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Laboratorio	
  	
  
Smart	
  Working	
  

Fabrizio Amarilli
fabrizio.amarilli@fondazione.polimi.it
Smart working: “una” definizione
•  Smart	
  working,	
  una	
  forma	
  flessibile	
  e	
  semplificata	
  di	
  telelavoro.	
  
L’obie=vo	
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  quanto	
  dell’impresa	
  
(Wired,	
  2013)	
  
•  Smart	
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  Telelavoro	
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  digitalizzazione.	
  Applicazione	
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  lavoro	
  
dell’inglesismo	
  “Smart”	
  che	
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  innovaCvo,	
  
“riformaAato”	
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  tecnologie	
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  2013)	
  
•  Lo	
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  quali	
  
collaborazione,	
  responsabilizzazione	
  delle	
  persone,	
  	
  
personalizzazione	
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  valorizzazione	
  dei	
  talenC	
  	
  
all’interno	
  dell’organizzazione	
  (School	
  of	
  Management,	
  2013)	
  
Un giorno di “ordinaria complessità” in una
tipica azienda manifatturiera

Il	
  direAore	
  vendite	
  
interagisce	
  con	
  	
  il	
  direAore	
  
di	
  produzione	
  
Le	
  vendite	
  acquisiscono	
  un	
  
potenziale	
  ordine	
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  un	
  
nuovo	
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Nuovo	
  piano:	
  	
  
10	
  giorni	
  

Il	
  responsabile	
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piano	
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  produzione:	
  30	
  
giorni	
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Si	
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  la	
  schedulazione	
  di	
  
produzione,	
  sentendo	
  
fornitori)	
  

Il	
  direAore	
  produzione	
  
incarica	
  una	
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“intermedia”	
  

La	
  figura	
  incaricata	
  
verifica	
  controllando	
  in	
  
produzione/magazzino	
  
Un giorno di “ordinaria complessità” in una
tipica azienda manifatturiera
n 

n 

n 

n 

Tempi	
  	
  
Complessità	
  dei	
  rapporC	
  (necessità	
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Molteplici	
  strumenC	
  soXware	
  
Informazione	
  frammentata	
  (tracciabilità?).	
  	
  
E	
  se	
  il	
  cliente	
  cambia	
  idea?	
  
Il modello di Smart Working
Principi

$$$

Collaborazione
e comunicazione

Barriere/Benefici

Responsabilizzazione
e empowerment

Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità

Valorizzazione
talenti e innovazione

Leve di progettazione

Places

Technology

People
La Ricerca
Il percorso di Ricerca

Osservatorio
	
  
	
  UCC
	
  

Osservatorio	
  
Mobile	
  Business
	
  

Osservatorio
	
  
	
  E2.0
	
  

Osservatorio	
  HR
	
  

Osservatorio
Smart Working
La Ricerca
La metodologia e i numeri

Articoli, report, whitepaper, blog e
case history di successo

Analisi fonti secondarie

Survey Responsabili
Sistemi Informativi

88 Risposte

Survey Responsabili
Risorse Umane

65 Risposte

Survey Responsabili
Line of Business

80 Risposte

Survey
Utenti Professional

1.000
Risposte

Case Study

18

Smart Working Award

20
Candidature
Chi sono oggi i lavoratori in Italia?
	
  
Chi sono oggi i lavoratori in Italia
I lavoratori tradizionali

Lavoratori tradizionali 43%
Lavorano principalmente alla loro postazione,
hanno scarsa possibilità di gestire il proprio
orario di lavoro e non partecipano alla scelta
dei device

Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
Chi sono oggi i lavoratori in Italia
I lavoratori non tradizionali

Lavoratori non tradizionali 57%

Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
Chi sono oggi i lavoratori in Italia
I lavoratori non tradizionali

Lavora fuori dall'ufficio e/
o in mobilità per almeno
metà del suo tempo
lavorativo

Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
Chi sono oggi i lavoratori in Italia

