Lo scorso 28 febbraio Simco ha organizzato, ottenendo un lusinghiero successo di affluenza e di interesse dei partecipanti (più di 50 partecipanti tra la sessione della mattina e quella del pomeriggio), il Workshop "Come funziona il Vostro magazzino?" nel corso del quale sono state illustrate le metodologie e uno strumento, Warehuose Analyst, per il monitoraggio delle prestazioni del magazzino. Una parte delle giornata é stata riservata alla trattazione generale del tema (requisiti di efficienza, assorbimento delle risorse, metodologie di assegnazione di costi e performances, etc.), con particolare attenzione al disegno dei processi/procedure, progettazione di un sistema di controllo delle performance. La seconda parte della giornata é stata utilizzata per mostrare un applicativo di Business Intelligence che Simco ha appositamente sviluppato per monitorare le prestazioni del magazzino: Warehouse Analyst. Warehouse Analyst permette di rilevare, calcolare e controllare sistematicamente le produttività, i lead time e molti altri parametri utili alla gestione del magazzino, inoltre se si inseriscono determinate componenti di costo permette di relazionare fattori economici ed operativi; ad esempio calcolare il costo riga di prelievo (eventualmente articolata per tipo d'ordine), il costo di housing e così via. Warehouse Analyst é uno strumento di fondamentale importanza per il responsabile del magazzino per gestire nel modo più efficiente le risorse messe a sua disposizione e per il management aziendale (direzione, commerciale, logistica, approvvigionamenti) per sviluppare politiche di miglioramento della competitività e della profittabilità.

1. COME FUNZIONA IL VOSTRO
MAGAZZINO?
WAREHOUSE ANALYST
Per informazioni:
SIMCO Srl Relatore: Marco Cernuschi
Marco Cernuschi
Via Durando 38 Milano Relatore: Cesare Cernuschi
Tel. 0239325605 – Fax 0239325600
E-mail m.cernuschi@simcoconsulting.it
www.simcoconsulting.it
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 1

2. Agenda del workshop
IL PROCESSO DECISIONALE
E IL CONTESTO COMPETITIVO
L’ATTIVITA’ DI MAGAZZINO
E LE FUNZIONI DI
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
IL WAREHOUSE ANALYST
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 2

3. Come si prendono le decisioni in azienda?
“75% dei manager prendono decisioni basandosi su
informazioni incomplete e non aggiornate” (CFO Magazine)
“Mediamente un’azienda spende 120 gg/uomo all’anno in
pianificazione e budgetting per ogni 50 milioni di euro di
fatturato” (Hackett Group)
“Le aziende utilizzano mediamente il 7% delle
informazioni che possiedono al fine di informare solo il
5% del personale.” (Gartner Group )
LE CONSEGUENZE ...
INEFFICIENZE
AUMENTO DEI COSTI
MANAGEMENT NON ABBASTANZA INFORMATO
OPPORTUNITÀ PERSE
… PERDITA DI COMPETITIVITÀ!!
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 3

4. Come si prendono le decisioni in azienda?
“Siamo vittime di un'alluvione di informazioni e, al tempo stesso, di una carestia di
conoscenza”
Rutheford D. Rogers, The New York Times - 25 febbraio 1998
In Azienda normalmente si “soffre” per un eccesso di dati che talvolta possono
disorientare in quanto:
• Non sono strutturati
• Non hanno la frequenza e la tempestività adeguata
• Non sono integrati (ogni sistema informativo aziendale ha un proprio
sistema di reporting fine a se stesso)
• Sono riprodotti su supporti inadeguati (tabulati, stampe e videate
statiche, etc.)
Il rischio e’ di ignorarli perché non significativi e/o onerosi da interpretare
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 4

5. L’evoluzione del contesto competitivo
Dimensioni del Prevalenza sul Concorrenza Fattore
Fattore scarso Risorse Umane
mercato mercato della basata su abbondante
Prima Rivoluzione Scarsa Know-How
Locale Nazionale Offerta Tecnologia Manodopera
industriale concorrenza artigianale
Seconda Rivoluzione Nazionale Energia Materie Elevata
Offerta Costi Capitali
industriale Multinazionale prime specializzazione
Risorse Umane
Competizione globale Mondiale Domanda Qualità Tecnologia Empowerment
qualificate
Ruolo della
Stile
manodopera non Pianificazione Controllo Flessibilità Innovazione
manageriale
qualificata
Diretto ed
Notevole (prodotti Modesta
Prima Rivoluzione Semplice efficace
Importante Autoritario semi-artigianali piccoli garantita dalla
industriale (ambiente statico) (poche
lotti creatività
variabili)
Modesta
Organizzazio
Seconda Rivoluzione Scarsa (prodotti di guidata dalla
Importante ne gerarchica Finanziaria Costi e ricavi
industriale serie, grossi lotti) riduzione dei
per funzioni
costi
Processi e
Complessa Costi, tempo, Elevata
relazioni Elevata (prodotti con
Competizione globale Quasi inesistente (ambiente qualità, guidata dal
cliente/fornito rapido ciclo di vita)
dinamico) innovazione… mercato
re
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 5

6. La decisione come risposta
L’attenzione all’operatività domina il tempo del manager: La maggior parte del tempo
trascorso dal management in riunioni è dedicato alla discussione di problemi operativi e non
strategici. Si preoccupano sempre del come e non del cosa
Decisione reattiva e non proattiva: Proprio per questa attenzione all’operatività si crea la
tendenza a scivolare in un tipo di management reattivo anziché proattivo. Il profilo dell’azienda
comincia ad essere disegnato da forze esterne, anziché dal proprio management
Niente crisi… niente decisioni: Un andamento positivo è un altro ostacolo che impedisce la
proattività. L’esigenza di riflettere sulla propria direzione si pone di solito dopo una crisi
Strategia quantitativa e non qualitativa: La base di quasi tutti i sistemi di pianificazione
aziendale oggi esistenti è costituita da dati generati all’interno, di natura fortemente
quantitativa e prettamente storica. Questo tipo di pianificazione non fa nulla per cambiare il
“look” o la composizione dell’azienda in termini di prodotti, di mercati e di clienti.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 6

