SMAU MILANO 2023 | SMAU MILANO 2023 | Intelligenza Artificiale e chatbots
Laboratorio Smart Working
1. Laboratorio
Smart
Working
Fabrizio Amarilli
fabrizio.amarilli@fondazione.polimi.it
2. Smart working: “una” definizione
• Smart
working,
una
forma
flessibile
e
semplificata
di
telelavoro.
L’obie=vo
è
chiaro:
sfruAare
la
tecnologia
per
favorire
la
conciliazione
tra
vita
privata
e
vita
professionale,
riducendo
al
contempo
i
cosC
fissi
per
le
aziende.
In
altre
parole,
aumentare
la
flessibilità
a
vantaggio
tanto
del
lavoratore
quanto
dell’impresa
(Wired,
2013)
• Smart
working
=
Telelavoro
e
digitalizzazione.
Applicazione
al
lavoro
dell’inglesismo
“Smart”
che
si
associa
a
intelligente,
innovaCvo,
“riformaAato”
dalle
tecnologie
digitali
(La
Stampa,
2013)
• Lo
Smart
Working
è
un
approccio
all’organizzazione
del
lavoro
che
si
prefigge
lo
scopo
di
generare
una
maggiore
efficienza
e
efficacia
nel
perseguire
gli
obie=vi
lavoraCvi
e
che
si
basa
su
principi
quali
collaborazione,
responsabilizzazione
delle
persone,
personalizzazione
e
flessibilità,
e
valorizzazione
dei
talenC
all’interno
dell’organizzazione
(School
of
Management,
2013)
3. Un giorno di “ordinaria complessità” in una
tipica azienda manifatturiera
Il
direAore
vendite
interagisce
con
il
direAore
di
produzione
Le
vendite
acquisiscono
un
potenziale
ordine
da
un
nuovo
cliente
Nuovo
piano:
10
giorni
Il
responsabile
controlla
il
piano
di
produzione:
30
giorni
(non
acceAabile)
Si
rifà
la
schedulazione
di
produzione,
sentendo
fornitori)
Il
direAore
produzione
incarica
una
figura
“intermedia”
La
figura
incaricata
verifica
controllando
in
produzione/magazzino
4. Un giorno di “ordinaria complessità” in una
tipica azienda manifatturiera
n
n
n
n
Tempi
Complessità
dei
rapporC
(necessità
di
mediare
e
negoziare)
Molteplici
strumenC
soXware
Informazione
frammentata
(tracciabilità?).
E
se
il
cliente
cambia
idea?
5. Il modello di Smart Working
Principi
$$$
Collaborazione
e comunicazione
Barriere/Benefici
Responsabilizzazione
e empowerment
Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità
Valorizzazione
talenti e innovazione
Leve di progettazione
Places
Technology
People
6. La Ricerca
Il percorso di Ricerca
Osservatorio
UCC
Osservatorio
Mobile
Business
Osservatorio
E2.0
Osservatorio
HR
Osservatorio
Smart Working
7. La Ricerca
La metodologia e i numeri
Articoli, report, whitepaper, blog e
case history di successo
Analisi fonti secondarie
Survey Responsabili
Sistemi Informativi
88 Risposte
Survey Responsabili
Risorse Umane
65 Risposte
Survey Responsabili
Line of Business
80 Risposte
Survey
Utenti Professional
1.000
Risposte
Case Study
18
Smart Working Award
20
Candidature
9. Chi sono oggi i lavoratori in Italia
I lavoratori tradizionali
Lavoratori tradizionali 43%
Lavorano principalmente alla loro postazione,
hanno scarsa possibilità di gestire il proprio
orario di lavoro e non partecipano alla scelta
dei device
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
10. Chi sono oggi i lavoratori in Italia
I lavoratori non tradizionali
Lavoratori non tradizionali 57%
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
11. Chi sono oggi i lavoratori in Italia
I lavoratori non tradizionali
Lavora fuori dall'ufficio e/
o in mobilità per almeno
metà del suo tempo
lavorativo
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
12. Chi sono oggi i lavoratori in Italia
Gode di completa
autonomia nel
personalizzare l’orario di
lavoro in modo flessibile
in base alle proprie
esigenze
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
13. Chi sono oggi i lavoratori in Italia
SMART WORKER
5%
Utilizza i propri device
personali o strumenti
aziendali scelti
personalmente
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Campione: 1000 utenti professional
17. Come evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
Principi
$$$
Collaborazione
e comunicazione
Barriere/Benefici
Responsabilizzazione
e empowerment
Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità
Valorizzazione
talenti e innovazione
Leve di progettazione
Places
Technology
People
19. Come evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
Principi
$$$
Collaborazione
e comunicazione
Barriere/Benefici
Responsabilizzazione
e empowerment
Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità
Valorizzazione
talenti e innovazione
Leve di progettazione
Places
Technology
People
21. Come evolvono le organizzazioni
