1. 1
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------------
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC
VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: NHÓM THỰC HIỆN N05
Th.S: Hoàng La Phương Hiền 1. Lơ O Thị Chén
2. Nguyễn Công Hoàng
3. Ngô Quốc Khánh Hà
4. Võ Thanh Lâm
5. Nguyễn Thị Hằng Nga
6. Hồ Linh Phương
7. Trương Quốc Tấn (NT)
8. Lê Thị Thu
9. Đỗ Ngọc Hà Trang
10. Phan Thị Hồng Vân
Huế, 10/2014

2. 2
LỜI CÁM ƠN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tế này, ngoài sự phấn đấu của bản thân
chúng tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.
Trước hết, chúng tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo hướng
dẫn chúng tôi, giảng viên Th.S Hoàng La Phương Hiền, người đã tận tình hướng dẫn
và chỉ bảo chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.
Xin chân thành cảm ơn quý công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands INC
Việt Nam-chi nhánh Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho chúng tôi và cung
cấp những thông tin quan trọng để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế đề tài nghiên cứu này
không thể không tránh những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý
kiến của các thầy cô để chúng tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt
hơn công tác thực tế sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 10 năm 2014
Nhóm N05 thực hiện

3. 3
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Toàn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại
hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng.
Tình trạng hiện nay, những nhân viên có năng lực và trình độ thường chuyển sang
những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn, không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnh
vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực, y dược… mà đang trở thành vấn đề chung,
làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp. Khảo sát gần đây của JobStreet - mãng tuyển
dụng hiện đang có mặt tại Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy
73% người lao động nghĩ rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao
hơn so với tỷ lệ 64% vào năm 2013.Trong đó, 49,89% nhân viên có ý định muốn
chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyển
việc trong thời điểm hiện tại.
Và một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ
đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút
và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lí thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay
đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi…và công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands
Inc Việt Nam-chi nhánh Huế cũng không ngoại lệ. Theo báo cáo lao động của công ty
cho thấy số lao động của năm 2013 có sự giảm sút hơn so với các năm trước.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến một số nhân viên của công ty trách nhiệm hữu
hạn Hanesbrands Inc-chi nhánh Huế không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa?Những
yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng
chính sách lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc…của công ty đã ảnh hưởng
đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao
động chưa? Chính sự trăn trở này, nhóm chúng em đã chọn “Phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn
Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế” làm đề tài thực tế. Góp phần nâng cao
lòng trung thành của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt
Nam-chi nhánh Huế.

4. 4
2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Những yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty
trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên công
ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?
- Công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế đã
nâng cao lòng trung thành của nhân viên như thế nào?
- Nhân viên trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi
nhánh Huế có hài lòng với chính sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc, công đoàn
lao động, cách quản lí nhân viên, không gian làm việc…trong công ty hay không?
2.2. Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty
trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.Từ đó đề xuất giải
pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
2.3. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lại lý thuyết về lòng trung thành
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách
nhiệm hữu hạn Hanesbrand Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế
- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của
nhân viên
- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính
cá nhân ( tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác…)
2.4. Các giả thuyết nghiên cứu
- Kiểm tra sự phân bố chuẩn: bằng cách vẽ biểu đồ cột liền với đường cong phân phối
chuẩn
- Kiểm định tỷ lệ tổng thể:
Các kiểm định:

5. 5
 Kiểm định thang đo
 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha. Tiêu chuẩn chọn
thang đo là có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nnnally &
Burnstein,1994)
 Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt
 0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được
 0,7> Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái niệm
mới.
 Sử dụng kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test, kiểm
định giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể bằng kiểm định
Independent-Sample T-Test, kiểm định One-way ANOVA, kiểm định mối liên hệ giữa
hai biến định danh hoặc định danh- thứ bậc trong tổng thể bằng kiểm định chi-bình
phương 2
 .
 Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test
Giả thuyết:
H0: 0  .
H1: 1  .
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:
Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.
Sig.  0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
 Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể
Giả thiết
H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.
H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai
(Levene’s Test).
- Nếu giá trị Sig. < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không đồng
nhất (Equal variances not assumed).
- Nếu giá trị Sig.  0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất
(Equal variances assumed).
- Nếu giá trị Sig. của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

6. 6
- Nếu giá trị Sig. của t0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
 Kiểm định ANOVA
Giả thiết :
H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau
H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau.
Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig. của Levene’s Test 0,05
(tức phương sai đồng nhất).
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:
- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.
- Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.
 Kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh hoặc định danh-thứ bậc trong tổng
thể bằng kiểm định Chi bình phương χ2
Giả thuyết:
H0 : Hai biến độc lập với nhau
H1 : Hai biến có mối liên hệ với nhau
Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:
- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.
- Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Trách nhiệm
Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế, đóng tại KCN Phú Bài, Thành
phố Huế.
- Thời gian nghiên cứu: 18/09/2014-/1010/2014. Căn cứ vào số liệu 3 năm gần
nhất 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc
Việt Nam-Chi nhánh Huế, KCN Phú Bài, Tp.Huế
4. Phương pháp nghiên cứu:

7. 7
4.1. Các thông tin cần thu thập:
- Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty
như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?
- Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà bảng
câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn ngữ
trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?
4.2. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu của nhóm sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với
nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:
Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên (nghiên cứu
định tính)
Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để hiệu chỉnh thang đo và bổ
sung các biến quan sát; phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu
(n=10) theo nội dung đã được chuẩn bị trước.
Trong giai đoạn này nhóm tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh
giá các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên
cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.
Đối tượng phỏng vấn: Phỏng vấn 7 nhân viên và 3 cán bộ quản lý. Kết quả
nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu
chính thức.Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởng
phòng nhân sự.
Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình (nghiên
cứu định lượng)
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin
bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được
xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0.
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi
nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần
mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và
phương pháp kiểm định giả thuyết thông kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm

8. 8
thống kê SPSS, Excel. Các số liệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới
dạng bảng số liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu.
Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được
đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu
hệ số tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang
đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của
các biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị
loại. Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và
eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng
thể của mô hình, phân tích thống kê mô tả
Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%.
Lòng trung thành = B0 + B1*lương + B2*đồng nghiệp + B3*Cấp trên +
B4*Đào tạo và thăng tiến + B5*Môi trường làm việc+ B6*Phúc lợi+B7* Khen thưởng
Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm
tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung
thành của nhân viên
Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các
kết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên để từ đó đưa ra những định hướng giúp cho công ty có được những chính sách
phù hợp để vận dụng tốt hơn nữa nguồn tài nguyên con người.

