Workshop_Migliorare senza investire 21 novembre 2013 Global Logistics Lazise

MIGLIORARE IL MAGAZZINO
SENZA INVESTIRE
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
simco@simcoconsulting.it

Relatore: Cesare Cernuschi
Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

Pag. 1

SIMCO E’…

Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti
di diverse dimensioni e settori merceologici.


Pag. 2

ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO


Pag. 3

SIMCO E’ NOTA PER :

LE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONE
LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’


Pag. 4

LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO

LOGISTICA DISTRIBUTIVA
»
»
»
»
»
»

Progettazione e riorganizzazione di magazzini
Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione
Azioni per il miglioramento continuo
Previsione della domanda e gestione delle scorte
Riduzioni dei costi di trasporto
Progetti di outsourcing

LOGISTICA DI PRODUZIONE
»
»
»
»

Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione
Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock
Lean production
Layout di stabilimento

FORMAZIONE
»
»
»
»

Interaziendale
In house
On the job
Finanziata

SIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambito
dei sistemi di produzione e dei sistemi di qualità


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PERCHÉ QUESTO TEMA ?

Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si
interviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che
non coinvolgano investimenti importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione di Direttori della Logistica americani:
OBIETTIVO +
IMPORTANTE

SECONDO +
IMPORTANTE

TERZO +
IMPORTANTE

INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION

40%

24%

16%

RIDURRE I COSTI

32%

34%

22%

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI

17%

24%

32%

POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA

7%

9%

12%

CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA

2%

6%

12%

MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET

1%

4%

6%

DESCRIZIONE

FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND


Pag. 6

DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?

CAPITALE UMANO

valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
migliorare/motivare

ORGANIZZAZIONE

valutando la congruità di organigramma,
job description

PROCESSI

sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non
aggiungono valore per i clienti

LAYOUT

RAPPORTI
COLLABORATIVI
QUALITA’/
ACCURATEZZA

analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,
incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti

ELIMINAZIONE
DEGLI SPRECHI

APPROCCIO
LEAN

in azienda
di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti

il suo miglioramento genera sempre dei saving


LEAN
WAREHOUSING

Pag. 7

PRINCIPI LEAN

La teoria lean si basa su 5 principi:
1.

Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare

2.

Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)

3.

Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo

4.

Legare tutto al cliente (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione

5.

Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo


Pag. 8

LEAN WAREHOUSING

I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top-down in
iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
premiati per il comportamento proattivo.
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione


Pag. 9

livello delle prestazioni

Processo
top down

Processo
bottom up

tempo

tempo



INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

Processo
combinato

tem po


Pag. 10

SPRECHI IN MAGAZZINO

Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti di persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata


Pag. 11

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO
DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO
MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE
UMANE NON SONO ADEGUATE

Chiarezza dei compiti, dei rapporti e delle responsabilità
(organigramma e job descriptions)
descriptions)
Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro (procedure)
Formazione (con orientamento al raggiungimento di obiettivi)
Coinvolgimento nel miglioramento continuo
Sistema premiante


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ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)

La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
incentiva il confronto e l’analisi critica
indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia
spazio a libere interpretazioni)
interpretazioni)
mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni
evidenzia i momenti decisionali critici del processo

E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING


Pag. 13

FLOW CHART

VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART (esempi)


Pag. 14

MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
DI:
Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi
o i peggioramenti
Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate
(umane e tecniche)
Migliorare la qualità del servizio
Controllare i costi
Articolare i costi (per attività, per processo, per Cliente, etc.)
Cliente, etc.
Definire gli obiettivi per sistemi premianti
Pianificare le risorse e le attività


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MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività,
tempi di attraversamento
accuratezza del lavoro eseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna
definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.


Pag. 16

ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI

Andamento produttività al variare delle righe per missione
Righe prelevate/OT
60
R² = 0,731

Righe/OT

Righe per missione

50

40

88 righe/ora

30

20
59 righe/ora

10
35 righe/ora

0

13 righe/ora

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Produttività
Produttività [righe/ora]


Pag. 17

ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀ
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento
2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno
parzialmente)

Attività produttive

6,0%

Prelievo
Tempo perso caussa ingorghi
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet

1,2%
1,8% 1,3%
5,6%

Attività non produttive

4,2%

Tempo perso causa merce mancante
a vano picking

4,8%
Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)

21,8%

53,3%

Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del
vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di
produttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai
fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle
attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e
alla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 30 righe all’ora).