Le leve di trasformazione: lo spazio
Iniziative Pianificate
Emergenti
Postazioni
condivise
Postazioni
riconfigurabili
Aree per
collaborazione
Open
space
Aree
di relax
Ultimi 3
anni
64%
Prossimi 3
anni
Smart
building
Nicchie
Consolidate
Iniziative già introdotte
42%
23. Come si evolvono le organizzazioni
Le leve di trasformazione: le tecnologie ICT
34%
+7%
+25%
7%
Collaboration
21%
16%
+17%
KM, Social Network &
Community
+12%
Cloud computing
Mobile Workspace
24. Mobile: gli utenti cambiano le abitudini
n
n
n
n
21
milioni
di
smartphone
in
Italia
nel
2011
Nel
2011
venduC
più
smartphone
che
PC
(fonte:
School
of
Management
Politecnico
di
Milano,
2011)
500.000
tablet
venduC
nel
2010,
1
milione
nel
2011
(fonte:
School
of
Management
Politecnico
di
Milano,
2011)
4
milioni
di
tablet
a
fine
2013
(BCG,
2012)
25. I principali ambiti della
Unified Communication & Collaboration
Voce e
Infrastruttura IP
Collaboration e
File sharing
Unified
Contact Center
Conferencing e
Telepresence
Convergenza
fisso-mobile
Instant Messaging
e Presence
E-Mail e Calendari
26. Unified Communicazione & Collaboration:
Scenari di evoluzione
Telefonia IP
Comunicazione multidispositivo
su una unica
infratsruttura
" Dispositivi digitali
" Facilità di
gestione
" Scalabilità
" Sicurezza
Collaborazione e
comunicazione
Comunicazione
integrata nei processi
Coordinamento e
produttività
Efficacia, efficienza,
nuovi servizi
" Accesso unificato
" Integrazione processi
" Mobilità
" Organizzazione del
" Telefonia
servizio
" Messaggistica
" Elaborazione eventi
" Conferenze
" Notifica
" Video
" Semplificazione
" Presenza
" Economicità
" Integrazione con SI
bancari
e risposta
27. La maturità delle tecnologie
a supporto degli scenari
Visibilità
Process
Le tecnologie sono mature in modalità
“stand alone”. Il loro impiego
all’interno dei processi bancari è
ancora non particolarmente diffuso
Per una implementazione dello
scenario è necessaria una integrazione
con i Sistemi Informativi aziendali
Un reale beneficio richiederebbe
l’applicazione delle tecnologie in
modalità “end to end” ai processi
Avvio
Lo scenario si basa sull’integrazione di
tecnologie diffuse e mature (audio,
video conference, webconference, IM,
presence/rich presence, … ), nate in
modo indipendente ed ora in corso di
integrazione.
Alcuni servizi sono inclusi nell’offerta
di carrier, ma sono in fase di
integrazione con le offerte di alcuni
operatori leader.
Un potenziale problema
nell’implementazine dello scenario
coinvolge l’interazione e l’inserimento
in sistemi e contratti di servizio
esistenti
Picco delle
aspettative
Le tecnologie caratteristiche per
l’implementazione dello scenario sono:
• ampiamente diffuse
• mature
• disponibili da vendor leader
Sono inglobate anche nell’offerta di
carrier e di operatori IT leader
E’ possibile anche un approccio “best
of breed”
IP Telephony
Communication
& collaboration
Disillusione
Produttività
Maturità
Fonte: rielaborazione da Gartner, IDC, Forrester, 2010
28. Un esempio di esigenze di comunicazione e
integrazione (processi bancari)
Coordina
mento
Servizi a
valore
2
6
1
5
10
7
Supporto alla
comunicazione e
coordinamento
(videoconferenza per
comunicazioni multiple,
Instant Messaging)
11
3
8
9
14
Supporto alla
comunicazione diretta
(es. Instant Messaging
nella comunicazione
intra-filiale)
15
12
13
16
17
Presenza online, Instant
Messaging,
videoconferenze
4
19
20
18
21
Registrazione chiamate,
videoconferenza,
condivisione agende,
trasferimento di chiamata, elenco
chiamate, numero chiamata entrante
Telefonia
Esigenze differenzianti
Servizi
applicativi
Condivisione documentale e
Knowledge Management, supporto a
specifici processi (comunicazione,
autorizzazione, forum, e-Learning,
strumenti di social networking)
Uffici di direzione
Agenzie Capo Area
Dispersione sul territorio
Agenzie
29. I principali ambiti della UCC
La diffusione delle iniziative
Collaboration e
File sharing
Conferencing e
Telepresence
Convergenza
fisso-mobile
E-Mail e Calendari
Instant Messaging e
Presence
Unified
Contact Center
Voce e
Infrastruttura IP
PMI
Grandi
Molto Grandi
Campione
368
Organizzazioni
30. BYOD pros cons
•
•
Pros
• Contenimento
cosC
(di
acquisto,
sopraAuAo
di
approvvigionamento
e
gesCone)
• Comodità
per
i
lavoratori,
che
integrano
informazioni
personali
e
aziendali
Cons
• Chi
è
responsabile
in
azienda
della
configurazione/assistenza
di
disposiCvi
privaC?
