사업 포트폴리오 및 조직 관리

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뉴 노멀 시대의 HR 전략 1. 저성장 시대의 성장전략: 사업 포트폴리오 및 조직 관리
뉴 노멀 시대의 HR 전략
1. 저성장 시대의 성장전략:
사업 포트폴리오 및 조직 관리
HR StudyⅢ
뉴 노멀 시대의 HR 전략
1. 저성장 시대의 성장전략: 사업 포트폴리오 및 조직 관리
2. 고령화 시대에 대응한 보상제도의 개선: 임금 피크제의 도입
3. 협업 활성화를 위한 평가제도의 개선: 집단 지성에 기반한 평가 운영
4. Global & Multi business 운영을 위한 조직의 다양성 및 갈등 관리
5. 고객 접점 관리 조직의 혁신
6. Big Data 시대와 HR analytics
2015년 6월호
뉴 노멀 시대의 등장
지난 몇 년간 경험한 불황은 경제의 지
속적 성장에 대한 회의론을 낳고, 한편으
로는 경제적 성장에도 불구하고 고용의 증
가가 둔화되는 이른바 ‘고용 없는 성장’이
중요한 사회경제적 이슈로 부각되고 있다.
또한 성장과 ‘삶의 질’의 관계에서 분배
의 형평성 개선에 대한 요구나 노동시간의
지속적 감축에 대한 요구 또한 높아지고
있으며, 반(反)월가 시위와 같은 빈부격차
의 문제 등 사회적 갈등은 단순히 정치적
인 이슈가 아니라 기업이 적극적으로 대응
해야 할 중요한 이슈가 되었다. 더욱이 베
이비 붐(Baby boom) 세대와 그 이후 세대
간의 정체성(Identity)의 차이가 고용이나
복지와 사회적 비용을 둘러싼 세대 간 갈
등을 초래할 위험이 높아지고 있다.
지난 세기 동안의 운송기술과 정보통신
기술(ICT)의 혁신적 발전은 지리적 경계의
소멸(death of distance)을 초래하였고, 다
자간 혹은 양자간 협상은 국가 간 분절된
시장의 통합을 가속화하고 있다. 이러한
경제적 경계의 소멸은 경제적 상화 의존성
을 증가시켜 최근 글로벌 금융위기에서 나
타나듯이 한 국가에서 비롯된 경제적 효과
가 국가 간 경계를 뛰어넘어 전 지구적으
로 빠르게 확산된다. 뿐만 아니라 시장의
통합은 기업들 간의 전 지구적 무한경쟁의
구도를 형성하여 기업의 생존주기를 더욱
단기화시킬 개연성이 높다.
현대적 조직 운영원리의 위기
기업들이 지속 가능한 성장을 위해서 추
구할 수 있는 전략은, 첫째 가치사슬의 수
평적 확대를 통한 사업 영역의 확대를 추
구하거나, 둘째 해외 시장 개척을 통한 시
장의 지리적 확대를 추구하거나, 셋째 이
종 산업과의 융/복합을 통한 새로운 비즈
니스 모델을 도입하는 것이다. 기업들이
어떠한 유형의 전략을 선택하더라도 크
게는 사업 포트폴리오를 통한 투자관리
(Portfolio Management)와 사업의 운영관
리(Operation Management)가 핵심적인
기업 활동이 된다. 즉, 기업은 외부환경 변
화에 대응하여 가장 경쟁력 있는 사업 포
트폴리오를 구성하고, 각각의 사업 수행을
위한 전략을 수립하고 이를 효율적으로 수
행할 수 있는 조직을 구성하는 것이다.
기업조직을 구성하는 원리는 다양하게
존재하지만, 분업화 및 전문화의 원리, 위
계의 구성, 명령 일원화 등은 현대 기업조
직의 특성을 규정짓는 가장 중요한 원리들
이다.