7. Il processo decisionale
Una decisione non è quindi solo una scelta puntuale tra le alternative, ma è un processo
con cui un soggetto (persona/gruppo) attiva e seleziona un comportamento organizzativo
tra diverse alternative.
Generazione delle alternative e
valutazione degli effetti
Innesco, percezione del
problema/opportunità Design
(Studio di fattibilità)
Intelligence Choice
(Indagine sulla realtà) (Presa di decisione)
Review Implementation
(Controllo dei risultati) (Attuazione della decisione)
Programmazione e
Misura del risultato e realizzazione
Confronto con gli obiettivi
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8. Il processo decisionale: problemi
PRESENZA DI MOLTI ATTORI
ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO
INDICATORI PER IL CONTROLLO DEI RISUTATI
TRADE-OFF TRA GLI OBIETTIVI
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 8

9. La presenza di molti attori
Come abbiamo già visto, quando si prende una decisione in azienda la si prende in un
contesto organizzativo quindi attenzione spesso esisterà una distinzione tra:
•Chi stabilisce gli obiettivi (colui che stimola la presa di decisione)
•Chi opera per il raggiungimento degli obiettivi avendo a disposizione determinate
risorse (decisore)
•Qualunque altra persona che opera nello stesso contesto organizzativo
Quindi per queste distinzioni possono nascere conflitti tra:
•Obiettivi aziendali e obiettivi dell’individuo (remunerazione, carriera, prestigio)
•Le diverse unità organizzative (metafore “L’azienda come palo” e “L’azienda come
squadra”)
•I diversi individui (armonizzazione dell’organizzazione ed eventualmente dell’MBO)
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 9

10. Orizzonte temporale di riferimento
Per ben impostare il Sistema decisionale aziendale bisogna fare attenzione a:
•Tener presente sempre che la prima finalità di un’impresa è la sopravvivenza
nel tempo più lungo possibile (teoricamente infinito) successivamente (e di
conseguenza) vengono tutti gli altri obiettivi
•Non far più affidamento sulle certezze (la teoria della “Razionalità completa”
dell’economia classica ) ma rendersi conto che ci muoviamo in un sistema
turbolento (H.H. Simon teoria della “Razionalità limitata”) e con risorse scarse
(sempre più scarse)
•Esiste un rischio di conflitti tra obiettivi di breve e quelli di medio/lungo termine
in situazioni di turbolenza e scarsità di risorse
•Una pianificazione troppo incentrata sui numeri scoraggia l’assunzione di
rischi. Alcuni importanti studiosi attribuiscono la perdita di competitività americana al
sistema di management quantitativo (come ad esempio i controlli di redditività
finanziaria basati sul ROI). <<Questo sistema - a loro giudizio - determina un
orientamento di breve termine e la tendenza a rifuggire dai rischi>>
•L’utilizzo di strumenti di supporto alle decisioni troppo orientati al breve
periodo
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 10

11. Indicatori per il controllo dei risultati
Gli indicatori consentono il collegamento tra gli obiettivi e l’azione ma questo provoca un
problema di percezione dell’indicatore stesso.
Esempio – Indicatore del livello di servizio
Due indicatori diversi hanno effetti diversi sul comportamento delle persone che
devono raggiungere l’obiettivo “Livello di servizio”:
•N° ordini evasi/N° ordini totali = viene data la precedenza agli ordini più piccoli
•N°Q.tà evasa/Q.tà ordinata = viene data la precedenza agli ordini grandi
•N° righe evase in tempo/N° righe ordinate = focus sulla puntualità
In generale un obiettivo (ne daremo più di una definizione e classificazione) è definito da
4 elementi:
•Fine o scopo perseguito
•Metrica utilizzata
•Traguardo da raggiungere
•Tempo di realizzazione
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12. Trade-Off tra gli obiettivi
Posso stare sopra il livello di
trade-off solo innovando la mia
Livello Obiettivo 2
Azienda (in realtà non supero il trade-off
ma lo sposto più in alto
Sono sul livello di trade-off tra i due
obiettivi; migliorarne uno significa
comunque peggiorare l’altro
Livello del trade-off
Livello Obiettivo 1
Se sono sotto il livello di trade-off non Esempi di trade-off:
vi è una relazione stretta tra i due
•Breve termine Vs Lungo termine
obiettivi e quindi posso migliorarli
entrambi •Rendimento Vs Rischio
•Livello delle scorte Vs Livello di servizio
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 12

13. La metafora del buon marinaio
Un buon marinaio ha in se tutte le doti per esser un buon
manager:
•sa dove andare e quando deve arrivare
•sa prevedere le situazioni del vento e del mare
•conosce il comportamento della sua barca e del suo equipaggio
•sa calcolare opportunamente la rotta, i tempi e le modalità di
percorrenza
•sa come e dove informarsi su quanto troverà lungo il tragitto
(correnti, secche, rocce affioranti, caratteristiche e distanze dei
porti)
•la sua barca possiede molti strumenti che lo aiutano nella
navigazione (strumenti per la posizione, la direzione, la velocità),
sa predisporli e utilizzarli correttamente
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 13

14. E… se fossimo in regata?
Il governo dell’imbarcazione diventa poi ancora
più complesso se si tratta di una regata.
IN QUESTO CASO UNA NAVIGAZIONE
PERFETTA FINO AL TRAGUARDO NON SARÀ
COMUNQUE UN SUCCESSO SE QUALCUNO
SARÀ ARRIVATO PRIMA.
Il buon marinaio come si comporterà?
•Dovrà migliorare continuamente le caratteristiche dell’equipaggio e dell’imbarcazione
in modo che le loro prestazioni siano tra le migliori in assoluto
•Dovrà conoscere i punti di forza e di debolezza della sua barca e degli avversari
•Dovrà stabilire una condotta di regata flessibile e vincente
QUINDI DOVRA’ UTILIZZARE AL MEGLIO TUTTI GLI STRUMENTI CHE
HA A DISPOSIZIONE PER IL GOVERNO DELL’IMBARCAZIONE
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 14

