SIMCO: COME REALIZZARE UNA «LEAN SUPPLY CHAIN» i 10 punti e gli elementi chiave da considerare
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L’integrazione dei fornitori: i 10 passi fondamentali per ottenere una “lean supply chain” La maggior parte delle aziende appartenenti ai diversi settori industriali che hanno impostato il proprio sistema produttivo secondo i principi e le tecniche della “lean manufacturing”, si dichiara non soddisfatta delle prestazioni dei propri fornitori. Spesso l’implementazione dei principi “lean” nell’ambito della propria realtà produttiva fa emergere e mette in risalto le carenze e le criticità della catena di fornitura, con le conseguenti difficoltà a raggiungere gli obiettivi di miglioramento della qualità, dei livelli di servizio, di riduzione costi e quindi di competitività che il mercato ed il cliente finale richiede. Queste aziende, pur essendo consapevoli di avere nella gestione ed integrazione dei fornitori un punto critico nel cammino verso l’eccellenza del proprio sistema logistico-produttivo, spesso non dedicano sufficienti risorse ed energie nello sviluppo e miglioramento della propria catena di fornitura. M&IT Consulting, avendo affiancato diverse importanti aziende in percorsi di valutazione, miglioramento ed integrazione dei fornitori, ha individuato 10 punti chiave su cui le aziende dovrebbero focalizzare le proprie risorse ed energie, al fine di ottenere concretamente una “lean supply chain”.
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- 1. Management Consulting Human Resources QHSE Systems Information Technology COME REALIZZARE UNA «LEAN SUPPLY CHAIN» i 10 punti e gli elementi chiave da considerare Bentivoglio (BO), 22 Maggio 2013 Ing. Mauro Nolli
- 2. La necessità di estendere i principi «lean» alla Supply Chain CLIENTE FLUSSO TESO FLUSSO TESO FORNITORE Tier 1 FORNITORE Tier n LEAN PRINCIPLES 1. Value 2. Value Stream 3. Flow 4. Pull 5. Perfection integrare i fornitori e sincronizzare il flusso dei materiali nel proprio processo produttivo LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
- 3. L’approccio «lean» per la gestione della supply chain Il “Lean Supply Chain Management” è un approccio sistematico per identificare ed eliminare le attività non a valore aggiunto (sprechi) nella catena di fornitura, attraverso lo sviluppo di un flusso di materiali il più possibile sincronizzato con i fabbisogni del cliente e l’attivazione di un processo di miglioramento continuo orientato a raggiungere la perfezione. Defects Overproduction Waiting Non-value added processing Transportation Inventory Motion Employees Underutilized Value Added Non-Value Added
- 4. I 10 PUNTI E GLI ELEMENTI CHIAVE DA CONSIDERARE PER REALIZZARE UNA “LEAN SUPPLY CHAIN”
- 5. PUNTO 1 Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori
- 6. 1. Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori Importanza fatturato e sostituibilità Potere contrattuale Struttura e criteri di gestione della rete di fornitura Livello di integrazione Incidenza sui costi di gestione ALTA BASSA ALTA LEVA BASSA STRATEGICI NON CRITICI COLLO DI BOTTIGLIA SOSTITUIBILITA’ (n. fornitori alternativi)IMPORTANZA (fatturato€) lav. Meccaniche 17% componentistica 14% cnc 13% saldati e fusioni 12% com. elettrici - elettronici 8% servizi 6% quadro elett. / imp. Bordo macc. 5% carterature e carp. Leg. 4% informatica e telecom. 4% prestaz. Esterne 4% oleodinamica 3% viti e guide a ric. 3% utensileria 3% progetazione 2% automazione 2% pneumatica 1% lubrificazione 0%
- 7. 1. Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori forza del cliente forza del fornitore Alta Media Bassa Bassa Media Alta INDICE DI DIPENDENZA = % fatturato del fornitore realizzato con il cliente INDICE DI UTILIZZO = % di fatturato di quella classe merceologica assegnato al fornitore Importanza fatturato e sostituibilità Potere contrattuale Struttura e criteri di gestione della rete di fornitura Livello di integrazione Incidenza sui costi di gestione
- 8. 1. Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori STRUTTURA MULTILIVELLO Elavato numero di fornitori da gestire Forte presenza di conto lavoro STRUTTURA GERARCHICA Ridotto numero di fornitori da gestire Ridotta presenza di conto lavoro Importanza fatturato e sostituibilità Potere contrattuale Struttura e criteri di gestione della rete di fornitura Livello di integrazione Incidenza sui costi di gestione
