1. Digitalt lederskap:
Hva kan ledere lære av smidig?
Smidig-konferansen, 27 mai 2019
Bendik Bygstad
Professor ved IFI
2. Hva kan ledere lære av smidig?
1. Et begrepsapparat for digital ledelse
2. Hva kjennetegner de beste
digitaliseringslederne?
Bygstad 2019
Forskningsprosjekt 2018-19:
Digitalt lederskap
Ansvarlig: IFI, NHH, Agenda Kaupang
4. Problemet
• Regjeringen har en offensiv
politikk for digitale offentlige
tjenester. Flere
undersøkelser viser
imidlertid at offentlige ledere
i liten grad forholder seg til
tidens digitalisering.
• Er vi i ferd med å bygge en
digital offentlig sektor uten at
lederne er involvert?
Bygstad 2019
5. Problemet er etter vår oppfatning ikke dårlige
ledere, men en svak teoretisk forståelse av hva
digitalisering handler om…
• Konsekvens 1: Lederne
abdiserer, og setter bort
ansvaret til IT-sjefer eller
eksterne konsulenter
• Konsekvens 2: Det
overfokuseres på prosjekter og
gevinstrealisering
• Konsekvens 3:
Kjerneprosessene i
organisasjonen støttes ikke
Bygstad 2019
6. Vellykkede ledere gjør (minimum) fire
ting:
Bygstad 2019
(Bateman og Snell, 1999).
1. Planlegge: Sette mål og strategier
2. Organisere: Formell organisering og igangsette aktiviteter
3. Lede: Motivere medarbeidere
4. Følge opp: Kontrollere måloppnåelse og økonomi, og
iverksette nødvendige tiltak
7. Lederens ressurser: Mennesker og
penger
Bygstad 2019
Ressurser Planlegge Organisere Lede Følge opp
Organisasjon
og
mennesker
Mål Aktiviteter
Prosjekter
Motivere Kontroll av
måloppnåelse
Penger Budsjett Delbudsjett Delegere Regnskap
Revisjon
8. Digitale ressurser er annerledes…
• Digitale ressurser er globale, de er ikke knyttet til sted. Det tar bare
noen millisekunder å forbinde en app med en database i USA (slik
Google og Facebook demonstrerer hver dag).
• Digitale ressurser er generelle, i den forstand at de kan brukes til
mange flere formål enn de er laget til. Stordata er et godt eksempel på
dette.
• Digital ressurser er generative, de fører til mer innovasjon og bruk i
selvforsterkende prosesser (Yoo et al., 2012). Jo flere digitale
ressurser vi har (forutsatt fornuftig organisert), jo flere tjenester kan
produseres.
• Digitale ressurser er generøse, de kan kopieres og gjenbrukes uten
kostnad, de utfordrer tradisjonelle økonomiske lover om knapphet,
skalafordeler etc. (Svahn et al, 2017).
Bygstad 2019
9. Lederens digitale ressurser
Bygstad 2019
Ressurser Planlegge Organisere Lede Følge opp
Organisasjon
og
mennesker
Mål Aktiviteter
Prosjekter
Motivere Kontroll av
måloppnåelse
Penger Budsjett Delbudsjett Delegere Regnskap
Revisjon
Digitale
ressurser:
- HW, SW
- Systemer
- Data
Posisjonere,
orkestrere
Digital
arkitektur,
data og
brukere
Stimulere og
visualisere
Visualisere
Overvåke
Utnytte
nettverkseffek
ter
11. Hva betyr det i praksis?
1. Skaff deg oversikt over
organisasjons digitale
ressurser
2. Krev løpende visualisering
av organisasjonens
produksjonsdata
3. Bygg endringskapasitet
4. Bygg analysekapasitet
Bygstad 2019
12. Hva kjennetegner de beste
digitaliseringslederne?
• Utvalg: Store organisasjoner i offentlig sektor
som er langt fremme i digitalisering
• Informanter: 13 profilerte toppledere innen
digitalisering
• Åpne dybdeintervjuer
Bygstad 2019
16. 1. Fra målbilde til
kontinuerlig utvikling
Fra strategifaget har vi vært vant til å tenke at vi trenger et
målbilde, en beskrivelse av en fremtidig situasjon, som vi så kan
velge virkemidler (gjerne prosjekter og programmer) for å nå. Slik
tenker ikke de fremste digitale lederne, de fokuserer heller på
kontinuerlig utvikling.