Pag. 18

QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI

Utilizzare facili strumenti operativi come:
come:
From to chart
Mappatura dell’intensità dei flussi
Diagrammi di Pareto
ABC incrociata
Analisi della mappatura

Sviluppare una filiera collaborativa
Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di
cross docking, …
Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi
d’ordine, tempi di consegna, …


Pag. 19

STRUMENTI D’ANALISI
Diagrammi a flussi, Pareto, ABC Incrociata
Pareto,
B
LEGENDA:C
19

SPEDIZIONE tot = 157

pallet vuoti a terra

RiD out
ghe

STACKER (1P)
LEGENDA:

5 = 1 catasta plt
legno vuoti

26

PICKING

8

45

A BC D
Ri i
ghe n

T
onnel e
l
at

AB

SPEDI I IO.
Z ONI .

26
30 (di cui 5 da baia)

NUOVO I
MBAL O
L
MAG. RE ONAL
GI
I

PACKAGING

16

SPEDI I MA REGI L
Z ONI G.
ONA I

T
onnel e
l
at

BA C D
PE ZONE
S DI I

25 (di cui 5 in baia)

OCA E
L L
TE E
RI
CA CA BA T RI
40 .
9 mq

in = 30 / out = 70

Ri i
ghe n

Ri out
ghe

86 + 26 = 112

78

45

CRI A LI
ST L

12

Meticubi
r

Meticubi
r

GABBI 019 (a i r t)
E
lm e a i

= 631

4

263 NWH

9

11

VIA STAND

11

16

DE / STACKER
(1P)

3

ASSEMBLING

25
55

10

400 HBS

OUT = 646

63

VIA STAND

26

VIA STAND

25

11
11
9

VI A
STAND

FLT 018
I RI

FIT 018
L RI

CONT T
ENI ORI800

BA C D
FIT 07-03
L RI
I CO SHOP E PREZI
VE
OSI

BA C D
PA LE MAT PESA I
L T
.
NT

FLT
I RI
03-07

B

ABCD

C
D

ZONA 15.
2
AT
T REZZA URE
T
ZONA PI NG 011
CKI

ABCD

MA
GAZZI MI ERI ( r sl l a or m a l
NO NUT E t a oeev t i nua i
)

A

ZONA GREZZI

ABCD

ZONA
PREI L AT
MBA L I

18

30

18

24

7

STAGING

32

in = 128
out = 126

VIA STAND

32
4
18
18
9

10
16

18

14

WEIGHING

5

246 NWH

8

in = 144 / out = 144

30

11

11

7

18 + 7 = 25

10

58

18

58

D

1
MAGA NO
ZZI
CANCEL ERI
L A

WASTE

7

16 + 18 = 34

in = 58
out = 58

G ZZNO
MA A I
T IL
MA ERA I
USLA
A IIRI

IN

8

DE / STACKER (PT)

368 HBS

12

tot = 160

CONT T
ENI ORI014-0
15

C

CONT NIORI 900
E T
/018

GA ZI
MA Z NO
T RIL
MA E A I
US LA
A IIRI

AB C D

3

A

ZONA
5.
5
RA RE L.
ST L

EP T RIL
D . MA E A I

INGRESSO

MAGAZZI
NO
COMA
U

L UD
RE CA I
A A S RT / COL A O

50

44

B

CARI L
CHI UNGHI

AB C D

POL
MONE
MA ERI L
T AI
A LA
USII RI

TE E
OCA E RI
L L CA CA BA T RI
.
11
1 0 mq

O re lavorat e / gg : xxxx
25

78

NUT NZI
MA E ONE
0 .
95 m q

VIA FIL MATRICE

ABC D

BI L T I HE
CA NE E ET R C

MAGAZZINO

19

SAMPLING

R
A EA
Z ONE
S
A DIPOSII

19

AB C D

RE
A A
SP I ONE
A DI OSZI

87

16

in = 190
out = 256

RE
A A
SP ZI
A DI OSI ONE

136

24

RE
A A
I ONE
I
A DSPOSZI

CONT NIORI013-017 (am i at)
E T
l er i

(6)

16

RI VI
CE MENT
O
RI I NT
CEVME O
COL A
L UDO

24
30
1

MANUFACTURING
in = 97 / out = 89

VALORE - VOLUME, RIGHE OUT

100%

CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)