- 9. 1. Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori € € € € € € € € € € NORMALI INTEGRATI PARTNER Importanza fatturato e sostituibilità Potere contrattuale Struttura e criteri di gestione della rete di fornitura Livello di integrazione Incidenza sui costi di gestione
- 10. 1. Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori Costi diretti di acquisto Costi di gestione + Costi totali di acquisto Classe Costi diretti Costi gestione Costo totale merceologica Importanza fatturato e sostituibilità Potere contrattuale Struttura e criteri di gestione della rete di fornitura Livello di integrazione Incidenza sui costi di gestione
- 11. PUNTO 2 Mettere a fuoco i fornitori da integrare in ottica “lean”
- 12. 2. Mettere a fuoco i fornitori da integrare in ottica «lean» Focalizzarsi sui fornitori di primo nodo (tier 1) Valutare le caratteristiche della domanda e delle forniture (famiglie produttive/varianti/items, volumi, lead time, frequenza e modalità di consegna, ecc. ) Valutare andamento delle prestazioni (vendor rating) ed individuare i fornitori critici Valutare i fattori critici per la qualità e per il flusso logistico First Tier Suppliers Final Manufacturer Demand Information, Order Lead Time Delivery frequency, Batches, Distance, ecc. • Production Lead Time • Capacity Utlization • Volume Mix • Set up Time • Flexibility VENDOR RATING • Quality (PPM, Claims, Rejects, ecc.) • Logistics (On Time Delivery, Inventory Turnover , ecc.) CRITICAL TO QUALITY CRITICAL TO FLOW
- 13. PUNTO 3 Classificare ABC le forniture e definirne le logiche di programmazione e controllo
- 14. 3. Classificare ABC le forrniture e definirne le logiche di programmazione e controllo Classificazione ABC degli items in relazione ai volumi e frequenza di consegna Valutazione ed eventuale revisione delle logiche di programmazione e controllo delle forniture Condividere con il fornitore le logiche di programmazione e controllo (da formalizzare in specifici capitolati di fornitura) LOGISTICAQUALITA’ • Specifiche Tecniche • Controlli da effettuare a cura del fornitore • Certificazioni forniture/ dichiarazioni conformità • Politiche di controllo in accettazione e criteri di accettazione e rifiuto • Criteri di passaggio a free-pass • Criteri di gestione delle Non Conformità qualitative • Unità di movimentazione e trasporto (SKU) • Sistemi di identificazione dei materiali/lotti di consegna • Sistemi di programmazione e controllo delle consegne • Modalità di consegna/trasporto • Criteri di gestione delle Non Conformità logistiche CLASSE CRITERIO TIPO DI GESTIONE A • Alto valore di impiego • Elevata freq. di consegna (max settimanale) FLUSSO TESO KANBAN B • Bassa freq. di consegna • LT prod > LT consegna MRP ROLLING FORECAST CALL OFF C • Bassa freq. di consegna o forniture occasionali • LT prod < LT consegna ORDINE CHIUSO
- 15. PUNTO 4 Condividere indicatori ed obiettivi di miglioramento con i fornitori
- 16. 4. Condividere indicatori ed obiettivi di miglioramento con i fornitori Condividere il sistema di indicatori (vendor rating) Individuare criticità, obiettivi e relativi progetti di miglioramento da avviare presso i fornitori (e presso il cliente) Fissare tempi di realizzazione e punti di verifica Mettere a punto e condividere il sistema di reporting INDICATORI QUALITA’ • % forniture non conformi • % pezzi difettosi in accettazione • % ore perse in produzione • % codici in free pass INDICATORI LOGISTICI • % forniture in ritardo/anticipo • Ritardo medio delle consegne • LT/tempi di consegna • Indici di rotazione e copertura delle scorte Logistics Costs (€) INDICATORI ECONOMICI • Trend Fatturato • Indice di dipendenza • Costi Logistici/NQ • % Cost reduction
- 17. PUNTO 5 Supportare i fornitori nel processo di miglioramento
- 18. 5. Supportare i fornitori nel processo di miglioramento Costituire una task force per il Lean Supply Improvement Effettuare una formazione rivolta ai fornitori su procedure e tecniche di miglioramento Supportare i fornitori nell’introduzione dei principi e delle tecniche lean e nei progetti di lean transformation Lean Supply Team • Acquisti • Qualità • Logistica • Uff. Tecnico IMPROVEMENT SUPPORT TRAINING • Organizzazione, procedure e sistemi di gestione e valutazione dei fornitori • Prodotti e loro applicazioni • Metodologie e tecniche di miglioramento (lean/kaizen tools, ecc.) • Riduzione dei LT di produzione / consegna • Riduzione dei set-up e dei lotti di produzione • Miglioramento della process capability (riduzione scarti nel processo) • Miglioramento della capacità produttiva per le fasi individuate come “colli di bottiglia “ • ecc.