Gode di completa
autonomia nel
personalizzare l’orario di
lavoro in modo flessibile
in base alle proprie
esigenze

Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
Chi sono oggi i lavoratori in Italia

SMART WORKER
5%
Utilizza i propri device
personali o strumenti
aziendali scelti
personalmente

Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
La ricerca
Genere	
  

62%

39%

61%
38%

Età	
  

72%

8%

10%

23%

28%

28%

43%
26%

13%
40%

44%

33%

18%

14%
La ricerca
Professione	
  

90%
8%
2%

74%

47%
20%

15%
11%

33%
Come

si evolvono le
	
  

organizzazioni?
Come evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
Principi

$$$

Collaborazione
e comunicazione

Barriere/Benefici

Responsabilizzazione
e empowerment

Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità

Valorizzazione
talenti e innovazione

Leve di progettazione

Places

Technology

People
Come evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
Come evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
Principi

$$$

Collaborazione
e comunicazione

Barriere/Benefici

Responsabilizzazione
e empowerment

Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità

Valorizzazione
talenti e innovazione

Leve di progettazione

Places

Technology

People
Come evolvono le organizzazioni

Layout fisico
Come evolvono le organizzazioni
Le leve di trasformazione: lo spazio

Iniziative Pianificate

Emergenti

Postazioni
condivise

Postazioni
riconfigurabili

Aree per
collaborazione

Open
space

Aree
di relax

Ultimi 3
anni

64%
Prossimi 3
anni

Smart
building

Nicchie

Consolidate

Iniziative già introdotte

42%
Come evolvono le organizzazioni
Come si evolvono le organizzazioni
Le leve di trasformazione: le tecnologie ICT

34%
+7%

+25%

7%

Collaboration

21%

16%

+17%

KM, Social Network &
Community

+12%

Cloud computing

Mobile Workspace
Mobile: gli utenti cambiano le abitudini

n 
n 

n 

n 

21	
  milioni	
  di	
  smartphone	
  in	
  Italia	
  nel	
  2011	
  
Nel	
  2011	
  venduC	
  più	
  smartphone	
  che	
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  (fonte:	
  School	
  of	
  Management	
  Politecnico	
  di	
  
Milano,	
  2011)	
  
500.000	
  tablet	
  venduC	
  nel	
  2010,	
  1	
  milione	
  nel	
  2011	
  (fonte:	
  School	
  of	
  Management	
  
Politecnico	
  di	
  Milano,	
  2011)	
  
4	
  milioni	
  di	
  tablet	
  a	
  fine	
  2013	
  (BCG,	
  2012)	
  
I principali ambiti della
Unified Communication & Collaboration
Voce e
Infrastruttura IP

Collaboration e
File sharing

Unified
Contact Center

Conferencing e
Telepresence

Convergenza
fisso-mobile

Instant Messaging
e Presence

E-Mail e Calendari
Unified Communicazione & Collaboration:
Scenari di evoluzione
Telefonia IP

Comunicazione multidispositivo
su una unica
infratsruttura
" Dispositivi digitali
" Facilità di

gestione
" Scalabilità
" Sicurezza

Collaborazione e
comunicazione

Comunicazione
integrata nei processi

Coordinamento e
produttività

Efficacia, efficienza,
nuovi servizi

" Accesso unificato

" Integrazione processi

" Mobilità

" Organizzazione del

" Telefonia

servizio

" Messaggistica

" Elaborazione eventi

" Conferenze

" Notifica

" Video

" Semplificazione

" Presenza

" Economicità

" Integrazione con SI

bancari

e risposta
La maturità delle tecnologie
a supporto degli scenari
Visibilità

Process

Le tecnologie sono mature in modalità
“stand alone”. Il loro impiego
all’interno dei processi bancari è
ancora non particolarmente diffuso
Per una implementazione dello
scenario è necessaria una integrazione
con i Sistemi Informativi aziendali
Un reale beneficio richiederebbe
l’applicazione delle tecnologie in
modalità “end to end” ai processi