Kjernen i denne tankegangen, inspirert av Internettselskaper som
Google og Amazon, er at man har en digital infrastruktur som
utvides med nye tjenester i takt med kundenes behov eller
endringer i krav. Dette er en større endring enn det kan høres ut
som, for det endrer grunnleggende vår tenking om planlegging, og
det stiller helt nye krav til organisasjonen.
Bygstad 2019
17. 2. Fra optimalisering til
rekonseptualisering
Digitalisering handler om å optimalisere og gjerne automatisere
prosesser, slik vi ser i industrien. Men noen ganger kan dette føre til at vi
asfalterer krøtterstier, dvs. at vi gjør de samme tingene som før, bare
raskere. En av våre informanter uttrykte det slik: ”Vi tror det er
organisasjon og prosesser som endres, men det er ikke der de store
endringene skjer – det er i domenet!”
Et par eksempler kan illustrere det: Digitalisering fører til at bransjer og
kunnskapsområder smelter sammen, eller splittes. Skatteetatens
automatiske selvangivelse overførte ansvaret for informasjonshenting fra
skatteyter til Altinn. 3D-printing fører til at organdonasjon avløses av
kunstige organer. EU direktiv fører til at Facebook kan utføre
banktjenester.
Bygstad 2019
18. 3. Fra bestiller/leverandørmodell til
tverrfaglig partnerskap
Et mantra i stat og kommune har vært å utvikle profesjonell
bestillerkompetanse, deretter skal leverandører konkurrere om oppdraget.
Denne modellen kan nok fungere ved enkle innkjøp, men forskning viser
at dette fungerer dårlig i komplekse digitaliseringsprosjekter. Her er man
avhengig av tett og tverrfaglig samarbeid for å utvikle nye løsninger.
Bygstad 2019
19. 4. Fra (brukerdrevne) siloer
til plattformer
Det er vanlig å si at man må lage det brukerne trenger, men så enkelt er
det ikke. Brukerdrevet IT-utvikling har ført til et stort antall ”silo-systemer”,
dvs. løsninger laget for spesifikke brukergrupper. Slike systemer er fine
for disse brukerne, men skaper barrierer for innovasjon og forenkling. De
beste miljøene utvikler derfor plattformer, slik som Brønnøysundregistrene
har gjort i 15 år. Plattformer er basisregistre for store datamengder, men
overlater til andre å lage brukerorienterte tjenester.
Vår informant fra BR-registrene uttrykte det slik: ”Det viktigste med Altinn
er at den knytter sammen ulike aktører i et samspill. Vår tillits-plattform
brukes til skatt og lønn, men også til å støtte privat tjenesteyting”.
Bygstad 2019
20. 5. Fra PowerPoint
til dashbord
Det er ikke noe galt med PowerPoint-presentasjoner, men den digitale
leder etterspør noe annet. De fleste offentlige organisasjoner produserer
store mengder data gjennom sine produksjonsprosesser (det kan være
pasientdata på sykehus, saksbehandlingsdata for byråkratier,
læringsaktiviteter på universiteter, brukerkommunikasjon og sosiale
medier for en kommune) - men lite av dette blir brukt.
Men noen bygger opp datafangst- og analysekapasitet, og anvender
denne informasjonen i løpende beslutninger, gjerne på såkalt dashbord.
Det viktigste er ikke dashbordet, men at organisasjonen evner å bruke
sine egne data
Bygstad 2019
21. 6. Fra intern gevinst-
realisering til posisjon
i økosystemet
Det kreves normalt – og fornuftig – at IT-investeringer skal spare
kostnader, for eksempel ved forenkling og automatisering. Dette skal
gjøres ved bevisst gevinstrealisering. Men de beste digitale lederne er
opptatt av at organisasjonens plass i økosystemet er mer avgjørende på
lengre sikt.
Gevinstrealisering er å vende blikket innover, men økosystemet består av
alle aktører (både sosiale og digitale) som til sammen skaper verdi.
Mange oppgaver kan løses bedre og billigere ved riktig posisjonering i
disse omgivelsene.
Bygstad 2019
22. Konklusjon
1. Digitalt lederskap utfordrer
ledelsesdisiplinen, både
teoretisk og praktisk
2. Digitaliseringsledelse er
kontinuerlig utvikling
3. Vi bør utvikle nye begreper
og modeler. Vi trenger mer
forskning
Bygstad 2019
Harvard Business Review 2018