분업화는 기업의 가치사슬을 시장, 기
능, 요구 역량 등 특정한 기준에 기초해서
세분화한 후, 동질적이거나 상호 연관성
이 높은 업무들로 단위 조직을 구성하는
방식을 일컫는다. 이때 하나의 단위 조직
은 가능한 한 단일 시장에서 동질적 기능
만을 수행하도록 전문화한다. 이러한 분업
화와 전문화의 원리는 기업이 효율성을 극
대화할 수 있는 가장 중요한 조직화의 원
리이다. 이는 전형적인 기능식 조직구조에
서부터 사업부제나 매트릭스 조직, 그리
고 다차원 조직에 이르기까지 다양한 조직
형태에서 일관되게 견지되고 있는 조직화
의 핵심적 원리이다. 기업이 분업화 및 전
문화를 통해서 효율성을 극대화할 수 있
는 것은 다름 아닌 전체 최적화의 전제조
건이 충족되는 경우에 한해서이다. 즉, 기
업 내 각 하위 조직들이 자신만의 이해에
충실하여 기업 전체의 성과 극대화를 저해
하는 상황이 발생하지 않도록 사전적으로
조직 간의 이해관계를 조정하고 통제할 수
있어야 한다는 의미이다. 기업이 경영환경
의 불확실성을 적절하게 관리/통제할 수
없는 상황에서 기업이 전체 최적화를 위한
해법을 찾을 수 있다고 전제하는 것은 과
도한 합리성을 가정하는 것이다.
계층화의 원리는 조직의 효율적 운영
을 위하여 조직 내의 권한과 책임 및 의무
의 정도에 따라 조직 구성원들 간에 상하
의 계층이나 등급을 설정하는 것을 말한
다. 이때 계층의 수와 통제의 범위(span of
control)는 조직이 관리해야 하는 복잡성
과 인간의 인지능력의 한계를 고려하여 적
절하게 제한된다. 하지만 조직을 수직적으
로 계층화할수록 외부 환경의 변화에 대한
반응이나 조직의 의사결정 속도가 저하되
고, 조직 내 계층 간 의사소통 과정에서 발
생하는 여러 가지 노이즈(noise)로 인하여
커뮤니케이션의 비효율성을 초래할 위험
이 존재한다.
명령 일원화란 조직체의 어떤 구성원이
라 할지라도 오직 한 사람의 상관으로부터
만 지시와 명령을 받고, 그 사람에게만 보
고해야 한다는 것을 의미한다. 명령 일원
화의 원칙은 조직의 계층구조에 따라 세분
화된 활동을 상위 조직의 목표를 중심으로
통합하고 통제하는 메커니즘으로 기능한
다. 이러한 메커니즘이 전통적인 조직에서
는 조직 목표의 효율적 달성을 위해서 중
요한 역할을 수행했지만, 매트릭스 조직이
나 다차원 조직에서와 같이 기업이 관리해
야 할 복잡성이 다차원화 되면서 가장 먼
저 폐기되었다.
▶ [그림 1] 사업 포트폴리오 관리
Sales
H
H
L
L
H
H
L
L
NPV
투자효율성 평가
정
량
평
가
전
략
적
가
치
정성 평가 Internal
사업 D
사업 C
사업 E
사업 B
사업 G
사업 F
사업 A
External
5
53
3
1
1
Wait & See
Select
Harvest
Focus
기업의 사명/가치
유/무형 자산의 활용
Internal 포트폴리오의 위험 분산
To-Be 포트폴리오 도출A
자원의 효율적 배분B
고객 니즈의 변화
산업 Life cycle
External 규제 환경
Time to Market
최소화
전략적
육성 필요성
이익 창출
극대화

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HR StudyⅢ
뉴 노멀 시대의 조직운영 원리
뉴 노멀 시대의 경영 환경은 불확실성과
창발성(emergence)의 원리가 지배하는 복
잡계(complex system)가 될 것이다. 이러
한 환경하에서 기업은 환경변화에 능동적
으로 대응할 수 있는 지능과 독자적인 생
존 능력을 보유해야 한다. 또한 기업 내 모
든 단위 조직은 외부의 이해관계자뿐만 아
니라 기업 내부의 타 단위조직들과 항상
서로 연결된 구조라야 한다. 이러한 연결
및 소통의 결과로 발생하는 정보를 통하여
새로운 가치 및 서비스를 제공할 수 있다.
