbito correcto de determinadas líneas de carrera, 5) toma de
medidas sistémicas para retener al personal más valioso para la organización, y 6)
gobierno de las remuneraciones.
9

10. EVALUACIÓN
DE LAS
COMPETENCIAS
Asignación
del personal
Capacitación
y desarrollo
Planes
de retención
Líneas
de carrera
Retroalimentación
del trabajador
Remuneraciones
APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Diagrama 2
10

11. EL BROADBANDING
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12. Sin relegar la importancia de las aplicaciones que acabamos de enunciar,
en esta publicación nos circunscribimos a tratar el tema del gobierno de
las remuneraciones de los ejecutivos considerando sus competencias y
su performance.
Nuestro concepto marco es que la estructura apropiada para la paga de
los ejecutivos es la denominada «escala de bandas anchas» o
«broadbanding», cuya elevada flexibilidad posibilita manejar los haberes
tomando como eje a la persona en vez de poner el acento en el puesto de
trabajo.
El broadbanding es una estructura con márgenes muy amplios en
comparación con los que se aplican en las escalas atadas a la evaluación
de puestos. Mientras en estas últimas las franjas o bandas suelen fluctuar
entre un 15% y un 40%, en el broadbanding suelen alcanzar un 50% y no
raramente superar incluso el 80%. Una ilustración de estructura de
bandas anchas se incluye en el diagrama 3.
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13. Diagrama 3
ILUSTRACIÓN DE BRADBANDING
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14. En el broadbanding que hemos presentado en el diagrama 3, los roles o trabajos
están agrupados en niveles en función de su valor relativo. Se trata de una
clasificación base que considera, según la naturaleza de la organización: 1) la
capacidad de los individuos para hacer frente a la incertidumbre, y 2) la
contigüidad de las posiciones a los resultados empresariales.
1. El primer criterio —la capacidad para
hacer frente a la incertidumbre— es
empleado, por ejemplo, por una
firma de consultoría que clasifica a
sus profesionales en tres niveles de
acuerdo a su «seniority»: consultor
socio, consultor senior y consultor
junior.
Se asume, de este caso, que la madurez en el ejercicio de funciones
gerenciales y de consultoría, el desarrollo profesional y la reputación, definen
el valor de su personal al generarle perspectiva y polivalencia para participar
en los proyectos de la empresa así como capacidad de interlocución frente a
clientes, autoridades y otros terceros.
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15. 2. La contigüidad de las posiciones a los
resultados —el segundo criterio de
catalogación en niveles— es aplicado, por
ejemplo, por una firma cuyo plantel
gerencial está segregado en tres estratos.
En el más elevado están ubicados los
gerentes comercial, de operaciones y de
finanzas. En el segundo escalón se sitúan
los gerentes de dirección de personas, de
logística y de sistemas. Y, por último, el
tercer grupo está constituido por los
gerentes de control interno y de asesoría
legal. Esta agrupación se apoya en la
premisa de que los roles más próximos a
los resultados finales tienen mayor
gravitación sobre estos y, a la vez, generan
una mayor y continua tensión psicológica
sobre sus responsables.
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16. En la ilustración que hemos presentado en el diagrama 2, para cada nivel se ha
establecido un margen del 60%; decisión que determina una considerable
superposición entre unos y otros niveles. En tal ejemplo se advierte que la
gestión de los haberes tiene las siguientes connotaciones principales:
• El gobierno de los incrementos de haberes en cada uno de los tres niveles,
desde el mínimo hasta el máximo señalado en el diagrama, cuenta con gran
holgura. Por ejemplo, si alguien asumiera, con la remuneración mínima, un rol
localizado en el nivel 3 percibiría 150 mil dólares anuales y con el tiempo podría
desplazarse —sin promoción alguna, por la sola vía de incrementos sucesivos
— hasta los 240 mil dólares.
• El personal con roles de nivel 3, que por sus competencias y resultados lograra
haberes superiores dentro de la banda, podría alcanzar e inclusive sobrepasar
los ingresos de quienes desempeñan trabajos de nivel 2 pero cuyas
retribuciones no se sitúan en la zona superior del respectivo margen.
• Pero, más lejos aún, las bandas establecidas en la ilustración abren la
posibilidad a personal sumamente competente y eficaz, que desempeña roles
de nivel 3, de lograr ingresos iguales e incluso mayores a los de quienes los
tienen situados en la zona inferior del nivel 1.
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17. Desventajas y desafíos
- Es difícil mantener la percepción de la equidad interna del pago.
- Requiere de especial precaución para evitar el favoritismo o la discriminación en las
decisiones sobre remuneraciones.
Si luego de este reconocimiento pasamos a observar el broadbanding desde una
perspectiva panorámica, concluiremos que tal modalidad posee las siguientes
virtudes y barreras:
Ventajas y alcances
- Gran elasticidad para manejar los haberes individuales.
- Amortigua drásticamente el énfasis en las promo-
ciones, en el tradicional sentido del impacto de estas
sobre la paga del personal.
- Alienta el acento en el desarrollo profesional–laboral.
- Posibilita rápidas respuestas, dentro del campo de las
remuneraciones, a cambios en el mercado laboral y a
las necesidades del negocio.
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18. LA MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS
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19. Uno de los retos centrales del broadbandig es la determinación de criterios
idóneos para que los haberes de los individuos «escalen» con fundamento dentro
de los límites de las respectivas bandas. La respuesta de muchas empresas a este
tema ha consistido en el diseño y aplicación de la matriz competencias-resultados
que presentamos en el diagrama 4 y que pasamos a describir:
- Las revisiones periódicas de los haberes ponderan dos variables: 1) las
competencias de los individuos, y 2) los resultados de su trabajo.
- Las remuneraciones tienen dos componentes: 1) los «aumentos», que son de
carácter permanente, y 2) los «bonos», que se otorgan al término de cada
periodo en caso de resultados suficientes o excepcionales y que, desde luego,
no pasan a formar parte de las remuneraciones regulares.
- Los ajustes periódicos de haberes se sujetan a determinadas reglas cuya
filosofía es estimular en mayor grado y consiguientemente retener al personal
que posee competencias altas. Veamos, pues, el caso mostrado en el diagrama
4.
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20. B+
A+ A
B+
0
B+
B
A+ A
B
0
B-
0
A- A-
0
0
0
SUPERIORES
SUFICIENTES
RESULTADOS
COMPETENCIAS
ALTAS
INSUFICIENTES
A : aumento
B : bono
LEYENDA
Diagrama 4
MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS
MEDIAS BAJAS
Adaptado de: Kochansky, James T. y Risher, Howard, Paying for Competencies, Aligning Pay and Results, 1999. 20