9. 9
Quy trình nghiên cứu:
Kết
luận,
Báo
cáo
Xác
định
vấn đề
Nghiên
cứu sơ bộ
Thiết kế nghiên
cứu
Thiết lập bảng
câu hỏi
Phỏng
vấn
thử
Phỏng vấn chính
thức
Xử lý,
Phân
tích
18/09/2014
10/10/2014

10. 10
Quy trình nghiên cứu: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau
đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ sở
lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạn
Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế, để đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu.
Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu
định tính bằng cách gọi điện thoại, gửi email (n=10) nhằm hiệu chỉnh thang đo của các
biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu,
khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 150).
Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu
bằng phần mềm SPSS 18.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân
tố, thống kê mô tả phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình.
Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.
Dữ liệu thứ cấp:
+ Lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức,
tình hình hoạt động trong 3 năm gần đây 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.
+ website của công ty: http://www.hanes.com/corporate
Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho
nhân viên của công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế.
4.3. Phương pháp chọn mẫu
- Cách chọn mẫu:
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người
tham gia khảo sát là các nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công
ty vào thời điểm tháng 09/2014. Bảng câu hỏi khảo sát một phần được phát trực tiếp
cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua email cho
các nhân viên làm việc tại văn phòng.
- Xác định cỡ mẫu:

11. 11
+ Đối với phân tích nhân tố EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson,
Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó, kích
thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, do đó mẫu tối thiểu là n=5*tổng
số biến quan sát =5*28=140
+ Đối với phân tích hồi quy đa biến: Cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo
công thức là 50+8*m (m là số biến độc lập), do đó kích thước mẫu tối thiểu là
n=50+8*7=106.
Để tăng tính đại diện cho tổng thể và đảm bảo việc thực hiện phân tích nhân tố
khám phá và hồi quy đa biến thì chúng tôi quyết định chọn cỡ mẫu là 150 mẫu.
- Cách điều tra: điều tra bằng bảng hỏi.
- Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần
đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
1. Rất không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý
Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp
với tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbarands Việt Nam-chi
nhánh Huế.
-Diễn đạt và mã hóa thang đo:
Cảm nhận của nhân viên về lương, bản chất công việc, môi trường làm việc,
cấp trên, khen thưởng, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi đối với công
ty được ký hiệu như sau:

12. 12
Bảng 1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo
Thang đo về tiền lương
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Anh/chị được trả lương cao Q1.1
2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của
anh/chị
Q1.2
3. Anh/Chị có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lương của
Công ty
Q1.3
4. So với công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình
cao
Q1.4
Thang đo về đồng nghiệp
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện, hòa đồng Q2.1
2. Đồng nghiệp của anh/chị luôn hỗ trợ khi cần thiết Q2.2
3. Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp lẫn nhau để hoàn thành
tốt công việc
Q2.3

13. 13
Thang đo về cấp trên
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Cấp trên luôn hỗ trợ anh/chị khi cần thiết Q3.1
2. Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối với
công ty
Q3.2
3. Cấp trên của anh/chị là người có năng lực Q3.3
4. Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với cấp dưới Q3.4
5. Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Q3.5
6. Cấp trên của anh/chị là người thân thiện với nhân viên Q3.6
Thang đo về đào tạo và thăng tiến
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Công ty tạo điều kiện cho anh/chị được học tập để nâng
cao kiến thức và kỹ năng làm việc
Q4.1
2. Công ty tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực Q4.2
3. Công ty tạo sự công bằng trong thăng tiến Q4.3
4. Anh/chị được công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực
hiện tốt công việc của mình.
Q4.4
Thang đo về môi trường làm việc
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Nơi anh/chị làm việc rất an toàn Q5.1
2. Anh chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho
công việc
Q5.2
3. Anh/chị thấy thoải mái khi làm việc với cán bộ quản lý
trực tiếp
Q5.3
4. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi cung cấp thông tin
nội bộ tại công ty
Q5.4

14. 14
Thang đo về lòng trung thành
Thang đo về phúc lợi
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Công ty có chế độ phúc lợi không thua kém công ty khác Q6.1
2. Công ty có chế độ bảo hiểm tốt Q6.2
3. Công ty có chế độ phụ cấp tốt Q6.3
4. Bảo hiểm tai nạn của công ty mang lại lợi ích thiết thực Q6.4
Thang đo về khen thưởng
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận đánh giá
kịp thời
Q7.1
2. Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp và
cống hiến của anh/chị
Q7.2
3. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng. Q7.3
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Anh/chị muốn được làm việc lâu dài với công ty Q8.1
2. Anh/chị sẵn lòng giới thiệu công ty cho người khác Q8.2
3. Nhìn chung, anh/chị trung thành với công ty Q8.3

15. 15
5. Ý nghĩa của đề tài
Đối với bản thân chúng tôi: Nghiên cứu này phục vụ cho việc học tập tại trường
và đây là yếu tố nền tảng để chúng tôi tiến hành các nghiên cứu tiếp theo.
Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan
trọng nhất đến sự ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng các chính sách nhân sự nhằm giữ
nhân viên giỏi làm việc, gắn bó lâu dài với công ty.
6. Kết cấu của đề tài
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi Nhánh Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên
công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.

16. 16
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
I. Cơ sở lý luận
1. Khái niệm về lòng trung thành
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân
viên.Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập.
Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của
họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt
hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc
tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo
đuổi.
Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên
là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc
cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng
trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng
trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;
Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với
công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao
trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
1.1. Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Theo Mowday, steers và Poter ( 1979), trung thành là “ ý định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa của Mowday về lòng trung thành tương
tự như khái niệm “duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm
liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh
nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị về lương bổng hấp dẫn hơn( Stum 1999, 2000).

17. 17
Sự hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội việc làm cho người lao động,
điều này làm cho thị trường lao động trở nên cạnh tranh hơn. Nhân viên đưa ra các yêu
cầu để họ có thể trung thành với công ty, một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan
trọng hàng đầu trong việc làm, nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng
giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản
thân.Đồng thời, các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung
thành tốt nhất khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi.
Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành.Tóm lại, nghiên
cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ
chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm
việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra
ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ
chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày
nay :
 Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn
cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng
tốt nhất của họ.
 Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài,
từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn
giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh
hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì
công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự thỏa mản như:

18. 18
Phillip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một
người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm( hay sản lượng) với
những kì vọng của người đó
Theo Edwin(1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa
những gì người ta muốn và những gì người ta nhận được. Tức là thỏa mãn hay không
thỏa mãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không đáp ứng.
Vroom( 1946) chỉ ra rằng thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực sự cảm
thấy thích thú đối với công việc.Theo Locke(1976), thỏa mãn là thái độ- thể hiện bằng
cảm nhận, niềm tin. Kreiner và Kinicki(2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là
sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công
việc.
Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa
mãn trong công việc. Tóm lại, nghiên cứu này xem thỏa mãn là thái độ tích cực hướng
tới công việc và thái độ đó bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của người
lao động
 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên đối
với lòng trung thành đối với tổ chức.
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về cam kết làm việc của nhân viên tại Mỹ từ 1997, tại
Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002 cho thấy có mối
quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên và lòng trung thành của họ
đối với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vào
điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức cần thõa mãn nhu cầu của nhân viên.
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có lòng
trung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu
liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp, tiền lương, phúc lơi, điều kiện làm việc( Trần Thị Kim Dung, 2005)