- 19. PUNTO 6 Effettuare audit presso i fornitori
- 20. 6. Effettuare audit presso i fornitori Scegliere il modello di valutazione dei fornitori Qualifica iniziale (nuovi fornitori): Audit di sistema basati su modelli generali/settoriali riconosciuti a livello internazionale (eventualmente integrati con requisiti specifici) Valutazione periodica (fornitori critici/da integrare): Audit di processo più mirati e basati su modelli messi a punto dal cliente e/o da specifiche organizzazioni settoriali Modelli di riferimento QUALIFICA INIZIALE (Audit di Sistema): finalizzati a valutare nel complesso le capacità del fornitore di soddisfare i requisiti del cliente Modelli di riferimento VALUTAZIONE PERIODICA (Audit di Processo): finalizzati a valutare l’adeguatezza dei processi operativi e dei sistemi di gestione del fornitore , con riferimento a requisiti specifici del cliente. Generali: • ISO 9001 (qualità) • ISO 14001 (ambiente) • ISO 28001 (sicurezza SC) Settoriali: • ISO TS 16949 (auto) • ISO 22000, BRC/IFS (food) • ecc. • VDA 6.3 (Daimler/VW) • PCPA – Process Control Plan Audit (ANFIA) • MMOG/LE – Material Management Operative Guideline (AIAG / Odette) • WCM (Fiat) • ecc.
- 21. PUNTO 7 Gestire in modo rigoroso le NC e le relative AC/AP
- 22. 7. Gestire in modo rigoroso le NC e le relative AC/AP Avviare un processo formale di gestione delle NC Integrare le NC relative alla qualità del prodotto (fuori specifica) le NC “logistiche” (errata identificazione, errata quantità, errato packaging, errori nella documentazione, ecc.) Valutare l’efficacia delle AC/AP avviate dai fornitori Tener conto dell’efficacia delle AC/AP nella valutazione del fornitore NC Report (descrizione problema) Contromisure immediate Analisi delle “cause radice” AC Azioni Correttive AP Azioni Preventive Interventi correttivi sul sistema di controllo del prodotto/processo finalizzati ad impedire che i difetti arrivino al cliente Interventi strutturali sul prodotto/processo finalizzati ad impedire il ripetersi del problema
- 23. PUNTO 8 Migliorare il flusso delle informazioni nel processso di approvvigionamento
- 24. 8. Migliorare il flusso delle informazioni nel processo di approvvigionamento Valutare l’efficacia del flusso delle informazioni Migliorare affidabilità ed efficacia delle previsioni (rolling forecast) Migliorare il livello di integrazione informatica con i fornitori (es. EDI – Electronic Data Interchange, VMI – Vendor Management Inventory, ecc.) Migliorare sistemi di identificazione e tracciabilità dei materiali (es. Bar Code, RFID, ecc.) Interfaccia informatica (EDI, Web EDI, VMI, ecc.) CLIENTE FORNITORE RollingForecast Invoice PurchaseOder ASN–AdvancedShippingNotice Expediting Expediting Calloff PurchaseOrderconfirmation
- 25. PUNTO 9 Coinvolgere i fornitori nella riduzione dei costi e nello sviluppo dei prodotti
- 26. 9. Coinvolgere i fornitori nella riduzione dei costi e nello sviluppo dei prodotti Puntare ad una politica di collaborazione con i fornitori Collaborare nel miglioramento del processo di approvvigionamento e nella riduzione dei costi totali di acquisto (comakership) Effettuare attività di Value Analysis / Cost Analysis con il fornitore Incrementare il coinvolgimento dei fornitori nello sviluppo prodotto (codesign - early supplier involvement) Monitorare le proposte provenienti dai fornitori Supplier Involvement COMAKERSHIP CODESIGN • Collaborazione del fornitore nella riduzione dei costi di acquisto (value analysis / cost analysis) • Collaborazione del fornitore nella riduzione dei costi del processo (lean approach) • Monitorare le proposte di riduzione costi dei fornitori • Partecipazione del fornitore nel team di progettazione e sviluppo nuovi prodotti (early supplier involvement) • Collaborazione del fornitore nel proporre modifiche tecniche nel ciclo di vita del prodotto • Monitorare le proposte di modifica e di miglioramento dei fornitori
- 27. PUNTO 10 Sviluppare i contratti di fornitura con i fornitori integrati/partner
- 28. 10. Sviluppare i contratti di fornitura con i fornitori integrati/partner Definire tipologie e struttura dei contratti di fornitura Inserire clausole di garanzia e/o penali per problemi di qualità, disservizi, inadempienze contrattuali Prevedere premi e riconoscimenti al raggiungimeto di obiettivi specifici di fornitura Chiarire regole/procedure per la gestione operativa delle forniture (eventuale riferimento a specifici capitolati) LIVELLO DI INTEGRAZIONE FORMA CONTRATTUALE NORMALE INTEGRATO PARTNER ORDINE CHIUSO (condizioni generali di fornitura CONVENZIONI CONTRATTI DI PRESTAZIONE O DI APPALTO DI SERVIZI CONTRATTI / ACCORDI QUADRO CONTRATTI / ACCORDI QUADRO CONTRATTI DI SVILUPPO / PARTNERSHIP CONTRATTI DI OUTSOURCING CONTRATTI DI GLOBAL SERVICE • NON CONFORMITA’ DISSERVIZI INADEMPIENZE • RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI (qualità, tempi, costi) PENALI INCENTIVI
- 29. M&IT Consulting srl Via Longhi 14/A - 40128 Bologna Tel. +39 051 631 37 73 Fax. +39 051 415 42 98 www.mitconsulting.it info@mitconsulting.it GRAZIE PER L’ATTENZIONE