Dall'idea al business plan di una startup innovativa

1. Dall'idea al business plan
di una startup innovativa
Fonti di idee imprenditoriali e scelte di innovazione

2. 2

3. Una buona idea è importante,
ma da sola non basta.
3

4. Il Business Plan
4
E’ uno degli output del processo di formulazione della
strategia, oltre a piani strategici, operativi e budget.
DOCUMENTO ORIENTATO AL FUTURO ED HA PER
OGGETTO UNO SPECIFICO BUSINESS

5. 5
Le funzioni del Business Plan
Interna
Esterna
Apprendimento
Riduzione del rischio
Integrazione Organizzativa
Comunicare
Ottenere risorse
Il BP non sostituisce la creatività e l’intuito, necessari per la messa
a punto di un progetto imprenditoriale di successo.

6. Il Business Plan
Il processo è più importante del documento finale
Plans Are Worthless, But Planning Is Everything.
(Eisenhower )

7. La funzione del businessplan
Non svela il futuro, ma consente di analizzare criticamente l’idea imprenditoriale, il modello
di business e le stime e le ipotesi poste a base del piano, sottoponendoli a sfidanti test di
sostenibilità economico- finanziaria e di fattibilitàtecnica:
per porre in luce eventuali errori di progettazione (esempio: insufficienza della domanda,
sovra- o sotto-dimensionamento della capacità produttiva e distributiva, surplus o carenze di
personale, sovra-indebitamento, ecc.), da correggere prima di dare vita all’impresa
per “apprendere” attraverso il confronto con la realtà e, per questa via, fare evolvere
l’impresa coerentemente con i cambiamenti ambientali (di mercato e di settore), dopo che
l’impresa è stata avviata

8. Lo sviluppo di un business plan è un lavoro progressivo, cui dedicare una
continua attenzione e raffinamento dei dati, fino al raggiungimento di un
equilibrio tra le ipotesi ed il loro sviluppo che porti ad una valutazione di
fattibilità accettata (dai redattori).
Nel caso delle start up richiede una particolare attenzione aggiuntiva, rivolta a
sensibilizzare e accompagnare i promotori nella corretta impostazione del
piano e della loro effettiva attività.

10. Un problema cruciale per le start-up: la mancanza di una storia e di una reputazione e i legami fiduciari
“deboli” con gli stakeholder
● Le imprese riescono ad attrarre le risorse umane, tecniche e finanziarie necessarie per svolgere
l’attività se forniscono ricompense adeguate agli stakeholder
● Le imprese giovani non hanno una storia che possa testimoniare la loro capacità di fornire
remunerazioni adeguate agli stakeholder
● Di conseguenza, esse stentano ad acquisire le risorse generalmente riescono a costruire legami
fiduciari “deboli” con gli stakeholder
● Non appena si verificano problemi, questi legami deboli si recidono e le giovani imprese collassano su
sé stesse

11. Alcune determinanti fondamentali della reputazione dellestartup
Prodotto/
servizio
Team Risorse umane
Distribuzione
e approvvig.to
Capitaledi
rischio
Capitaledi
prestito
Ottenimento di premi e
riconoscimenti
Gradimento
manifestato dai clienti
rispetto a esperimenti-
pilota e prototipi
Il prodotto rispondead
un’esigenza che è
avvertita dal mercato /
risolve un problema
che è sentito e che non
ha avuto unasoluzione
adeguata da parte dei
concorrenti
Presenza di un
imprenditore con
riconosciute doti di
leadership
Istruzione, competenze,
capacità ed esperienza
dei componenti del
team
Qualità delle relazioni
interpersonali nelteam
Istruzione,
competenze, capacità
ed esperienza dei
lavoratori
Clima ebenessere
organizzativo
Alleanze strategichee
partecipazione a
network consolidati
Attrazione di soci e di
operatori del private
equity
Successo di campagne
di crowdfunding
Ottenimento di
finanziamenti
- Ordinari
- Agevolati
- Familiari
- Amici

12. Imprenditore
Soci
(attuali e futuri)
Finanziatori
Ordinari Straordinari
Management
dell’impresa stessa
Enti per Bandi
finanziamento
Destinatari