19. 19
Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) ( theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối
tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Do đó, khóa luận sẽ
nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yêu tố ảnh hưởng tới
lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Sự hiện diện của biến trung gian ( sự
thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc. Khi mối quan
hệ này giảm xuống gần bằng không thì mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ
thuộc là mối quan hệ gián tiếp và biến trung gian đó được xem là biến trung gian toàn
phần
 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1/ Tiền lương
Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động đó là số tiền mà các tổ chức
kinh tế, doanh nghiệp trả công cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm) cho công nhân viên chức theo số lượng
và chất lượng lao động của họ đã đóng góp.
Theo Trần Thị Kim Dung( 2003), trả công lao động luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : Thu hút nhân viên,
duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của
pháp luật.
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh
giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem
như thước đo công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc. Thu
nhập cao làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm
cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn đồng thời tác động rất lớn đến tinh thần
làm việc của nhân viên
2/ Đồng nghiệp
Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên.
Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản

20. 20
mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của
mình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc.
Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh nghiệm và
giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy ra xung đột
giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc
giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và
lòng tin vào công ty….
Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình
sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn.
Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với
mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh
hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
3/ Cấp trên
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự
thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết,
thân thiện biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện công việc tốt,
biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao
động ( Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao
tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu
không khí thân thiết, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch
thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng
quyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Chí Dũng, 2010)
4/ Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển
cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều

21. 21
thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều
cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng
các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính
sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung 2003).
5/ Môi trường làm việc
Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp( Nguyễn
Hữu Lam, 1996)
6/ Phúc lợi
Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó
với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp
cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp
cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi
theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm
kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người
có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,
chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,
chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọc
hại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm
sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một

22. 22
mục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ
quan nhiều hơn
7/ Khen thưởng
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống
hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể
nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người
làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao
động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có
ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức.
Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của
người lao động.Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những
phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức
khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người
lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những
nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh
những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện
giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự
công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).
1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân
viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình.Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ
quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ
chức.

23. 23
1.4. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội
nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu
cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự
tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội.
Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người
tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể
khác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an
toàn về tính mạng và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội
như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa
con người với tự nhiên. Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn
của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung
quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân
công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành người hữu dụng.Vì thế, con người thường có mong muốn có địa
vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu
Nhu cầu
cấp cao
Nhu cầu
cấp thấp
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

24. 24
cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp
nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi
nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
động – nó là nhân tố động viên.Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là
yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các
biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến
đo lường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn
trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “Đồng nghiệp”, “Cấp trên”,
“Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Khen
thưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
1.5. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc điểm nhất
định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi
đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F.
Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

25. 25
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã
có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu
tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân
viên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc
thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thể
hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc”. Nhân tố động viên được thể
Nhân tố bất
mãn và không
có động lực
Nhântốduytrì
Nhân viên
không bất
mãn nhưng
không có
động lực
Nhân viên
không bất
mãn và có
động lực
Nhântốđộng
viên

26. 26
hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”, “Cơ
hội đào tạo và thăng tiến”.
1.6. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho
rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi
hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ
trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:
+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả
và phần thưởng.
+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu.
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị
Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái
niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ
sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó
có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân.
Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại
những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện
môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến
họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng.
Nỗ lực
Kết
quả
Phần
thưởng
Mục
tiêu

27. 27
Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn được ghi nhận.
1.7. Thuyết về sự công bằng của Adams
Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng người lao
động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so
sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ
nhận được (gọi là công bằng cá nhân).Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến,
đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song,
nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và
thậm chí họ sẽ ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà
quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng
các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh
giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào
góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho
những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và
đạt được kết quả tốt nhất”.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.8. Đánh giá những nghiên cứu liên quan.
 Các nhân tố liên quan đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua sự
thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại thành phố Hồ Chí
Minh- Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)
1/ Kết quả đạt được

28. 28
Nghiên cứu làm rõ mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành
của nhân viên, đồng thời xác định được cách nhìn nhận của nhân viên đối với các nhân
tố khác nhau ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ với ngân hàng đang làm việc hiện
tại. Ngoài ra, nghiên cứu còn ứng dụng phương pháp phân tích đường xu hướng( path
analysis), là kỹ thuật thống kê dùng để kiểm tra quan hệ nhân quả giữa hai hay nhiều
biến dựa trên hệ thống phương trình tuyến tính. Đây là một kỹ thuật phân tích cho
phép kiểm tra một tập quan hệ giữa một hay nhiều biến độc lập hoặc là liên tục hoặc là
rời rạc, và một hay nhiều biến phụ thuộc, hoặc là liên tục hoặc là rời rạc (
Ullman,1996).
Những phát hiện mới của nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ cao của sự thỏa mãn,
sự hỗ trợ từ cấp trên , phúc lợi nhận được, làm việc nhóm và môi trường làm việc sẽ
tác động tích cự đến mức độ trung thành của nhân viên. Trong đó nhân tố sự thỏa mãn,
hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc đống vai trò quan trọng và
ảnh hưởng đánh kể đến lòng trung thành của nhân viên. Dựa vào kết quả phân tích
đường xu hướng, nghiên cứu nghiêng về giả thuyết rằng để có được lòng trung thành
của nhân viên, các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng cần nâng cao sự thỏa mãn
công việc cho người lao động, tăng cường sự hỗ trợ của cấp quản lý cũng như tạo ra
một môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi và tăng sự tương tác giữa các nhân viên
thông qua làm việc theo nhóm.
2/ Hạn chế của đề tài
Nghiên cứu được thực hiện với tổng thể là nhân viên của 11 Ngân hàng trong
hệ thống ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh tuy nhiên cỡ mẫu khá nhỏ(n=201) nên
có thể cỡ mẫu chưa đảm bảo hoàn toàn về tính đại diện cho tổng thể. Về phương pháp
nghiên cứu, có thể nói SEM( mô hình cấu trúc tuyến tính) là sự kết hợp giữa hồi quy
đa biến phân tích nhân tố còn phân tích đường xu hướng chỉ liên quan đến các biến đo
lường.
3/ Bài học rút ra
Trong những nghiên cứu ở phạm vi rộng, cần đảm bảo được tính ngẫu nhiên đại
diện của mẫu để có thể suy rộng cho tổng thể với sai số tối thiểu. Những nghiên cứu
liên quan đến yếu tố con người thường rất khó để đo lường và đánh giá nên cần có tính