15. Il sistema tradizionale di reporting
Il sistema di reporting tradizionale presenta alcuni limiti che nell’attuale scenario
competitivo diventeranno sempre più rilevanti:
•INCAPACITÀ DI SINTETIZZARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO come la qualità, il
livello di servizio, il grado di innovazione, il time to market, l’immagine, apporto delle Risorse
Umane alla competitività aziendale, un carattere eccessivamente contabile delle
informazioni che pone un focus quasi esclusivo sui risultati economico-finanziari
•ENFASI ECCESSIVA SUL BREVE PERIODO che non permette di accrescere la capacità
dell’azienda di analisi interpretativa e quindi di apprendimento sui fenomeni attuali che
possono influenzare le performance future
•GESTIONE SETTORIALE trascurando così le numerose interazioni che legano tre loro le
varie unità organizzative non riuscendo a gestire così l’azienda per processi
•SISTEMA “A CONSUNTIVO” E SOLO PER POCHE PERSONE che comporta valutazioni
incomplete, tardive e ormai inutili
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 15

16. Il “nuovo” reporting direzionale: finalità
Il reporting direzionale è quell’insieme di rendiconti, tabelle e grafici opportunamente
strutturati per area di responsabilità, che mettono a confronto i dati consuntivati con quelli
programmati, al fine di evidenziare il rispetto degli obiettivi programmati alla direzione ed
al management, identificare le eventuali cause di scostamento, favorire l’adozione di
azioni correttive e di conseguenza valutare le prestazioni dei responsabili.
Un buon sistema di reporting, impostato secondo le esigenze più attuali, deve poter
raggiungere due principali risultati:
• segnalare alla direzione (tempestivamente e in modo completo e facilmente
comprensibile) se l’azienda è in linea con gli obiettivi di redditività, costi e
performance stabiliti in sede di budget
• fornire la base solida e condivisa per la valutazione delle prestazioni
manageriali e quelle dei fornitori o degli outsourcer
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 16

17. Il reporting come mezzo d’apprendimento
Appare chiaro come il sistema di reporting, inteso nella sua più moderna accezione,
favorisca lo sviluppo nell’azienda de “l’apprendimento organizzativo”.
ELABORAZIONE CONTROLLO
DEFINIZIONE ATTIVITA’ DI RILEVAZIONE
DEI PROGRAMMI OBIETTIVI E
DEGLI OBIETTIVI GESTIONE DEI RISULTATI
D’AZIONE RISULTATI
Feedback a sistema chiuso
Feedback a sistema aperto
Il costante monitoraggio degli indicatori chiave (KPI) permette di controllare
l’andamento (Gap analysis) e di confrontarli (benchmarking) al fine di presidiare lo
svolgimento del business aziendale ed il proseguimento delle strategie coerenti con
la mission.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 17

18. Miglioramento continuo e ITC
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è molto difficile migliorare e
che ogni volta che lo si fa si ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
I principali driver di un magazzino sono le produttività, i tempi di attraversamento e
l’accuratezza del lavoro eseguito; è necessario monitorarli per intervenire nel caso si dovessero
verificare delle situazioni critiche. Sapere correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti
operativi (es: il flusso complessivo delle richieste, la dimensione degli ordini e così via)
permette di gestire nel modo migliore le risorse, fronteggiare le emergenze, indirizzare
determinate politiche commerciali, attivare azioni di miglioramento continuo.
RISULTA NECESSARIA UNA TECNOLOGIA CHE SIA IN GRADO DI
COLMARE LA LACUNA ESISTENTE FRA L’ACCUMOLO DEI DATI E LA
LORO COMPRENSIONE
WhareHouse Analyst
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 18

19. Agenda del workshop
IL PROCESSO DECISIONALE
E IL CONTESTO COMPETITIVO
L’ATTIVITA’ DI MAGAZZINO
E LE FUNZIONI DI
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
IL WAREHOUSE ANALYST
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 19

20. Incidenza dei costi logistici sul fatturato
Andamento dei costi logistici medi negli anni
(incidenza percentuale sul fatturato aziendale)
(US, H.W. Davis, 2005)
8,5
6,5
H.W. Davis 2005
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 20

21. Incidenza dei costi logistici sul fatturato
Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale
(US, H.W. Davis, 2005)
al crescere del valore dei materiali al crescere della dimensione aziendale
12,0% 12,0%
10,2%
10,0% 10,0%
8,4%
7,9%
8,0% 8,0%
6,1% 5,6%
5,6%
6,0% 6,0%
5,1%
4,0% 4,0%
2,5%
2,0% 2,0%
0,0% 0,0%
<3.2 €/kg da 3.2 a 10 €/kg da 10 a 32 €/kg > 32 €/kg <160 M€ da 160 a 400 M€ da 400 a 1000 M€ > 1000 M€
Elaborazione da H.W. Davis 2005
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 21

22. Incidenza dei costi logistici sul fatturato
Decomposizione dei costi logistici
US (H.W. Davis, 2005)
warehousing inventory
trasportation administration
9,9%
22,0%
44,7%
23,4%
H.W. Davis 2004-05, Vignati 2002
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 22

23. I requisiti da soddisfare
Aumento della complessità operativa
• Aumento dei codici e della velocità di obsolescenza (in 15 anni
+ 50-70% per le aziende di produzione; + 30-40% per quelle di
distribuzione)
FATTORI LOGISTICI
• Aumento del numero di spedizioni
• Aumento del numero di righe da evadere
• Diminuzione dei lead time di consegna
• Aumento delle consegne urgenti
• Frammentazione dei canali distributivi
• Aumento delle informazioni da gestire, da trasmettere e da
associare agli ordini e alle merci
• Aumento delle produzioni e degli ordini personalizzati
• Diminuzione fisiologica dei livelli di scorta delle merci
• Necessità di gestire i lotti e la deperibilità del prodotto
GENERALI
FATTORI
• Scarsa prevedibilità dello scenario economico
• Scarsità e costo elevato delle superfici e delle opere
• Costi elevati dei mezzi e delle attrezzature di handling
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 23