Avvio

Lo scenario si basa sull’integrazione di
tecnologie diffuse e mature (audio,
video conference, webconference, IM,
presence/rich presence, … ), nate in
modo indipendente ed ora in corso di
integrazione.
Alcuni servizi sono inclusi nell’offerta
di carrier, ma sono in fase di
integrazione con le offerte di alcuni
operatori leader.
Un potenziale problema
nell’implementazine dello scenario
coinvolge l’interazione e l’inserimento
in sistemi e contratti di servizio
esistenti

Picco delle
aspettative

Le tecnologie caratteristiche per
l’implementazione dello scenario sono:
•  ampiamente diffuse
•  mature
•  disponibili da vendor leader
Sono inglobate anche nell’offerta di
carrier e di operatori IT leader
E’ possibile anche un approccio “best
of breed”

IP Telephony
Communication
& collaboration

Disillusione

Produttività

Maturità
Fonte: rielaborazione da Gartner, IDC, Forrester, 2010
Un esempio di esigenze di comunicazione e
integrazione (processi bancari)

Coordina
mento
Servizi a
valore

2
6

1
5

10

7

Supporto alla
comunicazione e
coordinamento
(videoconferenza per
comunicazioni multiple,
Instant Messaging)

11

3
8

9
14

Supporto alla
comunicazione diretta
(es. Instant Messaging
nella comunicazione
intra-filiale)

15
12

13

16
17

Presenza online, Instant
Messaging,
videoconferenze

4

19

20

18
21

Registrazione chiamate,
videoconferenza,
condivisione agende,
trasferimento di chiamata, elenco
chiamate, numero chiamata entrante

Telefonia

Esigenze differenzianti

Servizi
applicativi

Condivisione documentale e
Knowledge Management, supporto a
specifici processi (comunicazione,
autorizzazione, forum, e-Learning,
strumenti di social networking)

Uffici di direzione

Agenzie Capo Area

Dispersione sul territorio

Agenzie
I principali ambiti della UCC
La diffusione delle iniziative
Collaboration e
File sharing
Conferencing e
Telepresence
Convergenza
fisso-mobile
E-Mail e Calendari
Instant Messaging e
Presence
Unified
Contact Center
Voce e
Infrastruttura IP
PMI

Grandi

Molto Grandi

Campione	
  
368	
  Organizzazioni	
  
BYOD pros cons

• 
• 

Pros	
  
•  Contenimento	
  cosC	
  (di	
  acquisto,	
  sopraAuAo	
  di	
  approvvigionamento	
  e	
  gesCone)	
  
•  Comodità	
  per	
  i	
  lavoratori,	
  che	
  integrano	
  informazioni	
  personali	
  e	
  aziendali	
  
Cons	
  
•  Chi	
  è	
  responsabile	
  in	
  azienda	
  della	
  configurazione/assistenza	
  di	
  disposiCvi	
  privaC?	
  
•  IncompaCbilità	
  tecnologiche	
  
•  Minacce	
  alla	
  privacy	
  e	
  alla	
  sicurezza	
  (per	
  l’azienda	
  e	
  per	
  il	
  lavoratore)	
  
Cloud: gli utenti cambiano le abitudini
Cloud Computing
Maturazione delle tecnologie (SME)

Fonte: Gartner, 2012
Cloud Computing
Infrastructure as a Service
(IaaS)

Spostamento verso
provider di risorse
(elaborazione, memoria)
e servizi infrastrutturali
(backup, disaster
recovery, security, …)
§  Accesso ai servizi in
base alle necessità
§ 

Allocazione dinamica
delle risorse
§  Esternalizzazione di
costi di manutenzione
§ 

Software as a Service
(SaaS)

Platform as a Service
(PaaS)