29. 29
linh hoạt trong quá trình thực hiện cũng nhuư vận dụng kết hợp các phương pháp
nghiên cứu mới, phù hợp với vấn đề nghiên cứu để phản ánh được vấn đề một cách
khách quan, toàn diện.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên hợp tác
thương mại thành phố Hồ Chí Minh- Nguyễn Văn Điệp(2007)
1/ Kết quả đạt được
Nghiên cứu xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc
sự thỏa mãn chung và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong điều kiện thực
tiễn tại thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó sự thỏa mãn chung chịu tác động bởi nhiều
yếu tố tiền lương, bản chất công việc, lãnh đạo, tiền thưởng và yếu tố phúc lợi, trong
đó yếu tố tiền lương có sự ảnh hưởng lớn nhất. Đồng thời có mối quan hệ tuyến tính
giữa các yếu tố thành phần công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng không có sự khác biệt về đánh giá giữa các
nhóm nhân viên theo trình độ văn hóa nhưng có sự khác biệt về đánh giá giữa các
nhóm theo giới tính, tuổi tác, thâm niên làm việc. Nhân viên nam có đánh giá về mức
độ thỏa mãn công việc cao hơn so với nhân viên nữ.Những người có độ tuổi cao đánh
giá cao nhất về mức độ thõa mãn trong khi những người có độ tuổi thấp hơn có mức
độ thỏa mãn công việc thấp hơn.Nhân viên có thâm niên làm việc trên 10 năm có mức
độ thỏa mãn thấp hơn những nhân viên có thâm niên làm việc dưới 10 năm.
2/ Hạn chế của đề tài
Nghiên cứu chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối tượng khảo sát chỉ được gói
trọng trong phạm vi hệ thống hợp tác xã. Nghiên cứu chỉ đánh giá thang đo bằng kiểm
tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá, mô hình lý thuyết
được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội. Lĩnh vực nghiên
cứu nhân sự liên quan đến yếu tố con người nên rất phức tạp, nghiên cứu chưa phân
tích chuyên sâu một yếu tố cụ thể ảnh hưởng mà chỉ phân tích ảnh hưởng chung các
nhân tố tác động đến sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên.
3/ Bài học rút ra

30. 30
Để đo lường đánh giá thang đo kiểm định mô hình lý thuyết tốt hơn cần sử
dụng những phương pháp, công cụ phân tích tiên tiến hơn. Hơn nữa, do nghiên cứu
trong lĩnh vực con người nên không tránh khỏi những hạn chế về nhiều mặt, vì vậy
nên tiến hành những nghiên cứu chuyên sâu để có cách nhìn nhận rõ ràng, cụ thể hơn
về vấn đề nghiên cứu.
4/ Mô hình nghiên cứu liên quan
Bản
chất
công
việc
Đồng
nghiệp
Điều
kiện
Tiền
lương
Phúc
lợi
Đào
tạo và
thăng
tiến
Đặc Điểm cá
nhân
1. Giới tính
2. Tuổi
3. Học vấn
4. Chức năng
5. Đi làm thêm Thỏa mãn
chung
Nỗ lực Tự hào Trung
thành
Lãnh
đạo

31. 31
Hình 4: Mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của sự thỏa mãn và sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức
(Nguồn Nguyễn Văn Diệp (2007). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn
kết của nhân viên hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh)
Trong mô hình giả thuyết đặt ra là có mối quan hệ cùng chiều giữa các yếu tố
thành phần công việc bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, đào
tạo thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết
của nhân viên. Đồng thời các đặc điểm cá nhân có quyết định đến những sự đánh giá
của nhân viên về sự thỏa mãn chung cũng như ảnh hưởng đến sự gắn kết của con
người lao động với tổ chức
Hình 5: Mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến lòng trung thành qua sự thỏa mãn công việc
( Nguồn: Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua
sự thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại Thành Phố Hồ Chí Minh
(2003)- Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên)
Hỗ trợ từ cấp
trên
Làm việc nhóm
Môi trường làm
việc
Sự thỏa
mãn công
việc
Lòng
trung
thành

32. 32
Lòng
trung
thành
Mô hình nghiên cứu đề xuất sau khi đã loại bỏ các biến không phù hợp còn lại
ba nhân tố chính tác động trực tiếp và lớn nhất đến lòng trung thành thông qua sự thỏa
mãn công việc bao gồm: hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc.
1.9. Mô hình nghiên cứu
Hình 6: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Đặc điểm cá nhân:
-Giới tính
- Tuổi
- Học Vấn
- Chức vụ
- Đi làm thêm
Môi trường tác
nghiệp
Lãnh đạo
Đãi ngộ
(Lương+
phúc lợi)
Đánh giá
Đào tạo và
phát triển
Bản chất
công việc

33. 33
Lòng trung
thành
Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ lý thuyết về
lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Môi trường làm
việc
Phúc lợi
Đào tạo và
thăng tiến
Cấp trên
Đồng
nghiệp
Tiền lương
Khen thưởng

34. 34
Hình 7: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình:
 H1(+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H2(+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H3+): Cấp trên quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H4(+): Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty
hơn
 H5(+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ làm cho nhân viên trung thành với
công ty hơn.
 H6(+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H7(+): Khen thưởng tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
2. Cơ sở thực tiễn
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện
pháp kích thích nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức hài lòng của
nhân viên và lòng trung thành với tổ chức thông qua định kỳ thực hiện các cuộc điều
tra, khảo sát trong doanh nghiệp.
Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ
chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này. Nổi bật và
để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ số mô
tả công việc (JDJ – Job Decriptive Index” và Công việc trên bình diện chung (JIG –
Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969)
đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng
nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn
thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ.
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển
dụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại Việt
Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân
sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNienlsen tổ chức đã đi đến kết
quả cuối cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh

35. 35
nghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi do
ACNienlsen, Navigos chuẩn bị)… Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia
phải thực sự tự tin và chấp nhận thử thách. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về
lĩnh vực quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Sự thành công của cuộc khảo sát
và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho
các doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong
việc xây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn
thấy các công ty tốt nhất về nhiều mặt.
Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức
nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúc
lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và văn hóa của
công ty đó.Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây
dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương
bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty.
Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động,
sức khỏe, đào tạo và phát triển. Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho
các doanh nghiệp nghiên cứu. Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các
công ty sẽ nhận được các giá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên, từ đó góp
phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng.
Cuộc khảo sát cũng được ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp
theo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty và
phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu
tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại Việt Nam.
Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là
thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong
doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào
tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì
từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và
khảo sát mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của lao động trực tiếp để từ đó
góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt trong giai
đoạn Việt Nam đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều

36. 36
biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ
A. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN HANESBRANDS VÀ CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ.
1. Khái quát chung về tập đoàn Hanesbrands
Hanesbrands Inc là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về lĩnh vực sản
xuất kinh doanh sản phẩm may mặc.
Được thành lập năm 1901, Hanes có một lịch sử lâu dài của sự đổi mới, sản phẩm
xuất sắc và công nhận thương hiệu. Trong thực tế, hơn 80 phần trăm hộ gia đình Mỹ có
những sản phẩm của công ty này. Hanes có trụ sở chính đặt tại Winston Salem, Bắc
Carolina, Hoa Kì. Tập đoàn Hanes có trên 50000 nhân viên trên 22 quốc gia. Trãi qua 113
năm xây dựng và phát triển, Hanesbrands đã khẳng định vị thế của mình với các thương
hiệu nổi tiếng như Hanes, Champion, Playtex, Bali, Just My Side, barely there,Wonder
bra, Gear for Sport.v.v. Công ty kinh doanh các sản phẩm gồm áo T-shirt, đồ lót nữ, đồ lót
nam, đồ lót trẻ em, tất, hàng dệt kim, trang phục hàng ngày và trang phục thể thao được
sản xuất trong chuỗi cung ứng toàn cầu với chi phí thấp. Hanesbrands là công ty có tổng
tài sản 4,57 tỷ đô la Mỹ, đứng thứ 512 trong số 1.000 doanh nghiệp lớn nhất do Tạp chí
Forbes bình chọn.
Hanes Brands đang ngày càng khẳng định vị thế của mình không chỉ ở thị trường
châu Âu, mà dần chiếm lĩnh thị trường châu Á ở các nước như Nhật, Trung Quốc và
Thái Lan. Tập đoàn mở rộng phạm vi kinh doanh trên toàn cầu với lợi thế cạnh tranh
trên các chuỗi cung ứng.
Sỡ dĩ công ty có chỗ đứng trên thị trường như hiện nay là do công ty đã đưa ra 3
chiến lược cụ thể và hợp lý cho sự phát triển của công ty. Thứ nhất là, chiến lược phát
triển thương hiệu : HBI chú trọng đến lòng trung thành của người tiêu dùng đối với
sản phẩm, khi người tiêu dùng muốn mua 1 sản phẩm áo T-Shirt thì người ta chỉ nghĩ
đến sản phẩm của Hanes mà không nghĩ đến sản phẩm nào khác. Thứ hai là, chiến