24. I requisiti da soddisfare
quali caratteristiche?
• elevata produttività di mezzi e persone;
123 123
• elevata saturazione degli spazi con buoni livelli di selettività; Fattori di
• capacità di dominare le urgenze e le pianificazioni difficili; costo
• elevata flessibilità operativa;
• accuratezza del prelevato e degli inventari;
• elevata velocità di risposta alle sollecitazioni degli utenti; Fattori di
• tempestività ed affidabilità di comunicazione delle informazioni; servizio
• diminuzione dei tempi di attraversamento del magazzino;
AUTOMAZIONE DELL’ HANDLING AUTOMAZIONE DELLA GESTIONE
Lunghi tempi di realizzazione Tempi di realizzazione + brevi
Elevati investimenti Investimenti + contenuti
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 24

25. I principali fattori di servizio da soddisfare
• Ascoltare attentamente i clienti e non dare mai nulla per scontato ed
evitare di impiegare risorse nella direzione sbagliata.
• Indagine Simco per una grande multinazionale con linee di prodotto
diversificate.
Graduatoria delle prestazioni giudicate più importanti
G r a d u a to r ia
T IP O L O G IA S E R V IZ IO L in e a d i p r o d o tto
A B C M e d ia
a V e lo c ità d i c o n s e g n a
5 3 5 4 ,3
b A ff id a b ilità d a ta d i c o n s e g n a
1 1 3 1 ,7 Velocità di risposta %
c C o m p le te z z a d e lla c o n s e g n a
4 4 1 3 ,0 Meno di 4 ore 23%
d Q u a lità d e lla c o n s e g n a
2 5 4 3 ,7 Stesso giorno 40%
e S e rv iz i c o m p le m e n ta ri (p ltz p e rs o n a liz z a ta , c a m io n
7 7 7 7
Un giorno 19%
s p e c ia li, e c c ...)
f L o g is tic a d e i re s i
da 2 a 4 giorni 11%
6 2 6 4 ,7
Da 4 giorni a 1 settimana 3%
g Im b a lla g g io & id e n tific a z io n e d e l p ro d o tto
3 6 2 3 ,7 Oltre 1 settimana 4%
Fonte: Warehouse Operations trend, 2006
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 25

26. Come controllare e migliorare le prestazioni
Per dominare la complessità e ottimizzare il ciclo distributivo si possono
impiegare sofisticati strumenti così strutturati:
TRANSPORTATION MANAGEMENT D.C. MANAGEMENT
• Transportation Management • Warehouse Management
• Transportation planning and execution • Slotting optimisation
• Logistics Gateway • Labor Management
• Fleet Management • Billing Management
• Audit, Payment & Claims • Supplier Enablement
• Appointment Scheduling • Hub Management
• Yard Management
Sono strumenti molto costosi (parecchie centinaia di migliaia di Euro) che
sono giustificati per grandi gruppi multimagazzini.
Per questo motivo dobbiamo agire sul piano organizzativo, con
approccio e strumenti appropriati.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 26

27. Come controllare e migliorare le prestazioni
Per migliorare qualsiasi attività è necessario conoscerla molto bene,
soprattutto se è un’attività complessa…. e abbiamo visto che il magazzino
diventa sempre più un’attività complessa.
individuare i processi
identificare i più importanti (es. preparazione ordini)
individuare le prestazioni da controllare (es. produttività, lead time)
individuare i fattori condizionanti (es. tipo prodotto, tipo cliente)
scoprire dove vengono assorbite le maggiori risorse (es. personale)
quantificare i parametri di prestazione
definire la struttura del costo
per macroprocessi
per singole attività
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 27

28. Individuare e formalizzare i processi
La formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure operative
non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più importanti di un percorso di
corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
• incentiva il confronto e l’analisi critica
• indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia
spazio a libere interpretazioni)
• evidenzia i momenti decisionali critici del processo
E’ indispensabile formalizzare almeno i processi più importanti (dove è
rilevante l’assorbimento delle risorse e l’output sul cliente); i processi
secondari possono essere eventualmente “trascurati”.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 28

29. Selezionare i processi da gestire in
relazione all’assorbimento delle risorse
RISORSE UMANE: attività svolte dal personale diretto
RISORSE UMANE: attività svolte dal personale diretto
di magazzino (campione casuale di aziende italiane ))
di magazzino (campione casuale di aziende italiane
CASI ANALIZZATI
DESCRIZIONE ATTIVITA'
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Somma %
INGRESSI (ricevimento, scarico, stoccaggio) 28 1 2 7 7 1,5 4 6 10 5,5 2 74 24%
72%
PRELIEVO (frazionato, per interi, per rimpiazzi) 56 7 7 8 15,5 3 7 10 20 9 6,5 149 48%
IMBALLAGGIO 8 0,5 2 2 0 0 0 0 2 1 3 18,5 6%
SPEDIZIONI (controllo, consegna in ribalta, carico camion) 20 0,5 1 3 2 1,5 4 5 7 3,5 1,5 49 16%
ALTRE ATTIVITA' (resi, manutenzione, pulizia, etc.) 0 3 4 1 5,5 0 3 0 0 0 1 17,5 6%
TOTALE 112 12 16 21 30 6 18 21 39 19 14 308 100%
Fonte: Simco Srl - Consulenza, Progettazione,Formazione
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 29

30. Il caso del processo di prelievo
Se controllo l’attività dei picker posso tenere sotto controllo la percentuale del costo,
e una parte significativa del servizio (reattività con i lead time, accuratezza,
disallineamenti inventariali)
Il controllo del picking non è finalizzato ad individuare l’operatore più bravo o più
scadente ma serve per:
capire quando la produttività scende e trovare tempestivamente i motivi
relazionare la produttività al “tipo ordine” (grande, piccolo, urgenti, tipo di
canale, tipo di referenze)
relazionare la produttività al “volume di lavoro”
impostare (nel caso) un sistema incentivante
Capire ed articolare la produttività permette di attivare una pianificazione più
accurata del lavoro. Anche il rilievo dei flussi degli ordini ad esempio settimanali,
aiuta a pianificare meglio le attività.
Se la variazione della produttività non è giustificabile da fenomeni che sono sotto
controllo (tipo prodotti, volume di lavoro, dimensione degli ordini) è
necessario/opportuno mettere in atto indagini specifiche atte ad individuare le cause.
Tipicamente il sistema più efficiente è:
L’ANALISI DEL LAVORO
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 30