90%

Classe giac.
Dati
media (valore)
A
Rimanenza media (€, al costo)
Giacenza (l)
Venduto annuo (€, al costo)
Venduto annuo (l)
N°articoli
B
Giacenza (l)
Venduto annuo (l)
N°articoli
C
Giacenza (l)
Venduto annuo (l)
N°articoli
Giacenza (l)
Venduto annuo (l)
N°articoli

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%

“A”

“B”

“C”

10%

A
€
€

€
€

€
€

€
€

2.365.543
57.720
40.221.059
830.512
658
53.806
1.989
1.357.409
47.034
90
60
1
65.518
404
4
2.419.408
59.710
41.643.985
877.950
752

B
€
€

€
€

€
€

€
€

C
173.773
8.512
1.045.405
49.217
139
299.197
12.916
3.838.546
164.964
749
21.255
1.009
468.650
19.914
157
494.225
22.438
5.352.602
234.094
1.045

€
€

€
€

€
€

€
€

Totale complessivo
28.472
560
18.806
369
29
87.442
4.119
353.411
16.575
352
104.996
5.173
807.455
40.890
1.924
220.910
9.852
1.179.672
57.833
2.305

€
€

€
€

€
€

€
€

2.567.787
66.792
41.285.269
880.098
826
440.445
19.025
5.549.366
228.572
1.191
126.310
6.184
1.341.623
61.207
2.085
3.134.543
92.000
48.176.259
1.169.877
4.102

0
0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino


Pag. 20

L01 019 L01 020 L01 021 L01 022 L01 023 L01 024 L01 025 L01 026
1.740
1.769
1.929
2.282
1.635
2.086
2.292
2.304

L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009
2.641
2.920
1.117
2.251
3.267
2.783
2.249
1.677