37. 37
lược cải tiến sản phẩm : điều khác biệt giữa sản phẩm của công ty Hanes và sản phẩm
công ty khác đó là nhẹ nhàng, êm ái và thoải mái. Và chiến lược cuối cùng là quản trị
chuỗi cung ứng, mục đích của chiến lược này là nhằm giảm chi phí và tăng lợi nhuận
cho công ty.
Hiện nay, Hanes có một số hệ thống nhà máy ở châu Á như :
- Nam kinh (Trung Quốc): 1 nhà máy dệt
- Hưng Yên ( Việt Nam): 2 nhà máy may
- Phú Bài (Huế- Việt Nam): 1 nhà máy may
- Surin ( Thái Lan): 1 nhà máy may
- Chonburi ( Thái Lan) : 1 nhà máy may
- Băng Cốc: 1 văn phòng vùng
Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi của mình đó
là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín. Công ty rất tự hào về uy tín của mình đối với
hoạt động kinh doanh có đạo đức và cho đến chương trình trách nhiệm đối với cộng
đồng và cải thiện môi trường. Hanes đang là công ty đứng thứ 141 trong danh sách của
tạp chí Newsweek của Top 500 công ty xanh Mỹ. Công ty có những mục tiêu quan
trọng đối với việc giảm sử dụng năng lượng, lượng khí thải carbon và sử dụng nước và
công khai báo cáo tiến độ mỗi năm.
Đến nay, Hanesbrands INC đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một
vị thế lớn trên thị trường toàn cầu cũng như trong sự lựa chọn của những khách hàng
thân thiết. Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi của
mình đó là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín.
2. Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-
Chi nhánh Huế
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
- Năm 2007, tập đoàn may mặc HBI chính thức đầu tư sản xuất tại khu vực
Châu Á như Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam. Ở Việt Nam, tập đoàn HBI đã đầu tư
tại Hưng Yên và Thừa Thiên Huế với các sản phẩm chủ yếu và đồ lót nam/ nữ.
- Tên chính thức: Công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam chi nhánh Huế
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH, là doanh nghiệp có vốn đầu tư của
Mỹ chuyên gia công sản xuất các mặt hàng may mặc xuất khẩu.

38. 38
- Ngày thành lập: 28 tháng 3 năm 2008 là một trong những nhà máy lớn nhất
trong 6 nhà máy của công ty Hanesbrands Inc. Sản xuất dầu tiên vào tháng 4/2008
- Mã số thuế : 330118265
- Ngày cấp: 10/5/2010
- Địa chỉ: Lô C2-6 và lô C2-7 Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy,
Thừa Thiên Huế
- Điện thoại: 3952114-3952105
- Fax: 054-3951347
- Giám đốc / Tổng giám đốc: Mr. Pitak
- Website: www.hanesbrands.com
- Chức năng:
+ Sản xuất, gia công các sản phẩm may mặc xuất khẩu theo yêu cầu của tập
đoàn với nhãn hiệu Hanes.
+ Nhiệm vụ:
 Sản xuất và cung cấp các sản phẩm và mặt hàng theo yêu cầu tập đoàn.
 Đưa ra chiến lược phát triển của công ty phù hợp với tình hình phát triển của
tập đoàn Hanes.

39. 39
2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ
Hình 8: Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.
 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:
Bộ máy quản lý của công ty bao gồm một giám đốc nhà máy và 9 phòng ban.
Cụ thể:
 Giám đốc:
Là lãnh đạo cao nhất của nhà máy đồng thời là đại diện pháp nhân cho
doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm trước pháp luật trước các hoạt động
của công ty. Là người đưa ra kế hoạch tổng thể phát triển của nhà máy, theo
dõi, giám sát mọi hoạt động sản xuất và phát triển của công ty.
 Các phòng ban.
Mr.Pitak
Plant Manager
Plant
Controller
HR
manager
IT
Manager
Project
Manager
Operation
Manager
QA
Manager
Lean
Manager
Logistics
Manager
IE Manager Assistant Pr
Manager
Production
Manager
Purchasing
Coordinator
Warehouse
Manager
Nguyen Hoa
Plant admin

40. 40
1. Phòng dự án (project)
Phòng có nhiệm vụ xây dựng dự án, tính toán tính khả thi của các dự án mà
công ty định thực hiện, phân bổ nguồn vốn cho các dự án dựa trên quy mô và được
duyệt bởi tập đoàn. Nghiên cứu chiến lược phát triển để đề ra các dự án mở rộng,
nâng cấp hoặc xây dựng các nhà máy hoặc chi nhánh.
2. Phòng hành chính – nhân sự.
Phòng có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề về hành chính và nhân sự của công
ty như tiếp khách của công ty, quản lý các tài sản hiện có và các công tác của quản
trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, quan hệ lao
động,…Ngoài ra, phòng nhân sự còn có chức năng tham mưu cho giám đốc trong
việc sắp xếp bố trí nhân sự của công ty đồng thời đề ra các chính sách về tiền
lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ, bảo hiểm và các chế độ khác cho cán bộ
công nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, phòng nhân sự còn giám sát, quản lý
hoạt động của ban bảo vệ, ban vệ sinh và bộ phận y tế của công ty.
3. Phòng kế toán tài chính.
Phòng có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kế toán của công ty như thanh
toán và giao dịch các luồng tiền dựa trên các hoạt động mua bán, xuất nhập khẩu,
nộp thuế nhà nước, cân đối ngân sách cuối kỳ.
Tổ chức đánh giá toàn bộ hoạt động của công ty theo kế hoạch đã đề ra
(tháng, quý, năm) và tiến hành giao kế hoạch tài chính cho các phòng ban. Ngoài
ra, phòng còn thực hiện các chức năng khác như kiểm tra, quản lý tài sản cố định,
quản lý sổ sách, nguyên phụ liệu và các hoạt động thanh khoản, hoàn thuế cũng
như các công tác phục vụ kiểm toán.
4. Phòng logistics
Bao gồm bộ phận xuất nhập khẩu.bộ phận lập kế hoạch và bộ phận kho.
 Bộ phận xuất nhập khẩu: bộ phận này có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ
kinh doanh quốc tế của công ty như làm thủ tục hải quan cho các lô hàng nhập
khẩu, xuất khẩu, nhận hàng ở cảng,…
 Bộ phận lập kế hoạch sẽ lập kế hoạch sản xuất theo năm, quý, tháng, tuần và
hàng ngày; dự trù và lập kế hoạch vật tư phục vụ sản xuất.

