Как запускать одновременно множество Agile команд

1. Agile Kitchen, 11-2016
Kick-off Agile Team

2. Лилия Алексеева
—Сбербанк
– Agile-методолог
производственных
процессов
—Ранее
– Руководитель проектов по
дизайну и оптимизации
процессов
– Эксперт Lean Six Sigma
– Член Agile-команды

3. Сергей Рогачев
—ScrumTrek
– Agile Coach
– Масштабирование Agile
—В прошлом
– Заказная и продуктовая
разработка, консалтинг
– Разработчик, архитектор,
менеджер проектов,
технический директор,
руководитель проектного
офиса

4. Для кого эта история?
Agile-коучи Агенты
изменений
Agile-скептики

5. ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
НОВОЙ КОМАНДЫ?

6. Правило 60-30-10
Эффективность новой команды
зависит:
—60% дизайн команды
—30% запуск команды
—10% коучинг команды
J. Richard Hackman, Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems
(https://www.amazon.com/Collaborative-Intelligence-Using-Teams-Problems/dp/1605099902)

7. Статистика влияния дизайна на
эффективность команды
Программа
проектов
> 500 сотрудников,
30+ команд
Экспресс-аудит
через полгода
Экспресс-аудит – экспертиза ScrumTrek по оценке эффективности внедрения процессов и
инструментов, определению относительной зрелости команд и выявлению системных проблем в
большом количестве связанных команд

8. Модель зрелости экспресс-аудита:
4 уровня и 5 компетенций
Предусло-
вия старта
работы по
Agile
Прозрач-
ность и
предсказуе-
мость
процесса
Качество и
надеж-
ность
поставки
Бизнес-
ценность
поставки
1. Процессы и коммуникации
2. Планирование и проектирование решения
3. Контроль качества
4. Инженерная культура
5. Взаимодействие с другими командами

9. Примеры выявленных корреляций
по итогам экспресс-аудита
Scrum-процесс не
работает там, где не
выполнены
предусловия
• Недостаточная кросс-
функциональность
• Не поставлены
процессы: новые или
удаленные команды
• Не определен
заказчик
Внедряют
системную
интеграцию, если
• Поставлен Scrum-
процесс
• Есть оперативная
синхронизация
между
командами по
планам
Есть тенденция, что
более «старые»
команды
• Меньше участвуют в
формальных
церемониях по
синхронизации
• Начинают
контролировать
технический долг

10. КОМАНДА КРОСС-
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ?

11. Вертикальная
коммуникация
Поставка ценности
перпендикулярна функциональным
отделам
Задача: соединить колодцы
Трения между
колодцами
Рассадка по
функциям
Политические
барьеры

12. Кросс-функциональные
команды

13. На что может влиять отсутствие
тестировщиков в команде?
0 1 2 3 4
СТЕПЕНЬ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЕТЕНЦИИ, БАЛЛЫ
КОМАНДЫ
Доступ к интегрируемым системам
Тестирование внутри спринтов
Фокус команды на качество
Системная интеграцияНет
тестировщиков
Мало
тестировщиков
Чем больше систем доступно в интеграции, тем больше работы для тестирования в спринтах,
команда фокусируется на качестве и начинает внедрять системную интеграцию
Заметна
корреляция

14. В КОМАНДЕ ВСЕ СИДЯТ РЯДОМ?

15. Осмотическое взаимодействие
Стив Макконнел
Период полураспада
доверия – 6 недель
Мелвин Конвей
Организации, которые
разрабатывают системы,
неизбежно создают
структуры, воспроизводящие
схемы коммуникации внутри
самих организаций

16. На что может влиять
распределение команды?
0 1 2 3 4
СТЕПЕНЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ УСЛОВИЙ, БАЛЛЫ
КОМАНДЫ
Кросс-функциональность, вовлечение
бизнеса
Все в одном месте
Доступ к интегрируемым системам
Вся техническая экспертиза
Распределенные
команды, или
только
стартовали, или не
было kick-off
Заметна
корреляция
В распределенных командах в сравнении с остальными нет всей необходимой технической
экспертизы и доступов к интегрируемым системам

17. На что еще может влиять
распределение команды?
• Организуют тестирование
внутри спринтов
• Обеспечивают большую
прозрачность и
предсказуемость
Не сильно
распре-
деленные
команды

18. Доверяй, но проверяй –
перед запуском команды!

19. ЗАПУСК КОМАНДЫ

20. Когда запускать команду?
Планирование
Kick-off
meeting
Исполнение
Kick-off meeting
Планирование,
исполнение
Waterfall
Agile

21. Бизнес-контекст
—Рассказывайте так, как если бы рассказывали
инвесторам и клиентам
—Лучший способ сбора требований – Face to face
общение
—Двигайтесь от общего к частному – расскажите о
целях, клиентах, их проблемах, которые вы хотите
решить
—Переходите к составлению бэклога продукта
—Будьте рядом весь день

22. Инструменты: Impact Mapping, User
Story Mapping, Lean Canvas

26. Структура команды
КОМАНДА ВЛАДЕЛЕЦ ПРОДУКТА СКРАМ-МАСТЕР

27. КАКАЯ КОМАНДА?

28. Знакомство
• Представляемся стикером:
– фамилия и имя
– роль в команде
• Сегментируем стикеры:
discovery, delivery, SME,
administration

29. Что в итоге видим?
2 владельца
продукта?
7 аналитиков!
4 бэк-разработчика,
1 фронт – и тот
потом пропал!

30. Что в итоге видим?
1 разработчик,
1 тестировщик
6 аналитиков!
Кто все эти
остальные
люди?

32. КТО ВЛАДЕЛЕЦ ПРОДУКТА?

33. Насколько хорош наш
владелец продукта?

34. КТО СКРАМ-МАСТЕР?

35. Как выбрать Скрам-мастера?
• В закрытую пишем на стикерах:
– фамилию и имя Скрам-мастера
– можно выдвигать себя
• Вскрываемся и спрашиваем
согласие победителя
• Нет победителя или согласия –
повторяем все с начала

38. ДИЗАЙН И ЗАПУСК ОДНОВРЕМЕННО

39. Давайте представим #1
—Ваша организация начинает разработку нового
продукта – есть 200 человек. Они имеют все
необходимые технические навыки и опыт
—Руководство просит вас, как эксперта, разделить их
на команды разработки
—Что вы будете учитывать? Как вы будете
действовать?

40. Рефакторинг состава команд
можно провести прямо во время
запуска

41. ЗАПУСК НЕСКОЛЬКИХ КОМАНД

42. Давайте представим #2
—Теория, опыт и практика говорят нам
– Запуск делается для одной команды
– Запуск проводит опытный Agile-коуч
—А у вас
– 80+ команд
– 10 Agile-коучей
– 1 месяц на все
—Вы немножко сходите с ума и говорите
– Это невозможно!

43. А может формат Big Room
Planning?

46. ВОПРОСЫ?

47. С удовольствием ответим
на любые вопросы
+7 (495) 374 88 12
info@scrumtrek.ru
http://scrumtrek.ru