100%

85%

74%

61%

49%

36%

25%

14%

L01 037 L01 038 L01 039 L01 040 L01 041 L01 042 L01 043 L01 044
2.580
2.954
2.140
1.494
1.680
1.499
1.789
1.695

L01 034 L01 033 L01 032 L01 031 L01 030 L01 029 L01 028 L01 027
2.433
1.428
1.249
1.637
1.641
1.744
1.499
2.251

100%

89%

76%

64%

56%

47%

34%

15%

2.169

L01 055 L01 056 L01 057 L01 058 L01 059 L01 060 L01 061 L01 062
2.061
1.941
1.742
2.461
2.110
1.848
2.169
1.349

L01 052 L01 051 L01 050 L01 049 L01 048 L01 047 L01 046 L01 045
2.049
2.491
1.981
742
2.133
2.042
1.647
1.087

L01 017
L01 035
L01 053
L01 071
L01 089
L01 107
L01 125
L01 143

1.439
1.491
1.076

1.511
1.555
2.782
1.315
1.436

1.076

100%

84%

73%

59%

46%

38%

25%

11%

L01 073 L01 074 L01 075 L01 076 L01 077 L01 078 L01 079 L01 080
1.935
2.644
2.038
2.579
1.196
1.863
1.769
1.670

L01 070 L01 069 L01 068 L01 067 L01 066 L01 065 L01 064 L01 063
1.087
2.405
2.036
1.164
1.502
1.838
1.467
2.720

100%

90%

79%

69%

60%

41%

28%

12%

L01 091 L01 092 L01 093 L01 094 L01 095 L01 096 L01 097 L01 098
2.485
1.963
2.452
1.559
1.508
2.103
1.523
1.925

L01 088 L01 087 L01 086 L01 085 L01 084 L01 083 L01 082 L01 081
1.855
2.126
2.077
3.033
1.726
1.178
1.752
1.290

100%

88%

79%

66%

55%

44%

29%

15%

L01 109 L01 110 L01 111 L01 112 L01 113 L01 114 L01 115 L01 116
1.632
2.189
1.931
1.607
1.147
1.474
1.129
1.488

L01 106 L01 105 L01 104 L01 103 L01 102 L01 101 L01 100 L01 099
1.509
1.603
1.844
1.713
1.328
1.526
834
1.482


100%

91%

81%

68%

58%

45%

29%

13%

L01 127 L01 128 L01 129 L01 130 L01 131 L01 132 L01 133 L01 134
1.565
1.672
1.498
2.489
1.292
937
1.784
2.024

L01 124 L01 123 L01 122 L01 121 L01 120 L01 119 L01 118 L01 117
1.871
1.767
2.218
1.644
1.741
1.409
964
1.805

100%

88%

77%

67%

51%

38%

26%

15%

L01 142 L01 141 L01 140 L01 139 L01 138 L01 137 L01 136 L01 135
1.406
2.456
1.350
1.755
1.886
1.512
1.968
1.422

CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING

linea di prelievo

7.662
5.112
7.348
6.601
7.467
6.481
6.964
5.840

L01 018
L01 036
L01 054
L01 072
L01 090
L01 108
L01 126
L01 144

Pag. 21

L01 008
2.732

linea di prelievo
L01 016
2.641

L01 008
6

L01 015
2.920

13%

L01 007
131

L01 014
2.783

27%

L01 006
374

L01 013
1.677

L01 003
2.018
40%

L01 005
749

L01 012
1.117

L01 004
2.202

50%

L01 016
8.905

L01 009
1

L01 015
3.667

52%

L01 010
113

73%

L01 011
366

86%

L01 012
688

93%
L01 013
1.287

97%

L01 014
2.452

99%

L01 004
1.249

L01 011
2.251

L01 005
1.968
59%

100%

L01 003
2.431

L01 010
3.267

L01 006
2.575
72%

100%

L01 002
3.845

L01 009
2.249

L01 007
1.844
86%

L01 002
2.044

PRIMA

L01 001
10.041

100%

L01 001
2.017

RIMAPPATURA POSTI PICKING

DOPO

linea di prelievo

Pag. 22

ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA
Colonne ad alto tasso di prelievo
causa peso del collo unitario elevato.
8

10

27

73

204

1128

1

3

10

1061

579

760

528

0

300

261

50

0

9

16

99

108

155

44

854

30

34

146

704

270

13

39

111

97

92

823

179

193

126

376

90

112

131

6

637

613

399

0

471

355

847

507

670

36

62

73

23

1781

70

0

16

77

40

16

66

41

2

59

7

0

61

293

204

37

5

8

99

10

22

65

15

232

48

9

35

65

12

8

60

22

316

83

21

8

45

10

0

22

2

12

32

7

6

36

5

32

135

95

60

10

959

36

302

262

22

5

291

12

13

78

25

200

923

1

597

170

150

666

18

107

640

34

345

80

472

550

28

177

99

432

9

408

14

0

378

695

69

10

285

18

895

379

247

270

831

18

31

86

109

70

22

1

11

6

23

94

179

924

29

34

182

19

9

175

132

3

262

133

264

125

23

869

29

370

54

142

488

232

443

16

348

142

207

185

135

113

235

103

42

149

124

982

14

143

42

102

91

728

101

558

74

666

8

65

0

73

288

260

295

777

110

19

424

80

151

264

231

123

98

102

79

395

54

173

632

38

392

16

22

61

42

43

23

37

44

15

127

59

72

82

680

261

286

147

37

76

181

38

93

546

906

65

167

229

339

0

15

1

57

191

205

108

43

67

24

59

105

195

0

315

78

13

89

40

0

0

414

522

114

206

10

24

160

122

257

13

298

82

125

28

51

72

162

209

401

8

9

62

0

1347

608

408

23

541

495

359

103

871

104

406

329

326

52

136

165

40

85

540

386

85

104

568

7

80

255

744

72

218

23

197

352

71

61

40

333

108

103

623

531

727

0

0

205

122

145

328

839

62

215

251

200

0

435

111

370

968

1186

149

158

28

116

246

1025

63

896

206

730

348

834

867

697

76

61

8

11

3

708

163

204

156

33

89

161

140

173

737

171

410

13

348

52

432

115

3

891

15

333

330

668

81

298

1000

440

194

333

183

103

376

884

637

144

123

122

810

154

169

14

7

35

459

351

29

186

49

27

127

82

397

241

30

309

260

291

147

65

111

6

118

1

85

22

202

420

519

600

298

123

486

183

353

265

536

430

705

684

94

65

800

252

63

225

261

15

274

629

45

837

162

1049

113

467

21

177

52

49

50

65

66

80

86

48

100

58

64

209

138

23

640

114

154

387

66

158

250

94

12

131

353

86

436

480

127

101

69

246

21

296

159

37

138

164

159

27

95

98

672

23

165

864

74

94

141

70

34

102

109

154

564

Sarebbe meglio intervallare le
campate ad alto tasso di prelievo
con quelle a basso tasso per
evitare concentrazioni di
prelievo tra i vari operatori

