Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.

1. E’ POSSIBILE AVERE PIÙE’ POSSIBILE AVERE PIÙ
EFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINO
SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?
Relatore: Cesare Cernuschi
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 Fax 02 39 32 56 00
Pag. 1Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
c.cernuschi@simcoconsulting.it

2. SIMCO E’…SIMCO E’…
Simco è una delle più importanti imprese italianeS co è u a de e p ù po ta t p ese ta a e
di consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali,g p ,
con una particolare attenzione alle attività
logistiche.g
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha, ,
sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450
clienti di diverse dimensioni e settori
merceologici.
Pag. 2Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO SIMCOSIMCO
Pag. 3Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

4. SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :
 LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE
 L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO
 L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
 LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
 I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’
Pag. 4Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

5. LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO
 Organizzazione del network distributivo
 Master Plan e Lay Out di fabbrica  Progettazione di sistemi di movimentazione
interna

 Logistica di Magazzino
 Progettazione e riorganizzazione di magazzini
tradizionali e ad alto contenuto di automazione
 Simulazione dinamica dei sistemi di handling
 Azioni di miglioramento continuo
 Outsourcing dei Trasporti e dei Magazzini
 Previsione della domanda e gestione delle scorte
Azioni di miglioramento continuo
 Previsione della domanda e gestione delle scorte
 Lean Production
 Formazione nella Supply Chain
Pag. 5Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

6. PERCHÉ QUESTO TEMA ?PERCHÉ QUESTO TEMA ?
QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi
intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade chechete e ete e e su asu a tec o og atec o og a aa ss èè s cus cu c ec e oo cc s a os a o a t ea t e st adest ade c ec e
nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:
DESCRIZIONE
OBIETTIVO +
IMPORTANTE
SECONDO +
IMPORTANTE
TERZO +
IMPORTANTEIMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
Pag. 6Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%

7. INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO
i
Processo
d
delleprestazioni
elleprestazioni
top down
Processo
b
livellod
tempo
livellode
tempo
bottom up
tempo
lleprestazioni
Processo
combinato
livellode
combinato
Pag. 7Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
tempo

8. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.aga , ta to da pa a e d ea a e ous g
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
t f l l i l d hi t d ioccorre trasformare la classica leadership top‐down in
iniziative bottom‐up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
premiati per il comportamento proattivo
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
premiati per il comportamento proattivo.
Pag. 8Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

9. PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1. Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2 Id tifi il fl di l2. Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
3. Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
l li ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione
5. Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo
Pag. 9Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

10. SPRECHI IN MAGAZZINO
Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino diventandovalenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti delle persone non necessari5. Spostamenti delle persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata
Pag. 10Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

11. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
ELIMINAZIONEELIMINAZIONE
valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
migliorare/motivare
CAPITALE UMANOCAPITALE UMANO ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE
DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI
valutando la congruità di organigramma,
job description
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
migliorare/motivare
j p
sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non
aggiungono valore per i clienti
PROCESSIPROCESSI
APPROCCIOAPPROCCIO
LEANLEAN
analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,
incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti
LAYOUTLAYOUT
 in azienda
 di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
RAPPORTI RAPPORTI
COLLABORATIVICOLLABORATIVI
LEANLEAN
WAREHOUSINGWAREHOUSING il suo miglioramento genera sempre dei saving
QUALITA’/ QUALITA’/
ACCURATEZZAACCURATEZZA
Pag. 11Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

12. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO DEL
MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO MOLTO MENOMAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO MOLTO MENO
EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE NON SONO
ADEGUATE
 ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità
(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
 ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)
 FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)
 CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo
 SistemaSistema premiantepremiante
Pag. 12Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

13. ANALISI DEI PROCESSIANALISI DEI PROCESSI
Flow chart e procedureFlow chart e procedure
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p p
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p p
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
 incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
 indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia
spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))
 mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni
 evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING
Pag. 13Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

14. VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHARTVALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART
EsempiEsempi
CHARTLOW CFL
Pag. 14Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
 DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi
oo ii peggioramentipeggioramenti
 C t llC t ll i lii li l’ ffi il’ ffi i d lld ll ii i i ti i t ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
(umane(umane ee tecniche)tecniche)
 MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio
 ControllareControllare ii costicosti
 ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))
 DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti
 PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività
Pag. 15Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

16. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
 produttività,produttività,
 tempitempi didi attraversamentoattraversamento
 accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni criticheintercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonop g q ; p p p
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna
definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati” (analisi del
lavoro).
Pag. 16Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
lavoro).