§  Utilizzo di software
non residente nelle
postazioni aziendali

§ 

Gestione di applicazioni
e risorse necessarie per
il supporto di interi
processi

§  Accesso tipicamente
via browser

§ 

Ambienti di sviluppo di
applicazioni fruite in
SaaS

§ 

Ambienti di integrazione,
personalizzazione,
monitoraggio e utilizzo di
SaaS

§  Licenze di uso
flessibili
§  “Pay as you go”
Cloud Computing: le preoccupazioni
Vendor	
  Lock-­‐in	
  .	
  I	
  fornitori	
  di	
  servizi	
  Cloud	
  offrono	
  
soluzioni	
  proprietarie	
  che	
  tendono	
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  vincolare	
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  utenC	
  
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  di	
  sviluppo	
  (es.	
  
Amazon	
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Quality	
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  servizi	
  Cloud	
  
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  specifici	
  
momenC	
  le	
  esigenze	
  di	
  business.	
  Problemi	
  di	
  
“Unavailability”	
  esistono	
  anche	
  nei	
  casi	
  di	
  99.9%	
  up-­‐
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  (es.	
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  MicrosoX	
  Office	
  365	
  outages	
  
nel	
  2011)	
  
Risk	
  Management.	
  DifferenC	
  preoccupazioni	
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modelli	
  di	
  payment,	
  security,	
  legale	
  e	
  contraAuale,	
  
qualità	
  nella	
  integrazione	
  con	
  cultura	
  aziendale	
  
I Social Media possono rappresentare un
patrimonio di informazioni

Fonte:	
  Laura	
  Croce,	
  Internet,	
  Social	
  
Network.	
  OA.	
  2013	
  

Numero	
  di	
  utenC	
  

A=vità	
  (visite	
  mensili)	
  sui	
  social	
  media	
  
Maturità di applicazioni Social per le imprese

Fonte: Gartner, 2013
Processi social e valore per l’azienda

Ricerche	
  di	
  mercato

Co-­‐generazione	
  nello	
  sviluppo	
  
nuovo	
  prodoAo

Previsione	
  della	
  domanda

Social	
  commerce

Customer	
  care
Distribuzione
terziarizzazione
Recruitment	
  &	
  scouCng

CollaboraCon	
  &	
  
communicaCon
Processi social e valore per l’azienda
n 

Cosa	
  caraAerizza	
  un	
  processo	
  sociale/collaboraCvo	
  rispeAo	
  ad	
  un	
  
processo	
  “tradizionale”?	
  

CaraCerisDca	
  

Processo	
  standard	
  

Processo	
  collaboraDvo	
  

Numero	
  utenC	
  

Basso	
  

Alto	
  

Formalizzazione	
  

Alta	
  

Bassa	
  

Valore	
  

Nel	
  sistema	
  

Nelle	
  persone	
  

CreaCvità	
  

“incidente”	
  

“opportunità”	
  

Flessibilità	
  

Bassa	
  
	
  

Alta	
  

SosCtuibilità	
  

Alta	
  

Bassa	
  

Esempi	
  

-­‐  AcquisC	
  
-­‐  Pianificazione	
  
Produzione,	
  MPS,	
  MRP	
  
-­‐  LogisCca	
  
-­‐  Magazzino	
  
-­‐  …	
  

-­‐  Sviluppo	
  nuovo	
  
prodoAo	
  
-­‐  Condivisione	
  
conoscenza	
  
-­‐  MarkeCng	
  strategico	
  
-­‐  Servizi	
  di	
  consulenza	
  
-­‐  …	
  
Come si evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
Principi

Responsabilizzazione
e empowerment

$$$

Collaborazione
e comunicazione

Barriere/Benefici

Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità

Valorizzazione
talenti e innovazione

Leve di progettazione

Places

Technology

People
Come vanno ridisegnate le organizzazioni
I benefici

100 giorni

Se una persona facesse
di telelavoro all’anno …

70 ore

all’anno risparmiate

Persone

600 risparmiati
all’anno €
Aumento della soddisfazione
Come vanno ridisegnate le organizzazioni
I benefici