13. I principi di redazione del BP
Principio di chiarezza
• Semplicità di lettura/comprensibilità
• Concetto di univocità terminologica: aiuta a concentrarsi sui contenuti
Principio di completezza
• Concetto di completezza sostanziale
- Analisi di tutte le aree aziendali coinvolte nell’evento
- Identificazione interferenze evento/impresa
- Analisi causa-effetto interferenze sull’impresa
• Concetto di completezza formale

14. I principi di redazione del BP
Principio di affidabilità
Il Business plan è affidabile se e soltanto se sono affidabili i procedimenti attraverso i quali avviene la formulazione
delle proiezioni e la derivazione delle conclusioni, quindi:
• Se la raccolta dei dati sia documentata
• L’elaborazione dei dati sia sistematica
• L’analisi dei dati sia controllabile
Principio di attendibilità
Il BP è attendibile quando il suo contenuto complessivo ed i suoi singoli elementi costitutivi risultano compatibili,
coerenti e ragionevoli.
Va verificato con riguardo:
• Alla congruità delle singole risorse allocate e combinate per il processo produttivo inteso in senso ampio
• Agli scenari complessivi previsti e rappresentati in relazione alle possibili aree di rischio

15. I principi di redazione del BP
Principio di neutralità
Il B.P. deve essere steso con criteri oggettivi e quindi non deve essere influenzato da obiettivi non
dichiarati che l’estensore o il suo mandante vogliono perseguire
Principio di trasparenza
Trasparenza nel BP:
• Deve essere possibile percorrere a ritroso ogni elaborazione del piano, dal risultato di
sintesi ad ogni singolo elemento di analisi
• Di ciascun dato elementare deve essere identificabile la fonte

16. APPROCCIO AL BUSINESS PLAN PER LE START UP
• La prima manifestazione dell’idea e del progetto ( pitch deck)
• Il business model
• La riservatezza del progetto
• La macro struttura del piano, dei processi, dei tempi
• La definizione degli scenari (i dati esterni)

17. PRIMA MANIFESTAZIONE IDEA E PROGETTO - IL BUSINESS MODEL
ll pitch è una presentazione del proprio progetto, sintetico, che consenta di guardare il
progetto solo a grandi linee, nel suo insieme, toccando tutti gli aspetti fondamentali per
un investitore.

18. PRIMA MANIFESTAZIONE IDEA E PROGETTO - IL BUSINESS MODEL
Business model, spiega come un’azienda crea, fornisce e acquista valore.
Lo fa esponendo in sintesi i principali punti:
• Clienti: identificati per bisogni, interessi, tipo di relazione, altri filtri
• Valore offerto: cosa l’azienda è in grado di fornire
• Canali: il mezzo con cui l’azienda raggiunge il cliente, presente e futuro
• Relazioni con i clienti: come l’azienda li conquista e li mantiene
• Ricavi: dei propri prodotti e servizi e modalità di loro liquidazione
• Risorse: quali l’azienda usa per produrre il valore e a che condizioni
• Attività da porre in essere per produrre il valore
• Con chi l’azienda (fornitori, partner, alleanza) lavorerà per creare valore

19. Condividere un’idea, un’opportunità, linee di azioni può voler dire condividere - in una fase delicata -
dei veri e propri asset.
Occorre aiutare i promotori a cautelarsi, con intese pre-contrattuali che abbiano efficacia
immediatamente vincolante, indipendentemente dall’esito del progetto.
Queste intese sono gli accordi di riservatezza o altrimenti detti “accordi di non divulgazione” (No
Disclosure Agreement - NDA), mediante i quali le parti decidono di non svelare dati sensibili
(informazioni commerciali, dati finanziari, strategie di marketing, segreti industriali, know-how, ecc.) che
non sono di pubblico dominio.

20. L’accordo di riservatezza può essere reciproco o vincolare una sola delle parti che possa prevedere:
1. La definizione di quali siano le informazioni confidenziali (brevetti, know-how, informazioni
finanziarie, strategie, business plan, ecc.);
2. I tipi di divulgazioni ammesse (per esempio quelle richieste dall’autorità giudiziaria);
3. I doveri dei dipendenti, dei collaboratori e dei consulenti del soggetto che si è impegnato alla riservatezza;
4. La durata degli obblighi di non divulgazione;
5. La durata di validità dell’accordo di riservatezza;
6. La quantificazione del danno derivante da violazione degli accordi;
7. L’esclusione di cosa non deve essere confidenziale.