31. Analisi del lavoro
L’analisi del lavoro è uno strumento molto utile per individuare i punti di
debolezza dei processi o sottoprocessi ad elevato contributo di manodopera
come quelli che si fanno nei magazzini. Il metodo deve essere applicato con
attenzione finché non si riescono ad ottenere dei dati stabilizzati; infatti i cicli da
esaminare si svolgono sempre con modalità diverse (es: numero diverso di
righe/ordine, di pezzi/riga, etc.).
VANTAGGI: SVANTAGGI:
grande attendibilità dei risultati impiego di personale
ottenuti (per rilevazioni opportunamente formato
protratte in modo adeguato difficoltà di rilevazione nel
nel tempo) caso in cui questa interessi
elevato grado di dettaglio (si più posti di lavoro
evidenziano tutti i fenomeni)
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 31

32. Le prestazioni da controllare:
l’importanza dei lead time
Il lead time identifica la durata di un processo. Ovviamente, come in un GP, è
importante andare veloci, senza uscire di pista (cioè senza fare errori).
Normalmente bisogna tenere sotto controllo i lead time di:
fornitura (dall’emissione dell’ordine al ricevimento della merce)
controllo e accettazione in ingresso
dock to stock
messa a dimora
evasione dell’ordine
amministrativo (dal ricevimento dell’ordine alla sua consegna
in magazzino)
operativo (tempo di evasione)
di consegna (dalla ribalta alla porta del cliente)
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 32

33. Un sistema di analisi dei processi ….
permette di:
effettuare il controllo delle principali risorse assorbite
impostare una contabilità ABC (Activity Based Costing)
attivare il criterio di analisi CPA (Customer Profitability Analysis)
sviluppare un’attività di benchmarking (interna od esterna all’azienda)
effettuare un’analisi di convenienza dell’outsourcing delle (alcune) attività in
modo circostanziato
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 33

34. Struttura del costo
di gestione del magazzino
Il più delle volte il magazzino viene visto come un “Centro di Costo”. Tale
approccio risulta inadeguato per effettuare analisi avanzate come ad esempio
della redditività dei clienti, dei canali distributivi, delle famiglie di prodotti. Non
palesa infatti i mutamenti che derivano dal modificarsi delle policy aziendali (es.
dimensione minima degli ordini). Normalmente si definisce indiscriminatamente
che il costo del magazzino incide in una determinata percentuale sul fatturato.
ARTICOLAZIONE DEI COSTI IN MODO TRADIZIONALE E PER ATTIVITÀ
TRADIZIONALE PER ATTIVITA'
Salari e stipendi Gestione ordini
Ammortamenti Picking
Energie Imballaggio
Manutenzioni Spedizioni
Consumi materiali Carico/scarico automezzi
Spese varie Gestione resi e reclami
Dove ogni attività assorbe tutti o parte dei costi tradizionali.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 34

35. Determinazione del costo di magazzino1
ESERCIZIO
Si dispone di un magazzino di 10.080 posti pallet, su 6 livelli di carico, con l’area di
stoccaggio disposta su una superficie di 4.912 mq; 4 livelli sono bassi ( passo 1, 2 m) e 2
alti (passo 1,6 m) per una altezza sottotrave di 8 m.
Nel magazzino, che funziona su un solo turno per 12 mesi l’anno, sono presenti 5
famiglie di prodotti con le caratteristiche riportate nella tabella che segue.
Si considerino inoltre i seguenti dati:
costo annuo affitto e gestione building: 65 €/mq (comprensivo di riscaldamento,
pulizia, assicurazione, vigilanza)
costo annuo scaffalatura: 65.000 €
costo annuo carrello retrattile (per movimentazione interi): 8.000 €
costo annuo carrello commissionatore (per picking): 3.700 €
costo annuo per persona: 25.000 €
produttività carrellisti: 18 mov. pallet/h * persona
produttività al picking: 60 righe/h * persona
giorni lavorativi/anno: 250
giorni lavorativi/persona * anno (contratto): 216
coefficiente di assenteismo medio (compreso malattia): 6,5%
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36. Determinazione del costo di magazzino2
Si desiderano calcolare i costi mensili di magazzino e di movimentazione per famiglia,
confrontando 3 criteri di calcolo:
1. attribuzione costi in base alle risorse consumate (in questo esempio:
edifici, scaffali, carrellisti e carrelli)
2. proporzionamento allo stock in volume per famiglia
3. proporzionamento al fatturato per famiglia
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37. Determinazione del costo di magazzino3
CARATTERISTICHE OPERATIVE (UDC, GIACENZE, FLUSSI, PICKING, VALORE PRODOTTI)
FAM. H. GIACENZA PALLET % PALLET RIGHE ROTAZIONE VALORE/ FATTURATO
PALLET MEDIA INTERI OUT PICKING ANNUA PALLET ANNUO
(PALLET) IN (/MESE) INTERI (/MESE) (€) (MIL €)
A b 1800 1000 30 18.500 6,7 620 7,43
B b 2200 2000 50 22.800 10,9 878 21,07
C b 2400 800 20 25.600 4 929 8,92
D a 2000 3000 80 8.000 18 310 11,15
E a 1000 1500 100 0 18 413 7,43
9400 8300 74.900 56,0
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38. Determinazione del costo di magazzino4
CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3
COSTO % FATTURATO COSTO COSTO %
FAM . % % %
TOTALE /FAM. /FAM. TOTALE % TOTALE /FAM.
/FATT. /FAM. /FATT. /FATT.
/ANNO (€) (Mil. €) /ANNO (€) /ANNO (€)
FAM. FAM. FAM.
A 140.000 17,9% 7,5 1,87% 149.000 19,1% 1,99% 104.000 13,3% 1,39%
B 187.000 23,9% 21,0 0,89% 183.000 23,4% 0,87% 294.000 37,6% 1,40%
C 180.000 23,0% 9,0 2,00% 200.000 25,6% 2,22% 124.000 15,9% 1,38%
D 190.000 24,3% 11,2 1,70% 167.000 21,4% 1,49% 156.000 19,9% 1,39%
E 85.000 10,9% 7,5 1,13% 83.000 10,6% 1,11% 104.000 13,3% 1,39%
782.000 100,0% 56,2 1,39% 782.000 100,0% 1,39% 782.000 100,0% 1,39%
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39. Impostare e rilevare i KPI1
Per rendere costanti e continuativi nel tempo i vantaggi che derivano da un
approccio all’attività del magazzino per processi e un’articolazione dei costi
maggiormente finalizzata all’efficienza del business è necessario individuare gli
indicatori di prestazione chiave (KPI) e rilevarli sistematicamente con l’obiettivo di
progettare cruscotti di servizio e integrare report di management accounting.
Quali passi per realizzare un sistema di rilevazione dei KPI:
selezionare i processi prioritari da monitorare attraverso indicatori fisici
scomporre i processi in fasi ed attività
identificare i KPI di processi/fasi/attività selezionati
definire e costruire gli indicatori (metrica, frequenza di determinazione,
aggregazione, fonte)
incrociare KPI – CFS (fattori critici di successo): i KPI individuati sono
strategici ?
documentare (descrizione dei processi, elenco KPI, descrizione proprietà,
requisiti applicativi, …)
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40. Impostare e rilevare i KPI2
Vale in ogni caso il principio che i costi che si
sostengono per raccogliere, elaborare, presentare
le informazioni raccolte devono essere compensati
dai benefici da esse conseguenti
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 40