+25%

Aumento	
  di	
  produ=vità	
  dei	
  lavoratori	
  

Riduzione	
  dei	
  cosC	
  di	
  comunicazione	
  

10– 40%

Azienda

Riduzione	
  dei	
  cosC	
  per	
  lo	
  spazio	
  fisico	
  di	
  circa	
  

20 – 30%
Riduzione livello di assenteismo

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SMAU MILANO 2023 | SMAU MILANO 2023 | Intelligenza Artificiale e chatbots
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Laboratorio Smart Working

  • 1. Laboratorio     Smart  Working   Fabrizio Amarilli fabrizio.amarilli@fondazione.polimi.it
  • 2. Smart working: “una” definizione •  Smart  working,  una  forma  flessibile  e  semplificata  di  telelavoro.   L’obie=vo  è  chiaro:  sfruAare  la  tecnologia  per  favorire  la   conciliazione  tra  vita  privata  e  vita  professionale,  riducendo  al   contempo  i  cosC  fissi  per  le  aziende.  In  altre  parole,  aumentare  la   flessibilità  a  vantaggio  tanto  del  lavoratore  quanto  dell’impresa   (Wired,  2013)   •  Smart  working  =  Telelavoro  e  digitalizzazione.  Applicazione  al  lavoro   dell’inglesismo  “Smart”  che  si  associa  a  intelligente,  innovaCvo,   “riformaAato”  dalle  tecnologie  digitali  (La  Stampa,  2013)   •  Lo  Smart  Working  è  un  approccio  all’organizzazione  del  lavoro  che  si   prefigge  lo  scopo  di  generare  una  maggiore  efficienza  e  efficacia  nel   perseguire  gli  obie=vi  lavoraCvi  e  che  si  basa  su  principi  quali   collaborazione,  responsabilizzazione  delle  persone,     personalizzazione  e  flessibilità,  e  valorizzazione  dei  talenC     all’interno  dell’organizzazione  (School  of  Management,  2013)  
  • 3. Un giorno di “ordinaria complessità” in una tipica azienda manifatturiera Il  direAore  vendite   interagisce  con    il  direAore   di  produzione   Le  vendite  acquisiscono  un   potenziale  ordine  da  un   nuovo  cliente   Nuovo  piano:     10  giorni   Il  responsabile  controlla  il   piano  di  produzione:  30   giorni  (non  acceAabile)   Si  rifà  la  schedulazione  di   produzione,  sentendo   fornitori)   Il  direAore  produzione   incarica  una  figura   “intermedia”   La  figura  incaricata   verifica  controllando  in   produzione/magazzino  
  • 4. Un giorno di “ordinaria complessità” in una tipica azienda manifatturiera n  n  n  n  Tempi     Complessità  dei  rapporC  (necessità  di  mediare   e  negoziare)   Molteplici  strumenC  soXware   Informazione  frammentata  (tracciabilità?).     E  se  il  cliente  cambia  idea?  
  • 5. Il modello di Smart Working Principi $$$ Collaborazione e comunicazione Barriere/Benefici Responsabilizzazione e empowerment Smart Working Personalizzazione e flessibilità Valorizzazione talenti e innovazione Leve di progettazione Places Technology People
  • 6. La Ricerca Il percorso di Ricerca Osservatorio    UCC   Osservatorio   Mobile  Business   Osservatorio    E2.0   Osservatorio  HR   Osservatorio Smart Working
  • 7. La Ricerca La metodologia e i numeri Articoli, report, whitepaper, blog e case history di successo Analisi fonti secondarie Survey Responsabili Sistemi Informativi 88 Risposte Survey Responsabili Risorse Umane 65 Risposte Survey Responsabili Line of Business 80 Risposte Survey Utenti Professional 1.000 Risposte Case Study 18 Smart Working Award 20 Candidature
  • 8. Chi sono oggi i lavoratori in Italia?  