21. L’obiettivo della customer
discovery è individuare i clienti
e capire se il problema che la
startup vuole risolvere è
effettivamente importante per
loro.
Customer
discovery
L’obiettivo della customer
validation è mettere a punto
un processo di vendita ripetibile e
testato sul campo.
Customer
validation
La fase di customer creation
prende le mosse dai primi
successi di vendita: deve
sostenere la domanda del
prodotto.
Customer
creation
La fase di company building,
infine, rappresenta il
passaggio da
un’organizzazione informale,
basata sull’apprendimento e la
scoperta, a una struttura
formale.
Company
building
Fonte: Steve Blank, Alexander Osterwalder, loro pubblicazioni
Fare una startup significa essere disposti a intraprendere un percorso di scoperta e apprendimento

22. La formula imprenditoriale
A chi ?
Cosa ? Come ?
Dalla visione …..

23. La formula imprenditoriale
Mercato
Target
Sistema di
offerta
Struttura
….. Alla formula imprenditoriale

24. Dall’idea al modello di business
A chi?
Cosa? Come?
Target
di mercato
Sistema di
offerta Struttura
Dall’idea … … al modello di business

25. Innovazione
How
What
Who
Risorse &
Competenze
Customer
segmentValue
proposition
Tre dimensioni chiave

26. Le domande per lo sviluppo di un BP
• Che profilo hanno i clienti che si vogliono servire? Clienti e non clienti
• Quali dei loro bisogni si intendono soddisfare e quali no ? Impliciti ed espliciti
• Con che sistema di offerta ?
• Come ci faremo conoscere dai clienti ?
• Come distribuiremo, produrremo e aggiorneremo il prodotto ?

27. Le domande per lo sviluppo di un BP
Chi sono i competitor ?
Che strategia hanno?Qual è la struttura
economica del
business? La scala è
rilevante? Quali sono
gli investimenti
necessari ?
Come definiremo il
prezzo ? Come sarà
il revenue model?
Qual è il raggio di
azione geografico
ideale ?
L’dea è sostenibile ?
Quali sono i trend in
atto nel mercato ?
BP

28. Il modello di business
Relazioni fra i diversi elementi
Mercato
Offerta
Comuni-
cazione
Concor-
renza
Finan-
ziamenti
Econo-
mics
Struttura
I diversi elementi si devono
adattare reciprocamente

29. Mercato
Target
Sistema di
offerta
Struttura
Proiezioni economico finanziarie
Sistema competitivo

30. Mercato
Target
Proiezioni economico finanziarie
Sistema competitivo

31. Cosa significa essere orientati al mercato
• Non significa
Appiattirsi sulle preferenze espresse dalla maggior parte dei consumatori
• Significa
Immaginare ciò che il cliente potrebbe apprezzare, anche se ancora non lo sa.
Preoccuparsi non solo dei clienti diretti ( intermediari) ma anche degli utenti finali.

32. Cosa significa essere orientati al mercato
Vestirsi nei panni dei clienti ! E non chiedere cosa vuole e cosa non vuole ..
L’idea del walkman non sarebbe mai venuta da una
ricerca di mercato.

33. sistema di offerta « pausa caffè»

34. La segmentazione del mercato. Come segmentare ?
Considerare anche i criteri di segmentazione specifici di settore
I criteri di segmentazione da privilegiare dipendono :
• Dal settore
• Dall’obiettivo perseguito
Le modalità di segmentazione possono influenzare il grado di innovazione del sistema
di offerta e delle politiche di comunicazione.