17. LO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODILO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Parole chiaveParole chiave
Efficienza
ProduttivitàTecniche di rilevazione
Risorse del magazzinoTecniche di osservazione
Studio dei metodiSistema premiante
Studio dei tempiEliminazione sprechi
Ergonomia del lavoro
Pag. 17Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

18. CONSULENZA SIMCOCONSULENZA SIMCO
3) Analisi e individuazione problematiche3) Analisi e individuazione problematiche
R² = 0 8754
50
R = 0,8754
35
40
45
pick
Da 31 a 45 righe
per missione:
49 righe/ora
25
30
35
ssione di p
Da 16 a 30 righe
i i
15
20
Righe/mis
per missione:
40 righe/ora
Da 6 a 15 righe
5
10
R
Da 1 a 5 righe
per missione:
28 righe/ora
‐
‐
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Produttività (righe di pick/ora)
per missione:
16 righe/ora
Pag. 18Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

19. ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: Studio dei tempi e calcoloStudio dei tempi e calcolo
della produttivitàdella produttività
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento
6 0% 5 6%
1,8% 1,3%
1,2%
2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno
parzialmente)
Attività produttive Attività non produttive
Prelievo
4,2%
6,0% 5,6%Prelievo
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Tempo perso causa merce mancante
a vano picking
Tempo perso caussa ingorghi
53,3%21,8%
4,8%
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet
Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)
Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del
vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di
produttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai
f bbi i li ( i id di ll 8 l ti di 6 67%) li i i ti d llfabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle
attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%)
e alla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 30 righe all’ora)
Pag. 19Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
di produttività circa 30 righe all ora).

20. OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI
E STRUMENTIE STRUMENTI
 UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::pp
 From to chart
 Mappatura dell’intensità dei flussi
 Diagrammi di Pareto
 ABC incrociata
 Analisi della mappatura
 SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativapppp
 Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna,
attività di cross docking, …
 Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off),
minimi d’ordine, tempi di consegna, …
Pag. 20Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

21. STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISI
Diagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata
26
26
SPEDIZIONE tot = 157
8
30 (di cui 5 da baia)
25 (di cui 5 in baia)
45
45
pallet vuoti a terra
5 = 1 catasta plt
legno vuoti 78
86 + 26 = 112
19
STACKER (1P)
16 PACKAGING
PICKING
in = 30 / out = 70
A BC D
B
C
D
LEGENDA:
Righe out
LEGENDA:
Righe out
Righe in
SAMPLING
14
4
KER(PT)
11
11
11
VIA STAND
11
25
12
8
(6)
3
19
44
9
16
19 MAGAZZINO
IN = 631
87
INGRESSO
tot = 160
12
136
in = 190
out = 25678
16
50
24
VIA FILMATRICE
368 HBS
263 NWH
Ore lavorate / gg : xxxx
B
B A C D
A B C D
AB C D A B C D
A C D
A BSPEDIZIONII.O.
NUOVO IMBALLO
CONTENITORI900/018
CONTENITORI800
ZONA
5.5
SPEDIZIONE
MATERIALI
AUSILIARI
RIE
RASTRELL.
MANUTENZIONECARICABATTERIE
LOCALE
940mq.950mq.
CRISTALLI
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI013-017 (lamierati)
CONTENITORI014-015
FILTRI018
SPEDIZIONIMAG.REGIONALI
MAG.REGIONALI
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
CARICHILUNGHI
POLMONE
FILTRI018
MAGAZZINO
COMAU
Righe in
Tonnellate
Metricubi
Tonnellate
Metricubi
AB C D
18
10 7
25 18
7
18 + 7 = 25
30
30
16
3
25
55
10
26
63
8
24
24
58
18
10
18
5
18
32
4
18
32
14
11
11
58
WEIGHING
in = 128
out = 126
DE/STACKER
(1P)
STAGING
ASSEMBLING
in = 144 / out = 144
DE/STACK
VIA STAND
VIA
STAND
9
9
7
VIA STAND
VIA STAND
OUT = 646
1616 + 18 = 34
WASTE in = 58
out = 58
400 HBS
246 NWH
1
AABCD
ABCD
B A C D
B A C D
ABCD
B
CD
ZONA
PALLET MAT.PESANTI
ZONA 15.2
IVECO SHOP E PREZIOSI
MATERIALI
LOCALECARICABATTER
MAGAZZINO
CANCELLERIA
ZONA GREZZIZONA PICKING 011
FILTRI07-03
PREIMBALLATI
ATTREZZATURE
FILTRI
AREASCARTI/COLLAUDO
MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatorimanuali)
1110mq.
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
AUSILIARI
MATERIALI
MAGAZZINO
CABINEELETTRICHE
03-07
30
24
1
MANUFACTURING
in = 97 / out = 89
RICEVIMENTO
DEP.M
CANCELLERIA
RICEVIMENTO
COLLAUDO
100%
90%
80%
OUT
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza consumi in valore € al costo)80%
70%
60%
50%
40%
ORE ‐VOLUME, RIGHE
Classe giac.
media (valore)
Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€
Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€
Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025
Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
0
30%
20%
10%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VALO
“A” “B” “C”
Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572
N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€
Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€
Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877
N° articoli 752 1 045 2 305 4 102
Pag. 21Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino
N articoli 752 1.045 2.305 4.102

22. CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING
Indice COIIndice COI
01 009
2.249
01 026
2.304
100%
01 027
2.251
01 044
1.695
100%
01 045
1.647
01 062
2.169
100%
01 063
2.720
01 080
1.670
100%
01 081
1.290
01 098
1.925
100%
01 099
1.482
01 116
1.488
100%
01 117
964
01 134
1.784
100%
01 135
1.422
2.169
L0
2
L0
2
L0
2
L0
1
L0
1
L0
2
L0
2
L0
1
L0
1
L0
1
L0
1
L0
1
L0
L0
1
L0
1
L01 010
3.267
L01 025
1.635
85%
L01 028
1.499
L01 043
1.789
89%
L01 046
2.042
L01 061
1.848
84%
L01 064
1.467
L01 079
1.769
90%
L01 082
1.752
L01 097
1.523
88%
L01 100
834
L01 115
1.129
91%
L01 118
1.409
L01 133
937
88%
L01 136
1.968
01 011
2.251
01 024
2.282
74%
01 029
1.744
01 042
1.499
76%
01 047
2.133
01 060
2.110
73%
01 065
1.838
01 078
1.863
79%
01 083
1.178
01 096
2.103
79%
01 101
1.526
01 114
1.474
81%
01 119
1.741
01 132
1.292
77%
01 137
1.512
L0
2
L0
2
L0
1
L0
1
L0
2
L0
2
L0
1
L0
1
L0
1
L0
2
L0
1
L0
1
L0
1
L0
1
L0
1
L01 012
1.117
L01 023
1.929
61%
L01 030
1.641
L01 041
1.680
64%
L01 048
742
L01 059
2.461
59%
L01 066
1.502
L01 077
1.196
69%
L01 084
1.726
L01 095
1.508
66%
L01 102
1.328
L01 113
1.147
68%
L01 120
1.644
L01 131
2.489
67%
L01 138
1.886
01 013
1.677
01 022
2.086
49%
01 031
1.637
01 040
1.494
56% 01 049
1.087
01 058
1.349
46%
01 067
1.164
01 076
2.579
60%
01 085
3.033
01 094
1.559
55%
01 103
1.509
01 112
1.607
58%
01 121
1.805
01 130
2.024
51%
01 139
1.406
L0
1
L0
2
L0
1
L0
1
L0
1
L0
1
L0
1
L0
2
L0
3
L0
1
L0
1
L0
1
L0
1
L0
2
L0
1
L01 014
2.783
L01 021
2.292
36%
L01 032
1.249
L01 039
2.140
47%
L01 050
1.981
L01 057
1.742 38%
L01 068
2.036
L01 075
2.038
41%
L01 086
2.077
L01 093
2.452
44%
L01 104
1.713
L01 111
1.931
45%
L01 122
2.218
L01 129
1.498
38%
L01 140
1.755
01 015
2.920
01 020
1.769
25%
01 033
1.428
01 038
2.954
34%
01 051
2.491
01 056
1.941
25%
01 069
2.405
01 074
2.644
28%
01 087
2.126
01 092
1.963
29%
01 105
1.844
01 110
2.189
29%
01 123
1.767
01 128
1.672
26%
01 141
1.350
L0
2
L0
1
L0
1
L0
2
L0
2
L0
1
L0
2
L0
2
L0
2
L0
1
L0
1
L0
2
L0
1
L0
1
L0
1
L01 016
2.641
L01 019
1.740
14%
L01 034
2.433
L01 037
2.580
15%
L01 052
2.049
L01 055
2.061
11%
L01 070
1.087
L01 073
1.935
12%
L01 088
1.855
L01 091
2.485
15%
L01 106
1.603
L01 109
1.632
13%
L01 124
1.871
L01 127
1.565
15%
L01 142
2.456
L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089
2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555
1 076
6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481
L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108
lineadi prelievo
1.076
Pag. 22Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

23. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
Indice COIIndice COI
PRIMA DOPO
L01 008
2.732
100%
L01 009
2.249
L01 008
6
100%
L01 009
1
L01 007
1.844
86%
L01 010
3.267
L01 007
131
100%
L01 010
113
L01 006
2.575
72%
L01 011
2.251
L01 006
374
99%
L01 011
366
L01 005
1.968
59%
L01 012
1.117
L01 005
749
97%
L01 012
688
L
L
L
L
L01 004
2.202
50%
L01 013
1.677
L01 004
1.249
93%
L01 013
1.287
01 003
2.018
40%
01 014
2.783
01 003
2.431
86%
01 014
2.452
L0
2
L0
2
L0
2
L0
2
L01 002
2.044
27%
L01 015
2.920
L01 002
3.845
73%
L01 015
3.667
01 001
2.017
13%
01 016
2.641
01 001
0.041
52%
01 016
8.905
L0
2
L0
2
L0
10
L0
8
l d l
Pag. 23Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
lineadi prelievo lineadi prelievo

24. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
Indice COIIndice COI
12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 358 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293
73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873
Colonne ad alto tasso di prelievo
causa peso del collo unitario elevato.
99 432 9 408 14 0291 12 107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18
264 125 23 869 29
204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78
34 182 19 9 175 132 3 262 133
777 110 19 424
1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831
74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 1249 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142
18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29
37 76 181 38 93 54615 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44
257 13 298 82
34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38
0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 5997 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15
85 540 386 85 104 568 7 80 255
1186 149 158 28 116
376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608
298
637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0
432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52
111 6 118 1 85 22 202
471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11
82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14
408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40
205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968
3 708 163 204 156 33 89
70 34 102 109 15495 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27
100 58 64
209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69
177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 2136 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15
260 18868 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673
50
564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249
279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608
2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765
Sarebbe meglio intervallare le
campate ad alto tasso di prelievo
con quelle a basso tasso per
evitare concentrazioni di
Pag. 24Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
450 1118 228 406 632 496 1338 4871078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875prelievo tra i vari operatori

25. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
Indice COIIndice COI
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a
gravità all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi
all’inizio del ciclo Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza
àà
all inizio del ciclo. Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza
di prelievo troppo variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento
delle colonne blu.
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
I primi blocchi dovrebbero
avere una densità di prelievo
minore per evitare ingorghi
all’inizio del ciclo.
Gli ultimi tre blocchi hanno
una frequenza di prelievo
dimezzata rispetto agli altri.
4.000
5.000
6.000
ag‐nov 2011)
4.000
5.000
6.000
ag‐nov 2011)
1 000
2.000
3.000
Vani visitati (ma
1 000
2.000
3.000
Vani visitati (ma
‐
1.000
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
01‐05
01‐06
01‐07
01‐08
01‐09
01‐10
01‐11
01‐12
01‐13
01‐14
01‐15
01‐16
01‐17
01‐18
01‐19
01‐20
01‐21
01‐22
01‐23
01‐24
01‐25
01‐26
01‐27
01‐28
01‐29
01‐30
‐
1.000
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
01‐05
01‐06
01‐07
01‐08
01‐09
01‐10
01‐11
01‐12
01‐13
01‐14
01‐15
01‐16
01‐17
01‐18
01‐19
01‐20
01‐21
01‐22
01‐23
01‐24
01‐25
01‐26
01‐27
01‐28
01‐29
01‐30
Pag. 25Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
Blocchi a gravitàBlocchi a gravità

26. LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA
IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI
1) TRAVERSAL 2) RETURN
gapg p
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
gap
Pag. 26Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

27. STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING
PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –
GAP RETURN
PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt
13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE
Pag. 27Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

28. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
 AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)
 QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
Azioni da
i t d
QQ (( p )p )
 CrossCross dockingdocking
intraprendere
 MenoMeno superficiesuperficie MenoMeno superficiesuperficie
 MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce
 MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
Vantaggi
ottenibili
Pag. 28Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
gggg

29. STOCCAGGIOSTOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
 GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicollipp
 DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale
 CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori
 AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenzaAzioni da  AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
 DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza
lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc))
 GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
Azioni da
intraprendere
 GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
 PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)
 MinoriMinori spazispazi occupatioccupati
 PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze)
 M iM i ffi iffi i
Vantaggi
ottenibili
Pag. 29Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
 MaggioreMaggiore efficienzaefficienza

30. PICKINGPICKING
Per migliorare la produttività
 OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,
tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))
 SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazziAzioni da
i d
pp
 PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori))
 PickPick && packpack
intraprendere
 Mi iMi iV t i  MinoriMinori percorrenzepercorrenze
 MiglioreMigliore ergonomiaergonomia
Vantaggi
ottenibili
Pag. 30Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

31. NON ULTIMO …NON ULTIMO …
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare
continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùq , p
delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATAUTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA
PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO
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32. SIMCO …SIMCO …
Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro
buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata
Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :
SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano
Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600
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