21. Respecto a los aumentos
- Los aumentos mayores (A+) corresponden a los
individuos con competencias altas cuyos
resultados hayan sido superiores o suficientes.
Los valores pueden ser fijos o fluctuar dentro de
determinado rango que permita privilegiar a
quienes se sabe fehacientemente que poseen un
«núcleo fuerte» de competencias.
- Los aumentos medios (A) se confieren a los
trabajadores con competencias medias y cuyos
resultados hayan sido superiores o suficientes.
- Se conceden aumentos reducidos (A-) al personal con calificaciones altas y
medias cuyos resultados han sido insuficientes. Estos incrementos
constituyen, en esencia, una expresión de estima, así como de esperanza
respecto a la performance futura.
- No se otorga aumento alguno (0) a quienes poseen competencias bajas.
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22. Respecto a los bonos
- Los bonos superiores (B+) corresponden a los individuos cuyos resultados hayan
sido sobresalientes sin importar cuáles sean sus niveles de competencias. Aquí
también se suele recurrir, como en el caso de los aumentos, a una discriminación de
los valores dentro de ciertos márgenes, que posibilite expresar un mayor reconoci-
miento a los poseedores de fuertes «competencias de núcleo».
- Se proporciona un bono reducido (B-) a quienes aun teniendo competencias bajas
han logrado resultados suficientes.
En suma, pues, la ilustración expuesta muestra cómo, dentro de los márgenes
señalados en el «broadbanding», se busca graduar los aumentos de haberes y la
compensación de la performance, a fin de lograr un equilibrio entre el reconocimiento
de las competencias de los individuos y sus logros concretos.
- No se otorga bono alguno (0) a quienes han tenido resultados insuficientes en el
periodo.
- Los bonos medios (B) se conceden al personal con competencias altas y medias
que tuvieron resultados suficientes.
22

23. NO CAER EN EL ERROR
23

24. 24
Cautelar la correspondencia entre las realidades empresariales y los sistemas de
administración de la paga, es de veras clave. Veamos.
Tratar de implantar en realidades hard sistemas de pago que resultan idóneos
para realidades soft puede generar un desorden salarial interno. Un ejemplo: si
en aquellas realidades equívocamente se estableciera un sistema de pago basado
en la matriz competencias-resultados y el broadbanding, el sobredimensio-
namiento de las capacidades de determinados trabajadores respecto a las
exigencias de sus puestos, daría lugar a remuneraciones acordes con sus superio-
res cualidades pero por encima de las que en rigor corresponden a los trabajos
que ejecutan. Discordancias como estas perjudicarían severamente la
consistencia salarial interna en la empresa, principio rector en realidades donde
el eje de la remuneración es el puesto.
En un caso opuesto al anterior, si insistiéramos en emplear en realidades soft la
evaluación de puestos, las estructuras de haberes y otros mecanismos firmes que
son propios de escenarios hard, pronto advertiríamos que tales dispositivos
constituirían severas barreras para la captación, motivación, desarrollo y
retención del personal más valioso para la organización.

25. Segura Rodríguez, SanOago. Diseño de estructuras salariales. SlideShare. Junio 2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/diseo-de-estructuras-salariales-62675813
Segura Rodríguez, SanOago y José Luis Segura Suárez. Diseño del sistema salarial en la
empresa de hoy. Lima, Editorial Vialux, segunda edición, 2011.
Segura Rodríguez, SanOago. Cómo gobernar el trabajo bajo incer9dumbre. SlideShare.
Marzo 2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/cmo-gobernar-el-trabajo-bajo-incerOdumbre
Referencias
25
Segura Rodríguez, SanOago. Las competencias: un eslabón más de la evolución de la
especie humana. SlideShare. Abril 2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/pdf-eslabon-evolucion-humana-29-abr-7-30-pm
Segura Rodríguez, SanOago. ¿Acaso el talento basta?. SlideShare. Julio 2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/acaso-el-talento-basta-63969312

26. www.bio.com.pe