파킨슨의 법칙(Parkinson’s Law)에 의하
면 전통적인 조직구조에서는 조직의 업무
량과 무관하게 증가하는 경향을 보이는데,
그 이유는 계층화로 인한 내부의 커뮤니케
이션의 증가에 기인한다. 하지만 뉴 노멀
의 시대에는 환경의 변화에 민첩하고 효율
적으로 대응하기 위해서는 조직의 근간이
되는 Architecture나 Platform을 효과적으
로 설계(design)하는 능력이 요구된다.
이러한 조건들을 충족시킬 수 있는 조직
은 이전의 기업들과는 다른 형태나 방식으
로 구조화될 수밖에 없다. 우선 기업 내 모
든 조직들은 독자적인 감지(Sensing)능력
을 확보해야 한다. 외부 환경의 변화를 감
지하고 이러한 변화가 수반하는 시장의 기
회와 위협을 즉시 판단할 수 있는 능력을
보유해야 한다. 다음으로 조직의 각 파트
는 항시 서로 연결될 수 있도록 네트워크
가 구축되어 있어야 한다. 이러한 정보공
유의 네트워크를 구축한다는 것이 단순히
인적 연결망(personal network)이나 ICT
시스템 상의 연결만을 의미하는 것은 아니
다. 모든 단위 조직들이 이러한 연결을 통
해서 정보의 전달과 공유가 가능한 조직의
표준화된 프로토콜(Protocol)이 정립되어
있어야 한다는 의미이다. 여기서 표준화된
프로토콜은 기업의 관리회계 기준일 수도
있고, 전략 지표나 성과 지표일 수도 있으
며, 경우에 따라서는 그 기업의 고유한 용
어(terminology)의 형식으로 관리될 수도
있다. 다만 중요한 것은 조직 간 조정활동
(interaction or coordinating)이 효율적으
로 이루어질 수 있도록, 정보의 흐름에 따
른 거래비용을 최소화할 수 있도록 정보의
거래표준을 정립해야 한다는 것이다. 즉,
경계를 넘나드는 자유로운 정보의 교류활
동을 통하여 축적된 데이터(이른바 빅 데
이터)가 그 기업의 경쟁우위를 결정하는
고유한 사회적 자본(social capital)으로 기
능할 수 있어야 한다는 점이 중요하다.
▶ [그림 2] 사업전략과 연계된 조직운영
Post-Sales Services
& CollectionsOrder FulfillmentOrder Acquisition
사업부문별 가치사슬과 단계별 필요 조직역량
Job KPI
New Product
Development
Corporate Support
MKT
● 고객 니즈 파악
● 제품 컨셉 개발
● 수요 예측
● 마케팅 전략 수립
● 브랜드 인지도 강화 ● 고객만족도 점검
R&D
● 기술 혁신
● 기존 제품 성능 개선
● 신제품 개발
Operation
● 구매 계획 수립 ● 생산 계획 수립 ● 원/부재료 조달
● 제품 생산 및 출하
● 안정된 품질 유지
● 비용 절감
● 고객 불만 처리
Sales
● 판매 계획 수립 ● 제품 판매 주문 접수
● 신용 불량 고객 관리
● 고객 관계 유지/강화
● 제품 배송
● 고객 불만 인지/대응
● 미수금 회수
Support
● 인력운영 계획 수립
● Right Person 확보
● 직무 수행 결과 평가
● 보상을 통한 동기부여
● 전략방향 수립
● 투자계획 수립
● 자본 조달
● 전략 실행도 평가
● IT(H/W, S/W) 지원
팀 A
Job A Job B Job C Job D Job E
팀 D
사업단위 장
팀 B 팀 C
일부 프로세스 및 직무
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삼정KPMG HCG(Human
Consulting Group) 본부장/상무
이 승 철
. 회사에서 우수인재의 확보 및
유지를 위한 전략으로 사이닝 보너
스(Signing Bonus)제도를 도입하였
습니다. 실제로 핵심인력에 대해 5년
간 근무하는 조건으로 1억 원을 보너
스를 지급하되 중도 퇴사 시 3배의
배상액을 지급하기로 사이닝 보너스
계약을 체결하였는데요, 이러한 사이
닝 보너스 계약이 근로기준법 등 노
동관계법령에 위배되는 것인지요?