35. Come si svolge il processo di acquisto e di consumo
Chi acquista e chi
non acquista ?
Che cosa viene
acquistato ?
Quando si
acquista ?
Perché si
acquista ?
Con quale
frequenza si
acquista ?
Come si
articolano i ruoli
nel processo di
acquisto ?
Il processo
di acquisto
di una
vendita di
un viaggio

37. Segmentazione, targeting e posizionamento
Segmentazione
• Identificare i criteri,
studiare i profili e i
processi d’acquisto
Positioning
• Identificare il
sistema di offerta e
le politiche di
comunicazione
Targeting
• Valutare attrattività
e potenziali di
ciascun segmento
e decidere su quali
segmenti operare

38. Nonostante siano numerosissimi i consumatori che possano risultare potenzialmente interessati alla nostra offerta, molto spesso il gap di
potenziale, ossia la differenza tra la domanda potenziale e la domanda reale, è particolarmente elevato.
Volumi di
vendita
Domanda Potenziale
Tempo
Domanda di Mercato
Gap di potenziale
 Gap di consumatori
 Gap di occasioni
 Gap di dose
Gap concorrenziale
Competitività offerta
Prezzo relativo
Comunicazione specifica
Domanda Specifica

40. Sistema
di offerta
Proiezioni economico finanziarie
Sistema competitivo

41. Spunti di innovazione per definire il
sistema di offerta
Il giudizio del cliente è globale
Pensare anche ai clienti dei clienti
Pensare anche ai non clienti
I clienti possono influenzare il valore
Valore assoluto ( cliente ) e valore relativo

42. Definire il sistema di offerta
Gli elementi del valore assoluto per il cliente
VALORE ASSOLUTO = BENEFICI - COSTI
• Elementi tangibili
• Elementi immateriali ( prestigio, status, sicurezza,
immagine del marchio )
• Gamma
• Durata/Obsolescenza
• Garanzia
• Modalità di acquisto
• Diffusione
• Compatibilità con altri beni
BENEFICI
• Costi informativi
• Costi di acquisto
• Costi di accesso
• Costi di installazione
• Apprendimento
• Costi di conversione
• Costi di esercizio
• Manutenzione e aggiornamento
• Inutilizzabilità dei beni complementari già in possesso
dell’acquirente
COSTI

43. Quali sono gli elementi economici
del sistema di offerta
Gli elementi economici includono il prezzo, gli altri costi monetari lungo
tutto il ciclo di vita del bene, la garanzia, i tempi e il luogo di consegna, i
tempi e le modalità di pagamento.
La valutazione di
clienti non è del
tutto razionale
( Costa
Crociere)
Gli utenti finali
danno poco
valore al tempo (
ikea )
I prezzi possono
essere definiti in
funzione :
• costi
• Concorrenza
• Mercato
Il prezzo può
essere
variamente
articolato

44. Gli elementi del sistema di offerta
Classificazione per natura
● Elementi tangibili
● Elementi intangibili
● Elementi economici
● Costi non monetari

45. Il revenue model
Articolazione dei prezzi
Volumi
Prezzo
Prezzo
elevato
Volumi
Prezzo
Prezzo
basso
Volumi
Prezzo
Prezzo personalizzato
(2 versioni)
Volumi
Prezzo
Prezzo personalizzato
(molte versioni)

46. Il revenue model
La Struttura del Modello di Revenue
La forma da utilizzare per definire e strutturare il Revenue Model, è la seguente:
• KPI: sono le metriche non economiche alla base dei flussi di ricavi;
• Ricavi: sono i flussi stimati sulla base dei KPI e dei prezzi medi di vendita;
Tutti questi elementi servono per definire il MOL (Margine Operativo Lordo), uno degli indicatori
fondamentali della fattibilità di un progetto.

47. I KPI, le metriche non economiche
• Con l’acronimo KPI (Key Performance Indicator, in italiano indicatore chiave di prestazione) ci si riferisce a tutte
quelle metriche utili a monitorare l’andamento dei processi aziendali.
Possiamo identificare quattro tipologie di KPI aziendali:
• Generali: misurano il volume del lavoro;
• Di qualità: valutano la qualità dei risultati in base a determinati standard;
• Di costo
• Di servizio o di tempo: misurano il tempo di risposta, dall’avvio del processo fino alla conclusione.
La caratteristica principale dei KPI aziendali è la misurabilità. Per poter analizzare correttamente la progressione di un
progetto è essenziale poter quantificare con esattezza i parametri di valutazione.
Inoltre, è molto importante fissare delle scadenze temporali e misurare i KPI con periodicità prefissate per poter fare
confronti efficaci (mese su mese, trimestre su trimestre, ecc.). “Diventare leader nel mio settore” non è un KPI perché
non è né quantificabile, né circoscritto nel tempo. Mentre “Ottenere X nuovi clienti nei prossimi tre mesi” sì, in quanto
oggettivamente misurabile.