138

46

222

190

242

1012

22

267

292

484

50

184

222

319

531

48

180

54

913

325

192

144

536

249

98

285

248

286

349

457

120

291

673

68

153

118

82

81

302

197

240

483

260

188

284

254

584

0

457

365

99

53

420

161

0

218

451

1630

1608

697

789

1108

882

735

0

0

218

1186

1081

1183

349

1065

588

690

994

0

585

279

394

151

378

265

452

373

233

0

50

100

455

1408

367

1356

365

84

420

934

1343

181

294

357

201

227

170

929

209

1014

1231

514

971

727

747

765

730

386

361

1722

160

371

1505

323

1619

2091

248

867

292

1055

1542

644

449

1194

860

209

945

245

886

129

924

155

875

1893

841

562

511

1335

1697

1330

1052

424

1009

753

229

956

956

1255

1234

781

1078

932

1408

508

624

1628

1213

925

1724

450

1118

228

406

632

496

1338

487


Pag. 23

ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA

Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità
all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.

Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
8.000

Gli ultimi tre blocchi hanno
una frequenza di prelievo
dimezzata rispetto agli altri.

6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
01-01
01-02
01-03
01-04
01-05
01-06
01-07
01-08
01-09
01-10
01-11
01-12
01-13
01-14
01-15
01-16
01-17
01-18
01-19
01-20
01-21
01-22
01-23
01-24
01-25
01-26
01-27
01-28
01-29
01-30

Vani visitati (mag-nov 2011)

7.000

I primi blocchi dovrebbero
avere una densità di prelievo
minore per evitare ingorghi
all’inizio del ciclo.

Blocchi a gravità


Pag. 24

LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DI PERCORRENZA

IL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTI

1) TRAVERSAL

2) RETURN
gap

gap

3) MID POINT

4) LARGEST GAP


Pag. 25

STRATEGIE DI ROUTING

PERCORSO TRAVERSAL

PERCORRENZA: 192 mt

PERCORSO RETURN

PERCORRENZA: 278 mt

PERCORSO LARGEST –
GAP RETURN

PERCORRENZA: 226 mt

13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE


Pag. 26

ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO

Riduzione del dock to stock

Azioni da
intraprendere

Vantaggi
ottenibili

Automazione del flusso dei dati (File, Etichette, RFID)
Qualificazione fornitori (Free pass)
Cross docking

Meno superficie
Messa a disposizione tempestiva della merce
Maggiore efficienza


Pag. 27

STOCCAGGIO

Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature

Azioni da
intraprendere

Vantaggi
ottenibili

Gestione della dimensione di pezzi e colli
Definizione della Unità di Carico ottimale
Collaborazione con progettazione prodotto e fornitori
Analisi sistematica dei volumi in giacenza
Diversificare il tipo di scaffalature se non
la flessibilità (diverso passo nei P/P, P/P e pianetti, etc)
P/P
etc)
Gestione delle locazioni a mappa mobile
Pallet multireferenza (compattazione)

penalizza

Minori spazi occupati
Più merce in stock (quantità e referenze)
Maggiore efficienza

Pag. 28

PICKING

Per migliorare la produttività

Azioni da
intraprendere

Vantaggi
ottenibili

Ottimizzazione del display (valutando pondovolumetria, display negozio, COI,
pondovolumetria,
tipologia di percorso trasversal/return, etc.)
trasversal/return, etc.
Sincronizzazione dei rimpiazzi
Prelievo per batch d’ordine/riepilogo (es. collaborazione con trasportatori)
(es.
trasportatori)
Pick & pack

Minori percorrenze
Migliore ergonomia


Pag. 29

NON ULTIMO …

Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare
continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.

UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA
PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO


Pag. 30

SIMCO …

Vi ringrazio per l’attenzione e vi auguro
buon proseguimento di giornata
Per ulteriori informazioni potete rivolgervi a :
SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano
Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600
www.simcoconsulting.it – e-mail : c.cernuschi@simcoconsulting.it


Pag. 31

Workshop_Migliorare senza investire 21 novembre 2013 Global Logistics Lazise

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