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人事制度リニューアルフローサンプル（New beginnings作成）
- 2. これまでの人事では環境変化に適応できない ＜人事部＞ 人事ゼネラリスト 採用 給与計算 人事制度 福利厚生 労務 研修 採用 担当者 給与計算 担当者 人事制度 担当者 福利厚生 担当者 労務 担当者 研修 担当者 スペシャリスト 組織開発組織開発 担当者 相談 依頼 人事 部長 ＜事業部の悩み＞ A事業 部長 B事業 部長 C事業 部長 人手不足 問題社員 対応 メンバーの スキルアップ チーム ビルディング 退職者対応 新入社員 サポート 表彰制度 昇格・降格 昇給・降給 評価制度 相談 依頼相談 依頼 全社人事ニーズの最大公約数を事業部にあてはめるのは対応スピードが遅く、さ らに個別具体の課題に対するソリューションになり得ない。 Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 3. 戦略人事機能のニーズは高まる一方 ＜人事部＞ 採用 給与計算 人事制度 福利厚生 労務 研修 採用 担当者 給与計算 担当者 人事制度 担当者 福利厚生 担当者 労務 担当者 研修 担当者 スペシャリスト 組織開発 組織開発 担当者 相談 依頼 A事業担当 HRBP ＜事業部の悩み＞ A事業 部長 B事業 部長 C事業 部長 人手不足 問題社員 対応 メンバーの スキルアップ チーム ビルディング 退職者対応 新入社員 サポート 表彰制度 昇格・降格 昇給・降給 評価制度 B事業担当 HRBP C事業担当 HRBP 相談 依頼 事業部付人事が事業戦略の遂行状況に応じてタイムリーに人事アドバイスやソリ ューション提供を行うことで事業部長は事業推進に集中できるように。 HR Business partner （HRBP：戦略人事） Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 4. 人事制度とオペレーションの構築は車の両輪の関係 仕事へのモチベーションに大きく影響する評価・報酬という２つのテーマの関係 性をクリアにして、社員と会社のベクトルをそろえる。 人事 制度 評価報酬 組織 開発 福利 厚生 労務 管理 給与 計算 研修 就業 規則 賃金 規程 賞与 規程 人事 考課 規程 ＜規程類＞ ＜採用戦略＞ 中途採用 派遣社員採用 新卒採用 クラウド ソーシング Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 5. 制度設計思想の選択について① 時期 トレンド 概要 1980年代まで (終身雇用） 年功序列から 職能評価へ 製造業をはじめとする熟練工や研究者の育成が経営 成果につながる場合は機能していた。 年功序列は終身雇用下以外では通用しないため、 個々人の能力に目を向ける方向へ。 1990年代 (モチベーション2.0） 成果主義の台 頭 短期の成果を求められる事業環境に変化するにつれ て、個人業績に連動した報酬制度こそがフェアである と考えられるように（MBO)。 2000年代以降 (モチベーション3.0） 成果主義から エンゲージ重 視へ テクノロジーの急速な発展により、ビジネスの前提 が短期間で変化。 イノベーションを起こす会社は、仕事にのめり込む 環境づくりに力を入れていることが明らかに。 Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 7. 「モチベーション3.0」から抜粋・加工 制度設計思想の選択について③ プロダクトライフサイクルが短期化する時代に企業が持続的な成長戦略を描くに は「自律型人材」の獲得・育成が必須。 モチベーション3.0 （創造性を引き出す3つの要素） 1. 内発的動機づけを失わせる。 2. かえって成果が上がらなくなる。 3. 創造性を蝕む。 4. 好ましい言動への意欲を失わせる。 5. ごまかしや近道、倫理に反する行為 を助長する。 6. 依存性がある。 7. 短絡的思考を助長する。 【アメとムチの致命的な7つの欠陥】 選択して行動する（自己決定の） 機会を与え創造性を引き出す。 自律性 (オートノミー) 自律的に困難な問題解決にあたるこ とで熟達がもたらされる。 熟達 (マスタリー) 自律性と熟達を支える強い動機づけ になる。 目的 Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 8. 事業戦略と組織のベクトルをそろえるために必要な評価の仕組みを構築し、 コア人材の発掘・社員の成長支援につなげる。 人事制度運用コンセプト① 機能する 人事制度 失敗する 人事制度 ● 社員が将来のキャリアをポジティブに描ける ● 各ポジションへの期待値が明確になっている ● 評価者が制度の設計思想を理解し、部下とのコミュニケーションツ ールとして活用している ● 昇格、昇進に必要な経験・スキル・行動が示されていない ● プロセスや行動面での貢献を評価する仕組みがない ● 評価の時期だけに使われるルールブック化している Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 9. 