48. I KPI, le metriche non economiche
Alcuni parametri sono più importanti di altri per capire se l’azienda sta seguendo la giusta rotta. Ad esempio:
• Il fatturato, evidentemente utile a capire se l’attività nel suo complesso o più specificatamente le iniziative commerciali e di
marketing si traducano o meno in un aumento delle vendite, e quindi degli introiti.
• Il costo per lead, ossia quanto costa generare un nuovo contatto (la misurazione va fatta per ogni canale attivato, per
capire quale consente una maggior efficienza).
• Il customer lifetime value (CLV), ossia il valore del cliente nel lungo periodo. I rapporti durevoli hanno un valore maggiore
rispetto alle transazioni isolate. In quest’ottica, è necessario conoscere il valore del cliente nel lungo periodo e mettere in
atto le giuste strategie per incrementarlo, favorendo le fidelizzazioni.
• Il ROI (return on investment), ossia il ritorno economico sugli investimenti.
• Il rapporto tra volume del traffico e lead generati: un numero di visite elevato non si traduce automaticamente in nuovi
contatti. Lo scopo è capire come migliorare questo parametro.
• Il rapporto tra lead e clienti effettivi: un conto è generare un nuovo contatto, un altro è trasformarlo in un acquirente.
Possiamo aver scoperto la formula per attirare molti lead, ma se non siamo in grado di convertirli in veri e propri clienti
dobbiamo cambiare strategia.
• Il numero di conversioni rispetto a ogni landing page. Una landing page è una pagina web che si raggiunge dopo aver
cliccato su un link o su una pubblicità. Ha lo scopo di trasformare gli utenti in clienti, fornendogli informazioni su un
prodotto o inducendoli a compiere un’azione, come iscriversi o scaricare del materiale.

49. I KPI, le metriche non economiche
Costruzione dei flussi di ricavo che un idea di business può generare, evidenziando delle metriche non economiche,
utilizzando un approccio di funnel marketing .
In estrema sintesi, bisonga identificare le fasi che portano l'utente dalla prima interazione, fino ad arrivare alla
conversione (vendita, ad esempio).
Per esempio, ipotizziamo che il funnel sia come quello mostrato nell'immagine seguente: supponendo un CPC di 1,2€, 100
visitatori ti costano 120€ e, di conseguenza, realizzando 5 vendite ognuna ti costa 24€.
Quindi il numero di vendite, è direttamente correlato al budget di marketing che si imposta. Chi valuta il Business Plan può
capire se il numero di vendite prefissato è realistico, semplicemente analizzando i tassi di conversione e il CPC originario .
120 euro / 5 vendite = 24 euro
Ad esempio: il primo mese parti da 1200€ di budget per avere 50 clienti (CPA 24€); per arrivare al
18° mese con 6000€ di budget per avere 400 clienti (CPA 15€).

50. I Ricavi, flussi stimati sulla base di KPI e prezzi medi di
vendita
• Una volta definiti i volumi di vendita, è necessario trasformarli in flussi economici: banalmente, è necessario
capire qual è il pricing.
• Se l’azienda è mono-prodotto è facile definire il valore di una singola vendita. Viceversa, se offri molti prodotti
eterogenei tra di loro, le cose si complicano, e potrai seguire due strade:
• Differenziare il funnel: se i tuoi prodotti appartengono a categorie ben distinte e riesci a differenziare in misura
accettabile i canali di marketing, ti conviene separare il tutto e trattarli come una “aggregazione” di aziende mono-
prodotto.
• Stimare il carrello medio: quando le tue unità di vendita sono troppo eterogenee per adottare la strategia
precedente, o semplicemente hai un catalogo troppo ampio, devi necessariamente stimare il valore medio di una
vendita. Questa è un’operazione molto importante e pone un obiettivo che devi perseguire con costanza.
Il flusso di ricavi si ottiene dalla combinazione del princing e dei volumi di vendita stimati nei KPI.