  • 9. Chi sono oggi i lavoratori in Italia I lavoratori tradizionali Lavoratori tradizionali 43% Lavorano principalmente alla loro postazione, hanno scarsa possibilità di gestire il proprio orario di lavoro e non partecipano alla scelta dei device Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working Campione: 1000 utenti professional
  • 10. Chi sono oggi i lavoratori in Italia I lavoratori non tradizionali Lavoratori non tradizionali 57% Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working Campione: 1000 utenti professional
  • 11. Chi sono oggi i lavoratori in Italia I lavoratori non tradizionali Lavora fuori dall'ufficio e/ o in mobilità per almeno metà del suo tempo lavorativo Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working Campione: 1000 utenti professional
  • 12. Chi sono oggi i lavoratori in Italia Gode di completa autonomia nel personalizzare l’orario di lavoro in modo flessibile in base alle proprie esigenze Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working Campione: 1000 utenti professional
  • 13. Chi sono oggi i lavoratori in Italia SMART WORKER 5% Utilizza i propri device personali o strumenti aziendali scelti personalmente Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working Campione: 1000 utenti professional
  • 14. La ricerca Genere   62% 39% 61% 38% Età   72% 8% 10% 23% 28% 28% 43% 26% 13% 40% 44% 33% 18% 14%
  • 16. Come si evolvono le   organizzazioni?
  • 17. Come evolvono le organizzazioni L’emergere dello Smart Working Principi $$$ Collaborazione e comunicazione Barriere/Benefici Responsabilizzazione e empowerment Smart Working Personalizzazione e flessibilità Valorizzazione talenti e innovazione Leve di progettazione Places Technology People
  • 18. Come evolvono le organizzazioni L’emergere dello Smart Working
  • 19. Come evolvono le organizzazioni L’emergere dello Smart Working Principi $$$ Collaborazione e comunicazione Barriere/Benefici Responsabilizzazione e empowerment Smart Working Personalizzazione e flessibilità Valorizzazione talenti e innovazione Leve di progettazione Places Technology People
  • 20. Come evolvono le organizzazioni Layout fisico
  • 21. Come evolvono le organizzazioni Le leve di trasformazione: lo spazio Iniziative Pianificate Emergenti Postazioni condivise Postazioni riconfigurabili Aree per collaborazione Open space Aree di relax Ultimi 3 anni 64% Prossimi 3 anni Smart building Nicchie Consolidate Iniziative già introdotte 42%
  • 22. Come evolvono le organizzazioni
  • 23. Come si evolvono le organizzazioni Le leve di trasformazione: le tecnologie ICT 34% +7% +25% 7% Collaboration 21% 16% +17% KM, Social Network & Community +12% Cloud computing Mobile Workspace
  • 24. Mobile: gli utenti cambiano le abitudini n  n  n  n  21  milioni  di  smartphone  in  Italia  nel  2011   Nel  2011  venduC  più  smartphone  che  PC  (fonte:  School  of  Management  Politecnico  di   Milano,  2011)   500.000  tablet  venduC  nel  2010,  1  milione  nel  2011  (fonte:  School  of  Management   Politecnico  di  Milano,  2011)   4  milioni  di  tablet  a  fine  2013  (BCG,  2012)  
  • 25. I principali ambiti della Unified Communication & Collaboration Voce e Infrastruttura IP Collaboration e File sharing Unified Contact Center Conferencing e Telepresence Convergenza fisso-mobile Instant Messaging e Presence E-Mail e Calendari