그리고 이때 지급한 사이닝 보너스
는 임금에 해당하여 퇴직금 산정 시
평균임금에 반영을 해야 하는지 궁
금합니다.
사이닝 보너스 또는 리텐션 보너스
주지하는 대로 기업의 경쟁력은 우수
한 인재를 확보하고 유지하는 데 달려있
습니다. 인센티브 제도는 이러한 우수인재
의 확보 및 유지 방법으로 흔히 사용되는
제도입니다. 최근에는 우수인재의 확보 및
유지 전략으로, 이른바 사이닝 보너스를
활용하는 기업들이 늘고 있습니다. 사이닝
보너스가 기존의 인센티브 제도와 다른 점
은 일부 근로자에게만 적용되고, 일정한
기간을 근무하는 것을 전제로 하여 지급되
는 인센티브라는 점입니다. 즉, 일정 근무
기간을 채우지 못했을 경우에는 사이닝 보
너스를 일부 또는 전부 반환하도록 하는
경우가 일반적입니다.
반면 리텐션 보너스는 일정기간 경쟁업
체로의 이직을 제한하는 조건으로 인센티
브를 제공하는 것으로, 영업비밀에 대한 침
해를 방지하기 위한 목적입니다. 이를 어길
경우 기 제공된 인센티브를 일부 또는 전
부 반환하도록 하는 경우가 많습니다.
물론 이러한 사이닝 보너스나 리텐션 보
너스 외에도 퇴직위로금 등을 지급하면서
경쟁업체로 이직 시 이를 반환하도록 하는
약정을 체결하는 경우도 있습니다. 또한
기 지급받은 인센티브를 반환하는 것은 물
론이거니와 그 몇 배를 손해배상액으로 지
급하는 계약을 체결하기도 합니다.
이러한 사이닝 보너스나 리텐션 보너스
제도를 운영함에 있어 회사 입장에서는 일
정기간 근속이나 경쟁업체로의 이직 방지
라는 회사의 이익을 위한 일정한 제한을
가하고자 하는 것이 당연할 수 있습니다.
문제는 이러한 사이닝 보너스나 리텐션
보너스에 대해 손해배상 책임을 묻는 계
약이 근로기준법상 금지된 위약금을 예정
하거나 손해배상액을 예정한 계약이 될 수
있다는 점입니다. 결론부터 말씀을 드리면
모든 사이닝 보너스 계약이 근로기준법 제
20조의 위약예정 금지를 위반하는 것은 아
니지만 그렇다고 해서 모든 사이닝 보너스
계약이 적법하다고 할 수는 없습니다.
사이닝 보너스 반환 및 손해배상액 예정
사이닝 보너스나 리텐션 보너스, 퇴직위
로금 등의 반환은 모두 근로기준법상 위약
금 예정금지의 법리로 접근해야 합니다.
먼저, 근로자가 사이닝 보너스 1억 원을
지급받았음에도 불구하고 5년이라는 약정
한 근무기간을 채우지 못하고 이직을 하
는 경우 사이닝 보너스의 반환의무가 있는
지에 대한 문제입니다. 여기에 대해서 법
원은 전속계약금으로 1억 5천만 원을 받
고 3년간 근무하기로 약정했으나 7개월 만
Q
사이닝 보너스를 둘러싼
법률문제
HR StudyⅣ