人事制度運用コンセプト② OKR (Objective and Key Result) 評価調整 (キャリブレーション) １）全社目標と個人目標を同期 ２）定量的な目標設定 ３）業績評価の参考材料として活用 １）直属の上司がレーティングする ２）評価結果・理由をコメントする ３）関係者間で協議し、最終評価を決める 「絶対評価の仕組み（OKR）」と「公平性の担保（全社調整）」により、会社 の目標達成プロセスに個人の成長を同期させる。 Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 10. （１）全社目標からのブレイクダウン （２）管理職はチーム（部、課）単位での目標設定 （３）全チームの目標が全社目標と整合しているかをチェック OKRイメージ①（組織目標） 全社目標 A部門目標 自治体攻略 自社ソリューションの提供により SMBのITの投資効率を高める ● 売上●●億円 ● 新規売上シェア10% 1) サービス導入3自治体 2) サービス提案10自治体 B部門目標 首都圏成功事例創出 1) 新規顧客獲得30件 2) 売上3,000万円 C部門目標 年内の新サービスリリース 1) テストマーケティング開始 2) 新規問い合わせ10件 D部門目標 ３年勝てるチームづくり 1) 新規採用5名 2) 決算スケジュール●日短縮 3) 経費●●円削減 個人 目標1 個人 目標2 個人 目標3 個人 目標1 個人 目標2 個人 目標3 個人 目標1 個人 目標2 個人 目標3 個人 目標1 個人 目標2 個人 目標3 Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 11. （１）チームの目標をもとに個々人が目標設定 （２）マネージャーとディスカッションし、目標を決定 （３）理想的には週単位の１：１でレビューし、四半期での達成を目指す OKRイメージ②（個人目標） 個人目標(Objective) Key Result チームの営業効率アップの リーダーシップを発揮する 新規導入2件 Key Result 新規商談5件 Key Result 売上予測と着地の 乖離10％以内 Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
- 12. スケジューリング ２、３ヶ月 ３- ６ヶ月 ３ヶ月 ６ヶ月 1) 設計思想明確化 2) グレード/Job level設定 （例: T, S, IC, M） 3)レーティング基準明確化 4) 評価基準骨子 （MBO, OKR等） 1) キャリアラダー作成 2) 評価方法作成 3) 評価サイクル設定 4) 職種別役割の明文化 5) 運用フロー 6) （ツール選定） 1) マニュアル類作成 2) トレーニング実施 3) （ツール導入） 1) 運用スケジュール周知 2) OKR実施 -全社・部門・個人 3) コーチング実施 4) レーティング実施 5) 評価調整実施 6)フィードバック実施 基本設計 詳細設計 導入 運用 ＜付随エリア＞ ● ツール選定、導入（ERP、人事マスタ、勤怠システム等） ● 採用代行（MGRとのリレーションづくり、採用フローの納品） ● 規程類の改定サポート Copyright(c) New beginnings, Inc. All rights reserved.
Editor's Notes
- Autonomyの反対はControl 160 Controlは従順へ AutonomyはEngagement（関与）へ
- 制度担当として導入し、また、HRBPとして制度の運用に携わり、見えてきた傾向。 この点を踏まえて、制度の設計を進めることが重要。 企業人事として各MGRと運用し、組織にどのような影響を与えるかを見てきた。 この導入後の結果から逆算した設計、導入サポートをできるのがNBの強み。 Rating
- Work Rules p264-265 HRBrain：65名→70,000円/月
- １）組織目標をカスケードダウンする ２）チーム単位での目標まではカスケードダウンするが、個々人の目標設定は自分自身で行う。 →MGRがカスケードダウンされた目標に合致するかバランスをとる。 →のめり込む力は個々人の主体性を生かすことが基本
- １）組織目標をカスケードダウンする ２）チーム単位での目標まではカスケードダウンするが、個々人の目標設定は自分自身で行う。 →MGRがカスケードダウンされた目標に合致するかバランスをとる。 →のめり込む力は個々人の主体性を生かすことが基本
- 採用代行：業務量に応じて20万/月- で対応可能 ツール選定、導入については ＋30万円で対応 →ここを亮平さんメイン・やしまサブで対応（亮平さんはここでリレーションをつくり、協業のメイン窓口になってもらいたい）