51. Definire una Unique Selling Proposition
La Unique Selling Proposition rappresenta la motivazione portante per cui i consumatori dovrebbero
preferire un brand ad un altro, infatti la differenziazione è una delle armi strategiche più importanti per
un’azienda che vuole emergere nel mercato.
Essa contiene la caratteristica del prodotto che maggiormente ci distingue dai competitors e che offre
dei benefits unici ai clienti.
Questa caratteristica dovrebbe essere presentata con tale forza da persuadere l’acquirente di non poter
rinunciare al beneficio che essa porta.

52. Definire una Unique Selling Proposition
Elencare gli attributi ai quali i clienti target prestano + attenzione
Rappresentazione grafica degli attributi (profilo di offerta)
Importante:
Concentrarsi sugli attributi più rilevanti
 Segmenti diversi  attributi diversi
 Alcuni attributi sono presenti in tutti i sistemi di offerta, altri no
Bass
o
Alto
Livellodell’offerta
Attribut
o7
Attribut
o3
Attribut
o6
Attribut
o9
Attribut
o8
Attribut
o1
Attribut
o2
Attribut
o5
Attribut
o4
Attribut
o10
Concorrente B
Concorrente A

53. I profili di offerta
Esempio di innovazione: il caso Formule 1
Basso
Alto
Livellodell’offerta
Comfortstanza
Pulizia
Comfortletto
Prezzo
Silenzio
2 Stelle
1 Stella
Attributi del sistema di offerta
Selfservice
AspettoHall
Bagni
Design
Reception24h
Dimensionestanze

54. Esempio Unique Selling Proposition
Stanze senza bagno
No reception h24
Stanze pulite e minimal
Letto molto confortevole

55. Struttura
Proiezioni economico finanziarie
Sistema competitivo

56. Localizzazione
Struttura di approvvigionamento
Struttura produttiva
Struttura commerciale
Altro (R&S, progettazione, preventivi)
Struttura organizzativa e meccanismi operativi
Accordi con altre imprese
La struttura aziendale ( risorse e competenze )
INTERNA ESTERNA

57. È un documento che raccoglie e riassume un’idea di
business, il modello di funzionamento che gli sta
dietro, le azioni definite e la valutazione delle
conseguenze economico-finanziarie in termini di:
RISORSE (richieste)
RISULTATI (attesi)
RISCHI (possibili)
Rappresentazione
organica di un
progetto
imprenditoriale
Cos’è il
Business Plan

58. Elementi essenziali del business plan(1/6)
Executive summary
Molto spesso è l’unico elemento del piano esaminato dagli investitori (o che si ha il
tempo di illustrare agli investitori) La capacità di descrivere in sintesi gli elementi-chiave
del piano indica che è chiaro il modello di business Nell’esecutive summary si deve
descriveresinteticamente:
la businessidea
la mission
la filosofia organizzativa e gestionale gli obiettivistrategici
le fonti di finanziamento necessarie (mezzi propri e mezzi di terzi)
la redditività attesa
i tempi di “entrata a regime”
quanto è possibile attendere la risposta positiva del mercato prima di esaurire la liquiditàdisponibile

59. Elementi essenziali del business plan(2/6)
Descrizione dell’impresa
La missione - La meta (cosa l’impresa vuol diventare nel medio-lungo termine) e gli obiettivi intermedi
che si propone di raggiungere - La filosofia aziendale (cosa è importante per l’impresa)
Il mercato (cenni e rinvio alla successiva parte dedicata al piano di mercato)
Il settore. È in fase di crescita, in stagnazione o in crisi? Quali cambiamenti sono prevedibili nel breve e
nel medio-lungo termine? L’impresa ha le capacità di trarne vantaggio? Quali cambiamenti nella
tecnologia, nella regolamentazione, nell’economia e nel settore potrebbero causare problemi
all’impresa? - I punti di forza e le competenze tipiche dell’impresa? Da cosa dipenderà il successo
dell’impresa? - Forma giuridica (motivi per i quali è stata scelta quella forma giuridica)
Team
biografia sintetica dei componenti del team, privilegiando le eventuali esperienze imprenditoriali, i titoli
accademici, i master, PhD (tutto ciò che può fare apparire vincenti, anche riconoscimentisportivi)