41. 41
 Bộ phận kho có nhiệm vụ: Sắp xếp, quản lý, bố trí kho bãi nhận và giữ hàng
nhập khẩu, nguyên phụ liệu, giao vật tư sản xuất cho các xưởng và dây chuyền
sản xuất, nhận hàng thành phẩm và giao hàng xuất khẩu.
5. Phòng sản xuất.
Dựa trên kế hoạch của bộ phận kế hoạch, phòng sản xuất quản lý và điều
hành các xưởng sản xuất, các dây chuyền sản xuất nhằm giữ đúng tiến độ sản xuất,
mặt hàng cần thiết và chất lượng sản phẩm.
6. Phòng quản lý chất lượng.
Phòng có nhiệm vụ kiểm tra nguyên phụ liệu nhập về, nguyên phụ liệu cấp
phát cho sản xuất, kiểm tra quy trình sản xuất và thành phẩm, kiểm tra quy cách
đóng gói và quy trình sản xuất hàng xuất khẩu.
7. Phòng kỹ thuật.
Phòng có nhiệm vụ lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa máy may và các máy khác
trong công ty như máy in vải, máy đóng gói, vận hàng và quản lý bộ phận in cũng
như các phụ liệu phục vụ in.
8. Phòng IT.
Phòng có nhiệm vụ lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị liên lạc trong
công ty như điện thoại, máy tính, máy fax, máy in, photocopy, internet,….
9. Phòng lean.
2.3. Lĩnh vực kinh doanh chính
Đầu tư xây dựng và vận hành các nhà máy may.
Sản xuất và gia công các mặt hàng may mặc như: áo ngực, quần lót, shapewear,
hàng dệt kim mỏng, đồ lót nam, đồ lót trẻ em, vớ, áo thun và activewear để xuất khẩu
và tiêu thụ trên thị trường Châu Mỹ và một số nước Châu Á.
Nhập khẩu và xuất khẩu máy móc, trang thiết bị và các nguyên vật liệu phục vụ
cho các hoạt động chính của công ty.
2.4. Khái quát về các hoạt động và nguồn lực của công ty
2.4.1. Các hoạt động kinh tế
Hoạt động công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam với hoạt động nhập khẩu
nguyên liệu loại hình sản xuất xuất khẩu. Sau đó, công ty lại xuất khẩu nguyên liệu
này cho các đối tác ở nước ngoài để gia công, sản phẩm gia công sẽ được nhập khẩu
về Việt Nam để xuất khẩu ra ngoài.

42. 42
Ngoài ra, lao động là yếu tố quan trọng tác động đến sự phát triển của công ty
nên công ty chủ trương là xây dựng HBI trở thành nơi làm việc vui vẻ và là ngôi nhà
thứ 2 cho công nhân. Vì không muốn mất nhân viên vào tay các công ty khác nên
Hanes đã đưa ra nhiều chính sách để giữu chân nhân viên như:
+ Cửa hàng HBI: Công ty bán sản phẩm cho công nhân với giá thấp hơn thị
trường nhằm tiết kiệm thời gian cho công nhân mà không cần phải đi chợ hay siêu thị.
+ Tổ chức sinh nhật cho công nhân: Giám đốc công ty đích thân đến tặng quà
cho công nhân trrong ngày sinh nhật.
+ Chương trình giải đáp nhân sự, cờ tím : Nhân sự là bộ phận phục vụ cho công
nhân nên áp dụng chương trình này thì nhân viên nhân sự sẽ trực tiếp đến tại chuyền
để giải đáp thắc mắc cho công nhân.
+ Có chương trình hội chợ sức khỏe cho nhân viên hàng tháng: Nếu nhân viên
có vấn đề gì về sức khỏe thì có thể đến khám và tư vấn miễn phí.
+ Ngoài ra, công ty còn có một số chính sách đãi ngộ khác như chương trình bảo
dưỡng, sửa xe miễn phí cho nhân viên, chương trình dã ngoại cho nhân viên hưởng
lương tháng, và các chuong trình liên quan đến thể thao.v.v.
2.4.2. Nguồn lực của doanh nghiệp
- Tổng số lao động của công ty HBI chi nhánh Huế là 5056 người trong đó:
+ Công nhân sản xuất trực tiếp : 4124 người
+ Công nhân sản xuất gián tiếp: 495 người, công nhân hỗ trợ cho công nhân trực
tiếp (nhân viên kho, nhân viên thợ máy và nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm).
+ Công nhân xưởng lương tháng và nhân viên quản lý bậc trung: 415 người
+ Bộ phận quản lý, lãnh đạo: 22 người
- Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ:
+ Tổng diện tích: 55,991m2
+ Xưởng may: 2 xưởng, được trang bị máy may công nghiệp hiện đại, hệ thống
ánh sáng và điều hòa không khí được bố trí hợp lý giúp công nhân yên tâm sản xuất.
+ Hệ thống kho: Bao gồm 2 kho lớn gồm kho để chứa nguyên phụ liệu và kho
chứa thành phẩm sản xuất được được bố trí thành tầng và có 1 đội xe nâng hàng hóa
và xe kéo phục vụ nhận và cấp phát hàng hóa.
+ Văn phòng: 2 khu văn phòng được trang bị đầy đủ để phục vụ nhu cầu làm
việc như điện thoại, máy tính, máy in, máy fax, điều hòa và internet.v.v.

43. 43
+ Ngoài ra ngày 1/4/2014: Nhà đa năng thành lập bao gồm 4 chức năng là phòng
thư viện, phòng dành cho bà mẹ mang thai nghỉ ngơi, phòng thử tay nghề và phòng
dùng để truy cập internet.
- Năng lực sản xuất: 353,000 tá sản phẩm/ tuần.
B. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS
INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
I. THỐNG KÊ MÔ TẢ
1. Thống kê mẫu theo giới tính
Theo kết quả khảo sat, trong tổng số nhân viên được điều tra, có 92 người là
nhân viên nữ, chiếm 61.3% và 58 người là nhân viên nam, chiếm 38.7%.
Bảng 3: Thống kê giới tính
Giới
Giới tính
Tần số Phần trăm
Nam 58 38.7
Nữ 92 61,3
2. Thống kê mẫu theo độ tuổi
Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên từ 25 đến 34 tuổi chiếm số lượng
nhiều nhất (48%), trong đó có 28 nhân viên nam và 44 nhân viên nữ). số lượng nhân
viên dưới 25 tuổi được điều tra là 62 người chiếm 41.3% (trong đó có 27 nhân viên
nam và 35 nhân viên nữ). số lượng nhân viên từ 34 đến 45 tuổi là 15 người chiếm 12%
(trong đó có 3 nhân viên nam và 12 nhân viên nữ). chỉ có 1 nhân viên trên 45 tuổi
(chiếm 0.7%).
Nhìn chung kết cấu nhân viên như vậy là khá trẻ, tạo cho công ty những lợi thế nhất
định. Người lao động trẻ tuổi nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình với công việc, là
những điều rất quan trọng trong kinh doanh