41. Quali KPI gestire
In generale il set di indici rilevabile con un sistema KPI è riassumibile nel seguente schema
Cioè la produttività ed i costi con
cui sono ottenuti gli output del
processo.
EFFICIENZA
La misurazione dell’efficienza è
l’obiettivo primario dei sistemi
tradizionali di controllo di
E’ il livello di sfruttamento di gestione, che calcolano margine
alcune risorse, tipicamente e costi totali delle attività e dei
quelle che sono difficilmente prodotti delle aziende
incrementabili
SATURAZIONE
FLUSSO
EFFICACIA E’ la qualità intesa quale
Inteso come trend delle
conformità alle attese del Cliente
attività operative dal punto di
(es: livello di servizio e lead time)
vista quantitativo
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 41

42. I principali requisiti dei KPI
La gamma degli indicatori è specifica di ogni processo e talvolta cambia anche nell’ambito
del medesimo processo da Azienda ad Azienda.
In ogni caso in termini generali i KPI devono avere i seguenti requisiti:
• SINTESI: pochi indicatori, dove il “pochi” dipende dal tipo di processo ma tali da
misurare in modo completo ciò che si vuole monitorare
• AFFIDABILITÀ: in quanto rilevati in modo oggettivo e con metodologie costanti
nel tempo molto importante è la “sterilizzazione” dei dati
• SIGNIFICATIVITÀ: devono essere rappresentativi del processo e delle
caratteristiche fisiche dello stesso
• TEMPESTIVITÀ: la velocità dei cambiamenti e la dinamicità delle esigenze
necessitano analisi tempestive e frequenti
• SOLIDITÀ: garanzia di omogeneità nel tempo, indipendentemente dalle persone
• DESCRITTIVITÀ: espressi sia in termini economici, sia in termini fisici
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 42

43. Indicatori di flusso
Se continuamente monitorati, forniscono il trend delle attività operative dal
punto di vista quantitativo.
Alcuni esempi sulle uscite:
n° ordini evasi/g (totali, per tipo d’ordine, per tipo cliente)
n° righe d’ordine evase/g
tonnellate spedite/g
righe di picking prelevate/g
volume out/g
n° colli in uscita/g
Alcuni esempi sugli ingressi:
tonnellate in/g
n° articoli in/g
È opportuno controllarli ogni giorno per verificare i trend e le relazioni con altri
parametri e avere il raffronto con valori di periodi precedenti.
Il loro rilievo ci permette anche di verificare se esistono degli andamenti ricorrenti
(stagionalità) o distribuzioni che possono essere corrette.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 43

44. Indicatori di efficacia
Se continuamente monitorati, forniscono il trend delle attività operative dal
punto di vista qualitativo.
Alcuni esempi sul livello di servizio:
• tempo medio di evasione ordine (leadtime)
n° ordini consegnati completi al momento voluto
• OPC:
totale ordini
totale stock out
• indisponibilità prodotto:
totale linee d’ordine
n° errori rilevati alla consegna (di q.tà; di articolo)
• errori:
n° totale righe d’ordine consegnate
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 44

45. Indicatori di efficienza
Forniscono valutazioni sull’impiego di risorse necessarie per il conseguimento
dei risultati, e sulla loro aderenza o meno agli standard/target.
Alcuni esempi:
• rotazione scorte (in q.tà):
• produttività del personale:
• saturazione automezzi:
• allineamento fisico-contabile:
• incidenza costi logistici:
• costi unit. handling:
• costi unit. housing:
• costi unit. trasporto:
In particolare per gli indici di costo, è importante la possibilità/capacità di
articolazione dell’indice (attribuzione per prodotto o famiglia, per tipo cliente, etc).
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 45

46. Indicatori di livello di saturazione risorse
Forniscono un’indicazione sullo sfruttamento di alcune risorse
(tipicamente, quelle difficilmente incrementabili). Congiuntamente alle
valutazioni sui trend, forniscono una valutazione circa “l’aspettativa di
vita” delle risorse allo stato attuale.
Alcuni esempi :
stock medio del periodo (n°pallet)
• saturazione della capacità:
capacità max del magazzino
volume merce stoccata
• saturazione dei volumi:
volume magazzino
movimentazione media del periodo
• saturazione imp.meccanizzati:
movimentazione massima
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 46