60. Elementi essenziali del business plan(3/6)
Descrizione delprodotto/servizio
Le caratteristiche di ciascun prodotto e servizio
Perché e in cosa ciascuno di essi è migliore rispetto a quelli presenti nel mercato? Come i potenziali
clienti valutano il prodotto (indicare il risultato di esperimenti pilota)?
Obiettivi dimercato
Quali clienti e segmenti di mercato si intendono raggiungere?
Qual è il fatturato complessivo del mercato e il suo tasso di crescita?
Qual è il fatturato che si ritiene di poter conseguire nei primi 3-5 anni di vita? Qual è la quota di
mercatoobiettivo?
Quali sono i driver della crescita e i profitti medi del mercato?
Piano per il raggiungimento degli obiettivi di mercato
Perché si ritiene di potere raggiungere gli obiettivi di quota di mercato? In quanto
tempo? Quali sono le basi del vantaggio competitivo che si intende conseguire? Come si
pensa di difendere il vantaggio competitivo dagli attacchi dei concorrenti? Quali sono le
barriere all’entrata (elevati investimenti, elevati costi di produzione e/o di marketing,
competenze, tecnologia, licenze, dazi e regolamentazione, ecc.)?

61. Elementi essenziali del business plan(4/6)
Concorrenza
Qual è il vantaggio competitivo che si intende conseguire?
Quali sono i principali concorrenti per ciascun prodotto/servizio, gruppo di clienti, area geografica? Mediante
tabelle porre in luce il posizionamento dell’impresa rispetto ai concorrenti per quanto attiene ai prodotti, ai
prezzi, alla qualità, alla reputazione aziendale, all’immagine, al design, alla localizzazione, alla pubblicità, alle
metodologie di vendita.
Come si pensa di difendere il vantaggio competitivo dagli attacchi dei concorrenti? Quali
sono i potenziali sostituti e barriere alla sostituzione
Quali sono i potenziali entranti e barriere all’ingresso (elevati investimenti, elevati costi di produzione e/o di
marketing, competenze, tecnologia, licenze, dazi e regolamentazione, ecc.)
Obiettivi dimercato
Quali clienti e segmenti di mercato si intendono raggiungere?
Qual è il fatturato complessivo del mercato e il suo tasso di crescita?
Qual è il fatturato che si ritiene di poter conseguire nei primi 3-5 anni di vita? Qual è la quota di mercato
obiettivo?
Quali sono i driver della crescita e i profitti medi del mercato?
Perché si ritiene di potere raggiungere gli obiettivi di quota di mercato? In
quanto tempo?
Strategia dimarketing
Promozione: Quali media? Perché? Con quale frequenza? Quanto si investirà in promozione= Prezzo: analisi
comparativa con iconcorrenti Distribuzione: come si venderà (dettaglio, vendite dirette, ingrosso, agenti, ecc.)

62. Elementi essenziali del business plan(5/6)
Piano operativo
produzione
ubicazione della produzione/vendita
profili giuridici
personale
fornitori
distributori
Organizzazione

63. Alcuni elementi essenziali delbusiness plan (6/6)
Piano economico-finanziario
Gli investitori necessitano soprattutto di sapere in quanto tempo l’impresa potrà realisticamente
recuperare l’investimento e raggiungere gli obiettivi e quali profitti l’azienda potrà essere in grado
di produrre.
Analisi di sensitività(“What ... if”) /i test di vulnerabilità della strategia
Non basta concepire un piano, è necessario dimostrare che l’impresa è in grado di resistere alle
turbolenze ambientali ed anche al manifestarsi di scenari meno favorevoli di quelli delineati nel
piano.
Pertanto, è opportuno riportare i risultati dell’analisi di volatilità dei risultati attesi rispetto a
possibili variazioni delle variabili da cui essi derivano, segnatamente: prezzi unitari (p), costi
variabili unitari (cv) e volumi di vendita(q)

64. Innovazione, incertezza e vulnerabilità delle startup
Le startup si caratterizzano per un elevato grado di innovatività del
prodotto/servizio e/o del modello di business e/o del modo in cui
svolgono le attività della catena del valore
Ne deriva un’elevata incertezza delle previsioni della delle
vendite che rende vulnerabili le giovani imprese