44. 44
Bảng 4: thống kê theo độ tuổi
Tuổi Tần số Phần trăm
Dưới 25 62 41.3
Từ 25 đến 34 72 48
Từ 34 đến 45 15 12
Trên 45 1 0.7
3. Thống kê mẫu theo thâm niên
Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên được điều tra có thâm niên từ 1 đến
5 năm là nhiều nhất với 106 người (chiếm 70.7%), tiếp theo là nhân viên có thâm niên
dưới 1 năm với 28 người (chiếm 18,7%). Số nhân viên có thâm niên trên 5 năm là 16
người (chiếm 10.7%.
Bảng 5: thống kê theo thâm niên
Thâm niên Tần số Phần trăm
Dưới 1 năm 28 18.7
Từ 1 đến 5 năm 106 70.7
Trên 5 năm 16 10.7
4. Thống kê trình độ học vấn
Theo kết quả khảo sát, số nhân viên có trình độ sơ cấp là 61 người (chiếm
40,7%), tiếp thep là trình độ trung cấp và cao đẳng (chiếm 33.33%), số nhân
viên có trình độ đại học và sau đại học là 39 người (chiếm 26%).
Bảng 6: thống kê trình độ học vấn
Trình độ Tần số Phần trăm
Sơ cấp 61 40.7
Trung cấp, cao đẳng 50 33.3
Đại học, sau đại học 39 26.0

45. 45
5. Thống kê chức vụ
Theo kết quả khảo sát, có 97 nhân viên được điều tra là công nhân trực tiếp (chiếm
64.7%), có 16 nhân viên là quản lý tổ, phân xưởng (chiếm 10.7%), có 31 người là
nhân viên văn phòng (chiếm 20.7%) và có 6 người là quản lý cấp cao (chiếm 4%)
Bảng 7: thống kê theo chức vụ
Chức vụ Tần số Phần trăm
Quản lý cấp cao 6 4.0
Công nhân trực tiếp 97 64.7
Quản lý tổ, phân xưởng 16 10.7
Nhân viên văn phòng 31 20.7
II. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO
Các thang đo trong nghiên cứu thường được đánh giá thông qua phương pháp
sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha. Tiêu chuẩn để đánh giá một thang đo đạt tiêu
chuẩn là hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6, hệ số tương quan biến tổng > 0.3
(Nunnally & Burnstein, 1994). Hệ số Cronbach ‘s Anpha cho biết mức độ tương quan
giữa các biến trong bảng hỏi, để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa
các biến. (Bob E.Hays, 1983). Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến
thông qua hệ số Cronbach ‘s Anpha được đưa ra cụ thể là:
Hệ số Cronbach ‘s Anpha lớn hơn 0.8: thang đo tốt
Hệ số Cronbach ‘s Anpha từ 0.7 đến 0.8: thang đo chấp nhận được.
Hệ số Cronbach ‘s Anpha từ 0.6 đến 0.7:thang đo chấp nhận được nếu là thang đo mới
Bảng 8: Bảng kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo
LƯƠNG 0.689
Được trả lương cao .460 .632
Mức lương tương xứng
năng lực làm việc
.511 .604
Có thể sống dựa hoàn toàn .509 .600

46. 46
vào lương
Cảm thấy thu nhập cao so
với công ty khác
.416 .660
ĐỒNG NGHIỆP
Đồng nghiệp thân thiện hòa
đồng
.583 .723
Đồng nghiệp luôn hỗ trợ khi
cần thiết
.613 .685
Đồng nghiệp luôn phối hợp
với nhau để hoàn thành tốt
công việc
.633 .673
CẤP TRÊN
Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần
thiết
.477 .708
Cấp trên luôn ghi nhận sự
đóng góp
.488 .705
Cấp trên là người có năng
lực
.529 .694
Cấp trên cư xử công bằng
với nhân viên
.455 .714
Cấp trên luôn lắng nghe ý
kiến của nhân viên
.446 .716
Cấp trên là người thân thiện
với nhân viên
.490 .704
ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN
Công ty tạo điều kiện học
tập
.307 .779
Công ty tạo điều kiện thăng
tiến
.681 .545
Công ty tạo công bằng trong
thăng tiến
.408 .709

47. 47
Công ty đào tạo kỹ năng làm
việc
.683 .550
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
Nơi làm việc an toàn .257 .603
Được cung cấp đầy đủ trang
thiết bị hỗ trợ
.456 .460
Thoải mái khi làm việc với
cán bộ quản lý
.537 .381
Hài lòng với quá trình trao
đổi cung cấp thông tin
.270 .606
CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI
Chế độ phúc lợi không thua
kém các công ty khác
.356 .677
Chế độ phụ cấp .518 .570
Chế độ bảo hiểm .617 .499
Bảo hiểm tai nạn của công
ty mang lại lợi ích thiết thực
.364 .667
KHEN THƯỞNG
Thành tích được công nhận
kịp thời
.460 .433
Được khen thưởng xứng
đáng đóng góp
.322 .634
Chính sách khen thưởng rõ
ràng.
.468 .430
Dựa vào bảng kết quả trên, ta nhận thấy nhóm ĐÀO TẠO- THĂNG TIẾN có hệ số
cronbach’s alpha bằng 0.716 nhưng biến công ty tạo điều kiện học tập có hệ số
cronbach’s alpha nếu như bỏ biến là 0.779, nhóm biến ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC có hệ
số cronbach’s alpha bằng 0.591 < 0.5 nhưng biến hài lòng với quá trình trao đổi cung
cấp thông tin có hệ số cronbach’s alpha nếu như bỏ biến là 0.606, làm giá trị tin cậy
tăng lên thỏa mãn điều kiện và nhóm biến KHEN THƯỞNG có hệ số cronbach’s

48. 48
alpha bằng 0.605 nhưng biến được khen thưởng xứng đáng với đóng góp có hệ số
cronbach’s alpha nếu như bỏ biến là 0.634 nên ta loại các biến này ra khỏi mô hình.
Còn các biến còn lại đều có hệ số cronbach’ alpha > 0.5 và < 1 và các hệ số tương
quan biến- tổng đều lớn hơn 0,3 nên có thể sử dụng để tiếp tục đưa vào phân tích.
III. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ
Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích nhân tố EFA sẽ giúp ta xem xét khả
năng rút gọn số lượng 28 biến quan sát xuống còn một số các nhân tố có ý nghĩa hơn
dùng để phản ánh một cách cụ thể sự tác động của các nhân tố đến lòng trung thành
của nhân viên của công ty HBI.
Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu: hệ số tải
nhân tố (factor loading) phải < 0.5 và 0.5≤ KMO ≤1.
3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test.
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố cần kiểm tra việc dùng phương pháp này
có phù hợp hay không. Việc kiểm tra được thực hiện bởi việc tính hệ số KMO (Kaiser-
Meyer-Olkin of Sampling Adequacy) và Bartlett’s Test. Kiểm định Bartlett’s Test
dùng để xem xét giả thuyết các biến có tương quan trong tổng thể hay không. Nếu
kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương
quan với nhau.
Phân tích nhân tố cho biến độc lập
Bảng 9: kiểm định KMO và Barlett’s Test
Hệ số KMO .780
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 2785.885
Df 300
Sig. .000