  • 26. Unified Communicazione & Collaboration: Scenari di evoluzione Telefonia IP Comunicazione multidispositivo su una unica infratsruttura " Dispositivi digitali " Facilità di gestione " Scalabilità " Sicurezza Collaborazione e comunicazione Comunicazione integrata nei processi Coordinamento e produttività Efficacia, efficienza, nuovi servizi " Accesso unificato " Integrazione processi " Mobilità " Organizzazione del " Telefonia servizio " Messaggistica " Elaborazione eventi " Conferenze " Notifica " Video " Semplificazione " Presenza " Economicità " Integrazione con SI bancari e risposta
  • 27. La maturità delle tecnologie a supporto degli scenari Visibilità Process Le tecnologie sono mature in modalità “stand alone”. Il loro impiego all’interno dei processi bancari è ancora non particolarmente diffuso Per una implementazione dello scenario è necessaria una integrazione con i Sistemi Informativi aziendali Un reale beneficio richiederebbe l’applicazione delle tecnologie in modalità “end to end” ai processi Avvio Lo scenario si basa sull’integrazione di tecnologie diffuse e mature (audio, video conference, webconference, IM, presence/rich presence, … ), nate in modo indipendente ed ora in corso di integrazione. Alcuni servizi sono inclusi nell’offerta di carrier, ma sono in fase di integrazione con le offerte di alcuni operatori leader. Un potenziale problema nell’implementazine dello scenario coinvolge l’interazione e l’inserimento in sistemi e contratti di servizio esistenti Picco delle aspettative Le tecnologie caratteristiche per l’implementazione dello scenario sono: •  ampiamente diffuse •  mature •  disponibili da vendor leader Sono inglobate anche nell’offerta di carrier e di operatori IT leader E’ possibile anche un approccio “best of breed” IP Telephony Communication & collaboration Disillusione Produttività Maturità Fonte: rielaborazione da Gartner, IDC, Forrester, 2010
  • 28. Un esempio di esigenze di comunicazione e integrazione (processi bancari) Coordina mento Servizi a valore 2 6 1 5 10 7 Supporto alla comunicazione e coordinamento (videoconferenza per comunicazioni multiple, Instant Messaging) 11 3 8 9 14 Supporto alla comunicazione diretta (es. Instant Messaging nella comunicazione intra-filiale) 15 12 13 16 17 Presenza online, Instant Messaging, videoconferenze 4 19 20 18 21 Registrazione chiamate, videoconferenza, condivisione agende, trasferimento di chiamata, elenco chiamate, numero chiamata entrante Telefonia Esigenze differenzianti Servizi applicativi Condivisione documentale e Knowledge Management, supporto a specifici processi (comunicazione, autorizzazione, forum, e-Learning, strumenti di social networking) Uffici di direzione Agenzie Capo Area Dispersione sul territorio Agenzie
  • 29. I principali ambiti della UCC La diffusione delle iniziative Collaboration e File sharing Conferencing e Telepresence Convergenza fisso-mobile E-Mail e Calendari Instant Messaging e Presence Unified Contact Center Voce e Infrastruttura IP PMI Grandi Molto Grandi Campione   368  Organizzazioni  
  • 30. BYOD pros cons •  •  Pros   •  Contenimento  cosC  (di  acquisto,  sopraAuAo  di  approvvigionamento  e  gesCone)   •  Comodità  per  i  lavoratori,  che  integrano  informazioni  personali  e  aziendali   Cons   •  Chi  è  responsabile  in  azienda  della  configurazione/assistenza  di  disposiCvi  privaC?   •  IncompaCbilità  tecnologiche   •  Minacce  alla  privacy  e  alla  sicurezza  (per  l’azienda  e  per  il  lavoratore)  
  • 31. Cloud: gli utenti cambiano le abitudini
  • 32. Cloud Computing Maturazione delle tecnologie (SME) Fonte: Gartner, 2012