• IncompaCbilità
tecnologiche
• Minacce
alla
privacy
e
alla
sicurezza
(per
l’azienda
e
per
il
lavoratore)
33. Cloud Computing
Infrastructure as a Service
(IaaS)
Spostamento verso
provider di risorse
(elaborazione, memoria)
e servizi infrastrutturali
(backup, disaster
recovery, security, …)
§ Accesso ai servizi in
base alle necessità
§
Allocazione dinamica
delle risorse
§ Esternalizzazione di
costi di manutenzione
§
Software as a Service
(SaaS)
Platform as a Service
(PaaS)
§ Utilizzo di software
non residente nelle
postazioni aziendali
§
Gestione di applicazioni
e risorse necessarie per
il supporto di interi
processi
§ Accesso tipicamente
via browser
§
Ambienti di sviluppo di
applicazioni fruite in
SaaS
§
Ambienti di integrazione,
personalizzazione,
monitoraggio e utilizzo di
SaaS
§ Licenze di uso
flessibili
§ “Pay as you go”
34. Cloud Computing: le preoccupazioni
Vendor
Lock-‐in
.
I
fornitori
di
servizi
Cloud
offrono
soluzioni
proprietarie
che
tendono
a
vincolare
gli
utenC
ad
una
scelta
iniziale
di
tecnologie
di
sviluppo
(es.
Amazon
Simple
DB
vs.
Google
Bigtable)
e
modelli
di
deployment
(es.
public
vs.
hybrid
Clouds)
Quality
Assurance.
Le
prestazioni
dei
servizi
Cloud
possono
variare
nel
tempo
e
non
soddisfare
in
specifici
momenC
le
esigenze
di
business.
Problemi
di
“Unavailability”
esistono
anche
nei
casi
di
99.9%
up-‐
Cme
(es.
Amazon
EC2
and
MicrosoX
Office
365
outages
nel
2011)
Risk
Management.
DifferenC
preoccupazioni
relaCve
a:
modelli
di
payment,
security,
legale
e
contraAuale,
qualità
nella
integrazione
con
cultura
aziendale
35. I Social Media possono rappresentare un
patrimonio di informazioni
Fonte:
Laura
Croce,
Internet,
Social
Network.
OA.
2013
Numero
di
utenC
A=vità
(visite
mensili)
sui
social
media
37. Processi social e valore per l’azienda
Ricerche
di
mercato
Co-‐generazione
nello
sviluppo
nuovo
prodoAo
Previsione
della
domanda
Social
commerce
Customer
care
Distribuzione
terziarizzazione
Recruitment
&
scouCng
CollaboraCon
&
communicaCon
38. Processi social e valore per l’azienda
n
Cosa
caraAerizza
un
processo
sociale/collaboraCvo
rispeAo
ad
un
processo
“tradizionale”?
CaraCerisDca
Processo
standard
Processo
collaboraDvo
Numero
utenC
Basso
Alto
Formalizzazione
Alta
Bassa
Valore
Nel
sistema
Nelle
persone
CreaCvità
“incidente”
“opportunità”
Flessibilità
Bassa
Alta
SosCtuibilità
Alta
Bassa
Esempi
-‐ AcquisC
-‐ Pianificazione
Produzione,
MPS,
MRP
-‐ LogisCca
-‐ Magazzino
-‐ …
-‐ Sviluppo
nuovo
prodoAo
-‐ Condivisione
conoscenza
-‐ MarkeCng
strategico
-‐ Servizi
di
consulenza
-‐ …
39. Come si evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
Principi
Responsabilizzazione
e empowerment
$$$
Collaborazione
e comunicazione
Barriere/Benefici
Smart Working
Personalizzazione
e flessibilità
Valorizzazione
talenti e innovazione
Leve di progettazione
Places
Technology
People
40. Come vanno ridisegnate le organizzazioni
I benefici
100 giorni
Se una persona facesse
di telelavoro all’anno …
70 ore
all’anno risparmiate
Persone
600 risparmiati
all’anno €
Aumento della soddisfazione
41. Come vanno ridisegnate le organizzazioni
I benefici
+25%
Aumento
di
produ=vità
dei
lavoratori
Riduzione
dei
cosC
di
comunicazione
10– 40%
Azienda
Riduzione
dei
cosC
per
lo
spazio
fisico
di
circa
20 – 30%
Riduzione livello di assenteismo