49. 49
Dựa vào bảng trên, ta thấy giá trị KMO là 0.780 >0.5 và giá trị Sig. của kiểm
định Barlett’s Test bằng 0.00 < 0.05 cho thấy các biến có tương quan với nhau nên mô
hình là phù hợp để đưa vào phân tích nhân tố.
Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc
Bảng 10: Hệ số KMO
Hệ số KMO .640
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 78.576
Df 3
Sig. .000
Bảng 11: Phân tích nhân tố cho Biến phụ thuộc
Hệ số Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of
Variance
Cumulati
ve %
Total
% of
Variance
Phương sai
trích
Nhân tố
1 1.890 62.998 62.998 1.890 62.998
2 .679 22.642 85.640
3 .431 14.360 100.000
Từ bảng trên, ta thấy giá trị KMO là 0.640, giá trị Sig. của kiểm định Barlett <0.05, đủ
điều kiện phân tích nhân tố và có một nhân tố được rút ra từ các biến quan sát. Nhân
tố được rút trích co hệ số Eigenvalue là >1 nên các biến này có thể tạo nên nhân tố là
“lòng trung thành” của nhân viên công ty HBI.
3.2. TÓM TẮT PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA.
3.2.1. Ma trận xoay các nhân tố:

50. 50
Phương pháp phân tích nhân tố của nghiên cứu này là phân tích nhân tố chính
(Principal Component Analysis) với giá trị trích Eigenvalue lớn hơn 1. Điều này có
nghĩa là chỉ những nhân tố được trích ra có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ
trong mô hình phân tích. Phương pháp được chọn ở đây là phương pháp xoay nhân tố
Varimax proceduce, xoay nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hoá số lượng các quan
sát có hệ số lớn tại cùng một nhân tố. Vì vậy, sẽ tăng cường khả năng giải thích các
nhân tố.
Sau khi xoay ta cũng sẽ loại bỏ các quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 ra
khỏi mô hình. Chỉ những quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 mới được sử dụng
để giải thích một nhân tố nào đó.
Kết quả phân tích EFA cho thấy mức độ giá trị eigenvalues bằng 1 với phương
pháp trích nhân tố Principal Component, phép quay Varimax cho phép được 7 nhân tố
từ 25 biến quan sát và phương sai trích được là 74.167%. như vậy là phương sai trích
đạt yêu cầu (trên 50%). Nhưng có biến cấp trên là người có năng lực có hệ số factor
loading < 0.5 nên ta loại biến này ra khỏi mô hình. Sau đó tiến hành quay nhân tố lần
2.
Trình tự tiến hành loại các biến quan sát được giải thích như sau:
- Xoay nhân tố lần 1, loại biến quan sát : cấp trên là người có năng lực
- Xoay nhân tố lần 2, kết quả phân tích có tất cả 24 quan sát tạo ra 7 nhân tố có giá
trị Eigenvalues lớn hơn 1. Ta cũng thấy với 7 nhân tố này sẽ giải thích được
75.734% sự biến thiên của dữ liệu. Tỷ lệ này là chấp nhận được trong phân tích
nhân tố.
Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan sát được
giữ lại là 24.
3.2.2. Đặt tên và giải thích cho từng nhân tố
Căn cứ vào kết quả ma trận nhân tố sau khi xoay ta có 7 nhân tố sau:
Nhân tố 1: Bao gồm các biến: có thể sống dựa hoàn toàn vào lương, đồng
nghiệp thân thiện hòa đồng, thoải mái khi làm việc với cán bộ quản lý, đồng nghiệp

51. 51
luôn hỗ trợ khi cần thiết, cảm thấy thu nhập cao so với công ty khác, đồng nghiệp phối
hợp với nhau để hoàn thành tốt công việc.
Nhân tố này được đặt tên là ĐỒNG NGHIỆP (F1)
Nhân tố 2: gồm các biến: chế độ phụ cấp tốt, nơi làm việc an toàn, được trả lương
cao, mức lương tương xứng với năng lực làm việc, chế độ bảo hiểm tốt,
Nhân tố này được đặt tên là ĐÃI NGỘ (F2)
Nhân tố 3: gồm các biến công ty đào tạo kỹ năng làm việc, công ty tạo điều kiện thăng
tiến, bảo hiểm tai nạn mang lại lợi ích thiết thực. Nhân tố này được đặt tên là ĐÀO
TẠO PHÁT TRIỂN (F3)
Nhân tố 4: gồm các biến: cấp trên luôn lắng nghe ý kiến nhân viên, công ty tạo công
bằng trong thăng tiến, cấp trên là người thân thiện với nhân viên công ty tạo điều kiện
học tập.
Nhân tố này được đặt tên là CẤP TRÊN (F4)
Nhân tố 5: gồm các biến chế độ phúc lợi không thua kém các công ty khác, cấp trên
luôn hỗ trợ khi cần thiết, cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp.
Nhân tố này được đặt tên là SỰ QUAN TÂM (F5)
Nhân tố 6: gồm các biến: thành tích được công nhận kịp thời, chính sách khen thưởng
rõ ràng. Nhân tố này được đặt tên là KHEN THƯỞNG (F6)
Nhân tố 7: gồm các biến được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ, cấp trên đối xử
công bằng với nhân viên.
Nhân tố này được đặt tên là SỰ CÔNG BẰNG (F7)
Biến phụ thuộc
Nhóm biến phụ thuộc gồm 3 biến, sau khi phân tích nhân tố rút trích ra được 1 nhân tố
đặt tên là LÒNG TRUNG THÀNH

52. 52
IV. KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CHUẨN
Kiểm định phân phối chuẩn là điều kiện đảm bảo độ thỏa mãn cho các biến
phân tích nhân tố. Theo Ths Đào Hoài Nam, Đại học Kinh tế TP.HCM thì hệ số đối
xứng Skewness và hệ số tập trung Kurtosis được sử dụng để kiểm định phân phối
chuẩn của các nhân tố. Một phân phối Sknewness không được xem là phân phối chuẩn
khi Statdard error của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn hơn 2. Tương tự, một phân phối
Kurtosis không được xem là phân phối chuẩn khi Standard của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn
hơn 2.
Bảng 13: Kiểm định phân phối chuẩn
Nhân tố
Skewness Kurtosis
Statistic Std. Error
F1 -.694 .198
F2 -.388 .198
F3 -.747 .198
F4 -1.030 .198
F5 -.693 .198
F6 -.850 .198
F7 -.454 .198
TT -.446 .198
. Qua bảng phân tích, ta thấy giá trị Std. Error of Skewness và Std. Error of
Kurtosis của các nhân tố đều nhỏ hơn 2 và lớn hơn -2. Như vậy có thể kết luận các
nhân tố trên là phân phối chuẩn.