  • 33. Cloud Computing Infrastructure as a Service (IaaS) Spostamento verso provider di risorse (elaborazione, memoria) e servizi infrastrutturali (backup, disaster recovery, security, …) §  Accesso ai servizi in base alle necessità §  Allocazione dinamica delle risorse §  Esternalizzazione di costi di manutenzione §  Software as a Service (SaaS) Platform as a Service (PaaS) §  Utilizzo di software non residente nelle postazioni aziendali §  Gestione di applicazioni e risorse necessarie per il supporto di interi processi §  Accesso tipicamente via browser §  Ambienti di sviluppo di applicazioni fruite in SaaS §  Ambienti di integrazione, personalizzazione, monitoraggio e utilizzo di SaaS §  Licenze di uso flessibili §  “Pay as you go”
  • 34. Cloud Computing: le preoccupazioni Vendor  Lock-­‐in  .  I  fornitori  di  servizi  Cloud  offrono   soluzioni  proprietarie  che  tendono  a  vincolare  gli  utenC   ad  una  scelta  iniziale  di  tecnologie  di  sviluppo  (es.   Amazon  Simple  DB  vs.  Google  Bigtable)  e  modelli  di   deployment  (es.  public  vs.  hybrid  Clouds)     Quality  Assurance.  Le  prestazioni  dei  servizi  Cloud   possono  variare  nel  tempo  e  non  soddisfare  in  specifici   momenC  le  esigenze  di  business.  Problemi  di   “Unavailability”  esistono  anche  nei  casi  di  99.9%  up-­‐ Cme  (es.  Amazon  EC2  and  MicrosoX  Office  365  outages   nel  2011)   Risk  Management.  DifferenC  preoccupazioni  relaCve  a:   modelli  di  payment,  security,  legale  e  contraAuale,   qualità  nella  integrazione  con  cultura  aziendale  
  • 35. I Social Media possono rappresentare un patrimonio di informazioni Fonte:  Laura  Croce,  Internet,  Social   Network.  OA.  2013   Numero  di  utenC   A=vità  (visite  mensili)  sui  social  media  
  • 36. Maturità di applicazioni Social per le imprese Fonte: Gartner, 2013
  • 37. Processi social e valore per l’azienda Ricerche  di  mercato Co-­‐generazione  nello  sviluppo   nuovo  prodoAo Previsione  della  domanda Social  commerce Customer  care Distribuzione terziarizzazione Recruitment  &  scouCng CollaboraCon  &   communicaCon
  • 38. Processi social e valore per l’azienda n  Cosa  caraAerizza  un  processo  sociale/collaboraCvo  rispeAo  ad  un   processo  “tradizionale”?   CaraCerisDca   Processo  standard   Processo  collaboraDvo   Numero  utenC   Basso   Alto   Formalizzazione   Alta   Bassa   Valore   Nel  sistema   Nelle  persone   CreaCvità   “incidente”   “opportunità”   Flessibilità   Bassa     Alta   SosCtuibilità   Alta   Bassa   Esempi   -­‐  AcquisC   -­‐  Pianificazione   Produzione,  MPS,  MRP   -­‐  LogisCca   -­‐  Magazzino   -­‐  …   -­‐  Sviluppo  nuovo   prodoAo   -­‐  Condivisione   conoscenza   -­‐  MarkeCng  strategico   -­‐  Servizi  di  consulenza   -­‐  …  
  • 39. Come si evolvono le organizzazioni L’emergere dello Smart Working Principi Responsabilizzazione e empowerment $$$ Collaborazione e comunicazione Barriere/Benefici Smart Working Personalizzazione e flessibilità Valorizzazione talenti e innovazione Leve di progettazione Places Technology People
  • 40. Come vanno ridisegnate le organizzazioni I benefici 100 giorni Se una persona facesse di telelavoro all’anno … 70 ore all’anno risparmiate Persone 600 risparmiati all’anno € Aumento della soddisfazione
  • 41. Come vanno ridisegnate le organizzazioni I benefici +25% Aumento  di  produ=vità  dei  lavoratori   Riduzione  dei  cosC  di  comunicazione   10– 40% Azienda Riduzione  dei  cosC  per  lo  spazio  fisico  di  circa   20 – 30% Riduzione livello di assenteismo