65. I più comuni fattori di criticità delle startup 1/2
● Inadeguata pianificazione che porta a sotto-stimare i tempi necessari per raggiungere
le vendite di equilibrio e, di conseguenza, il capitale iniziale: numerose startup “bruciano”
tutta la cassa disponibile prima di raggiungere l’equilibrio
● Inadeguata conoscenza del mercato e del settore (concorrenza): molti startupper
avviano l’attività troppo velocemente senza effettuare una analisi del mercato e del
settore, perché ritengono che un avvio veloce sia di per sé garanzia di successo
(impazienza) e perché temono che qualcun altro possa sfruttare la loro idea
● Inadeguato approccio al mercato: spesso gli startupper si dedicano personalmente
alle vendite e alle strategie di marketing, senza avvalersi di specialisti

66. I più comuni fattori di criticità delle startup 2/2
Eccessiva importanza data al prodotto/servizio Gli startupper sono sovente tecnici o
ricercatori e, quindi considerano la tecnologia più importante degli aspetti
economico- finanziari del business sulla base dell’assunto che “un buon prodotto si
vende da sé” realizzano un prodotto/servizio che soddisfa le esigenze di una nicchia
assai ristretta di utilizzatori professionali, trascurando le esigenze della massa dei
consumatori (semplicità diutilizzo).
Eccessiva importanza è data ad indicatori effimeri di gradimento dei clienti, quali: il numero
dei visite alla pagina web e dei “mi piace”
Alcune startup basate su internet spostano la competizione dalla creazione di valore per il
cliente al basso prezzo di vendita. Internet ha ridotto le barriere all'ingresso in numerosi
settori, causando una caduta degli investimenti nella creazione di valore per il cliente.
Vendendo a prezzi che non riflettono i reali costi, esse a volte distruggono interi settori e
mettono a rischio la loro stessa sopravvivenza (M.E. Porter, Internet and Strategy, HBR, 79, no. 3,
Marzo 2001: 62–78)

67. Il business plan: funzioni
Oltre che per valutare la sostenibilità economico-finanziaria e competitiva di un’idea
d’impresa, il business plan assolve anche alle seguenti funzioni:
● coordinamento, guida, motivazione e tensione al raggiungimento degli obiettivi
● integrazione organizzativa, negoziazione e comunicazione interna controllo dell’efficacia,
dell’efficienza e dell’economicità programmazione, oltre che di controllo
● orientamento al miglioramento continuo della performance (prospettiva feed-
forward)

68. Il business plan:
l’iter logico di redazione
P revision e
domanda
Imprese
comm.li e
di servizi
Imprese
in du stria li
Piano strategico
B udget annuali
B u d g e t ve ndite
B u d g e t dei costi
di distribuzione
B udg e t degli
acquisti di merci
e servizi
B udget
della
pro duzio ne
Budget
dei costi
del lavoro
B udget delle
funzioni
generali
B udget degli
acquisti di
materie
B udget degli
investimenti

70. Il piano delle vendite e i budget commerciali
È il punto di partenza della redazione del business plan e dei budget annuali nei quali esso si
articola: stimare quanto e cosa si potrà vendere è il presupposto necessario per programmare gli
investimenti da effettuare per dotare l’impresa della capacità produttiva necessaria per far fronte
alla domanda prevista
Generalmente nel programmare gli investimenti durevoli è necessario far riferimento alla stima della
domanda prevista nel medio-lungo termine. Le start-up innovative, a differenza di quelle che
operano nei settori tradizionali, non devono programmare gli investimenti durevoli assumendo
come riferimento la domanda prevista nell’anno di “entrata a regime”. Ciò perché sono assai
modeste le probabilità di realizzare il piano delle vendite rispettando la tempistica indicata business
plan. Gli investimenti necessari per soddisfare la domanda prevista “a regime”, devono essere
effettuati soltanto dopo aver avuto inequivocabili segnali di gradimento da parte del mercato.
Il piano delle vendite e i budget commerciali annuali e intra-annuali accolgono i ricavi di vendita
previsti e i costi commerciali
Per la redazione di questi si inizia con la predisposizione della distinta commerciale, nella quale si
indicano le variabili rilevanti: prezzo unitario, sconti, provvigioni, % costi di trasporto

71. CI SONO DOMANDE?
info@mauriziomaraglino.it
71
Grazie