47. Come rappresentare i KPI
Le informazioni devono essere comparate con altre strettamente omogenee ed
oltre ad essere espresse in forma tabellare devono essere anche evidenziate in
forma grafica (istogrammi, grafici, torte, etc.) al fine di esprimere con maggiore
immediatezza gli scostamenti.
Pallet mensili movimentati in ingresso
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre
2001 2002
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre
2001 4150 4320 4890 4932 5270 5533 5820 1130 4720 4312 4111 3869
2002 4233 4450 5412 5460 5780 6025 6115 1314 4312 4421 4215 4218
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48. Struttura del sistema di indicatori
livello 1
123
(Processo FORNITORE AZIENDA CLIENTE
Aziendale)
LIVELLO
STRATEGICO
Livello 2
APPROVVIGION. PRODUZIONE DISTRIBUZIONE
(Sottoproc.)
LIVELLO Livello 3
GESTIONE SCORTE HANDLING TRASPORTI
TATTICO (Fase)
LIVELLO Livello 4 HOUSING
HANDLING HANDLING
CARICO VIAGGIO SCARICO
OPERATIVO (Attività) IN OUT
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 48

49. Reporting: contenuti e frequenza
Gli indicatori devono essere organizzati in uno specifico reporting
Ogni reporting va costruito sulla base delle necessità e degli
obiettivi aziendali o di specifici settori aziendali.
(Azienda ⇒ Logistica ⇒ Distribuzione ⇒ Magazzino)
Un reporting completo conterrà indicatori di flusso, di
efficienza/efficacia del processo, di congruità economica.
Le informazioni devono essere sintetiche, significative, affidabili.
La frequenza è strettamente dipendente dalla tipologia di report
e dalla facilità con cui si dispone del dato
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 49

50. Reporting: i dati
I dati possono essere direttamente generati in parte dal sistema informativo
logistico (flussi, produttività, efficacia) e in parte dall’amministrazione (per
quanto legato prevalentemente ai costi: stipendi, fatture fornitori, etc.); per
questa seconda categoria di indicatori è probabile che i dati siano disponibili
con uno sfasamento sulle necessità; si dovrà pertanto decidere se utilizzare
dati provvisori (e forse approssimati) ma caratterizzati da maggiore
tempestività.
Il principale sistema preposto a raccogliere, organizzare,
conservare e veicolare i dati è il sistema informativo aziendale
(e in particolare quello specifico di magazzino, il WMS) per le
sue caratteristiche di rapidità e affidabilità. In particolare
quando l’attività di magazzino è guidata con terminali RF
esiste la possibilità di registrare i tempi con estrema
accuratezza.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 50

51. OLTRE IL REPORT
Affinché i dati rilevati divengano effettivamente utili è necessario effettuare relazioni
e comparazioni.
Comparazioni con cosa:
con i dati storici (si verificano i trend)
con gli obiettivi (plan, do, check, action)
con i Best in Class
conoscenze del Consulente
benchmarking strutturato
Simco con Warehouse Analyst si propone di realizzare
non solo un importante e potente strumento di analisi, ma
anche un sistema integrato di confronto e gestione dei dati
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 51

52. Un metodo di valutazione
delle prestazioni del magazzino
Nelle slides seguenti viene illustrata una
metodologia di valutazione delle prestazioni dei
centri distributivi, studiata dal Dott. E. Franzelle,
Direttore dell’Istituto di Logistica presso il Georgia
Institute of Tecnology di Atlanta.
Si può notare come si cerchi di coniugare KPI e
benchmarking.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 52

53. Prestazioni e classi di merito
Per ogni tipologia di prestazione
considerata, Produttività, Durata dei
tempi ciclo, Accuratezza, vengono
individuate 5 classi di merito con relativo
punteggio da 1 a 5
P u n te g g io C a te g o r ia
5 W o r ld C la s s
4 S u p e r io r e
3 N o r m a le
2 S o t t o la n o r m a
1 N e c e s s i t à d i m i g li o r a m e n t i
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 53

54. La misurazione della produttività
Produttività del magazzino 50%
% indagini effettuate
50%
40% 25%
30% 15%
20% 5% 5%
10%
Righe/ora + di 50 20÷50 10÷20 5 ÷10 <5
Punteggio 5 4 3 2 1
30% Produttività del picking
% indagini effettuate
25%
30% 20%
25% 15%
20% 10%
15%
10%
5%
Pezzi/ora + di 250 100÷250 50÷100 25÷50 8÷25
Punteggio 5 4 3 2 1
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 54

55. La misurazione dei tempi ciclo
Tempo di messa a dimora
50%
% indagini effettuate
50%
40% 2
30% 10% 15% 15%
10%
20%
10%
Tempo di messa < 2 ore 2÷8 stesso giorno Giorno succ. oltre
a dimora
Punteggio
5 4 3 2 1
Tempo di evasione dell’ordine
35%
% indagini effettuate
40%
30% 20% 20%
15%
20% 10%
10%
Tempo di evasione
< 4 ore 4÷12 ore stesso giorno giorno succ. oltre
dell’ordine
Punteggio 5 4 3 2 1
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 55

56. La misurazione dell’accuratezza
Errori al picking 25% 25% 25%
25% 20%
% indagini effettuate
20%
15%
5%
10%
5%
% righe pick. errate < 0,01 0,01÷0,1 0,1÷ 0,5 0,5 ÷ 1, oltre 1
Punteggio 5 4 3 2 1
Errori nelle scorte 25% 25% 25%
% indagini effettuate
20%
25%
20%
15%
5%
10%
5%
% referenze errate < 0,05 0,05÷0,5 0,5÷1 1÷5 oltre il 5
Punteggio 5 4 3 2 1
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 56

57. Valutazione della prestazione globale
Parametri considerati:
A PRODUTTIVITÀ MAGAZZINO B PRODUTTIVITÀ PICKING
C TEMPO DI MESSA A DIMORA D TEMPO EVASIONE ORDINE
E ERRORI AL PICKING F SCOSTAMENTI INVENTARIALI
CALCOLO DELL’INDICE DI PRESTAZIONE COMPLESSIVO
PRESTAZIONI PUNTEGGIO INDICE GLOBALE
Produttività Max tra A e B
Media dei tre
Tempo di attraversamento Media tra C e D valori
Accuratezza Media tra E e F
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 57

58. Dal manuale sugli indicatori di performance di un Gruppo multinazionale:
• Ricorda
KPI è il veicolo.
Non è il risultato.
• Non sprecare tempo in KPI inutili.
• Raccogli i KPI per agire, non per guardare. “Tu sei il
guidatore, non il passeggero”
• Guarda solo le cose:
Che sono obbligatorie.
Che Ti forniscono un preavviso.
Sulle quali sei attualmente impegnato con un piano di
azione migliorativa.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 58

59. Agenda del workshop
IL PROCESSO DECISIONALE
E IL CONTESTO COMPETITIVO
L’ATTIVITA’ DI MAGAZZINO
E LE FUNZIONI DI
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
IL WAREHOUSE ANALYST
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 59

60. L’importanza dello strumento
Lo sforzo di riorganizzazione dei dati però può fallire se non viene scelto
uno strumento di analisi che garantisca adeguate performances.
WAREHOUSE ANALYST ci permette di estrarre le informazioni utili su
cui basare le decisioni navigando all’interno dei dati logistici.
I soli DATI non sono in grado di supportare le decisioni
è necessario trasformarli in INFORMAZIONI
fruibili ogni qual volta il manager ne abbia la necessità.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 60

61. Forma e articolazione del reporting
Spesso ricopre notevole importanza la forma del reporting; essa rappresenta infatti uno
strumento di comunicazione in grado di enfatizzare ed indirizzare correttamente i
messaggi contenuti nel sistema.
Occorre che le informazioni siano non solo rilevanti, attendibili e tempestive ma devono
essere anche CHIARE e COMPRENSIBILI.
Si possono identificare quattro fondamentali modalità di rappresentazione: forma tabellare,
forma narrativa o di documento, forma grafica o un mix delle precedenti.
L’articolazione del reporting identifica la numerosità e la distribuzione dei reports
all’interno dell’azienda, determinando di conseguenza anche il livello di
dettaglio/aggregazione delle informazioni che vi sono contenute.
Il livello di articolazione è strettamente dipendente dalla struttura organizzativa
dell’azienda e dalle unità organizzative e processi di cui essa è composta.
Il livello di articolazione del sistema di reporting oggi è soddisfatto sfruttando le nuove
potenzialità dei sw avanzati rendendo possibile, ad esempio, accedere alle informazioni via
internet distribuendo (push report) o selezionando (pull report) i dati e le informazioni
necessarie.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 61

62. Cos’è il Warehouse Analyst
WAREHOUSE ANALYST permette di rilevare, calcolare e controllare sistematicamente le
produttività, i lead time e molti altri parametri utili alla gestione del magazzino.
Questo strumento, basato su tecniche di Business Intelligence, impiega un Data Warehouse
opportunamente strutturato che viene alimentato principalmente dai dati provenienti dal
software di Gestione Operativa di Magazzino; inoltre se si inseriscono determinate
componenti di costo permette di relazionare fattori economici ed operativi; ad esempio
calcolare il costo riga di prelievo (eventualmente articolata per tipo d’ordine), il costo di
housing e così via.
WAREHOUSE ANALYST consente di monitorare quotidianamente fattori operativi chiave e
di evidenziare il manifestarsi di situazioni che sono fuori dalla norma. E’ uno strumento di
fondamentale importanza per il responsabile del magazzino per gestire nel modo più
efficiente le risorse messe a sua disposizione e per il management aziendale per sviluppare
politiche di miglioramento.
WAREHOUSE ANALYST dispone di oltre 50 report che permettono di rilevare i flussi e le
prestazioni, di tracciarle nel tempo, di effettuare confronti e di relazionare i fenomeni.
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 62

63. La struttura informatica del WHA
Security Services
Data Sources SQL Server 2005 RS (Windows,
Custom)
(SQL, OLE DB, XML/A,
ODBC, Oracle, Custom) Report Server
Report Processing
Data Processing Security
Rendering Delivery
Output Formats
(HTML, Excel, PDF, Custom) Delivery Targets
URL / XML Web Service Interface
(E-mail, File Share,
Custom)
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 63

64. Il processo di ETL
Per creare e gestire DWH serve un strumento di ETL
(Extraction, Transformation, Load)
ETL
Application
& Cleansing
Data Source DataWarehouse Business Users
I dati vengono importati con cadenza quotidiana
e ripuliti prima di popolare il DWH
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 64

65. Pulizia dei dati
• Pulizia dei tempi “fuori standard”
• Pulizia per il calcolo dei Lead Time
Range di normalità:[µ + σ]
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 65

66. La struttura del Warehouse Analyst
Prelievo
Prelievo
Rimpiazzi
Rimpiazzi
Produttività Per Interi
Produttività e Sfusi
Stoccaggio
Stoccaggio
Accettazione
Accettazione
Assorbimento Risorse
Assorbimento Risorse
Correlazioni Profilo Ordini
Profilo Ordini
Correlazioni
Management
Management
Dati di Flusso
Dati di Flusso Scorecard
Scorecard
Attività Settimanali
Attività Settimanali
Accettazione
Accettazione
Stoccaggio
Stoccaggio
Lead Time
Lead Time Per Cliente
Dock to Stock
Dock to Stock e Fornitore
Prelievi
Prelievi
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67. Le future evoluzioni del WHA
• Analisi degli Stock
• Analisi delle classi di stagionalità
• Analisi degli approvvigionamenti
• Analisi del livello di servizio
• Analisi dei trasporti
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 67

68. Concludendo: il contributo di SIMCO
• Comprendere quali sono i reali bisogni informativi dell’azienda, tramutarli
in indici monitorabili e confrontabili anche con altre realtà
• Mettere a disposizione una metodologia e degli strumenti di analisi sui
dati che permetta una loro semplice interpretazione
• Affiancare l’azienda nell’interpretazione del “cruscotto logistico” e
suggerire le ottimizzazioni ed i miglioramenti nei processi allo scopo di
accrescere la competitività
WORKSHOP SIMCO – COME FUNZIONA IL VOSTRO MAGAZZINO? 68