Este documento resume las principales ideas presentadas en la sesión 3 sobre la web social, la gestión de organizaciones y el cambio. 1) La incertidumbre y complejidad del entorno empresarial requieren que las organizaciones tomen decisiones más rápidas y gestionen mejor la información. 2) El cambio organizacional debe ser un proceso que involucre a todos los empleados y esté guiado por una visión compartida. 3) La planificación, la comunicación y la implicación de las personas son claves para gestionar con éxito los procesos de cambio en

1. Sesión 3
Web social, gestión de
organizaciones y cambio
Francisco J. Caro
fjcaro@us.es
05/12/12

2. EMPRESA
06/12/2012 fjcaro@us.es 2

3. Concepto de Empresa:
Conjunto organizado de actividades personales, medios
económicos y materiales, y relaciones comerciales, con
propósito de obtener beneficios, para la consecución de una
idea de producción de bienes y/o servicios con destino al
mercado.

4. Marketing Producción EMPRESA 2.0
2.0 2.0
Sistemas y
Subsistemas Cambio 2.0
en la
Subsistemas
Empresa
Físicos
Innovación y
Emprendizaje
Finanzas Administración
2.0 2.0
PYMES
2.0
Organización
2.0
Tendencias
2.0
Procesos Planificación
2.0 2.0
RR.HH. 2.0
Estructura
2.0 Dirección
2.0

5. TRANSFORMACIÓN
ENTRADAS SALIDAS
Actividades de trabajo
Materias primas Productos y servicios
empleados
Recursos Humanos Resultados financieros
Actividades
Capital Resultados humanos
administrativas
Tecnología
Tecnología y métodos
Información
de operación
ENTORNO

6. SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA
OPERACIONES COMERCIAL
SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE
FINANCIERO RECURSOS
HUMANOS
SUBSISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN

7. Planificación
Personas
Organización
Ideas
Tareas
Dirección
Control
Personas
COMUNICACIÓN Ideas
Tareas

8. ADMINISTRACIÓN productividad

9. CAMBIOS
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10. 06/12/2012 fjcaro@us.es 10

11. INCERTIDUMBRE
Y COMPLEJIDAD
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12.  La incertidumbre en el
entorno
 La complejidad en las
organizaciones
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13. La incertidumbre del entorno
ENTORNO
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14. La tecnología está cambiando más rápido que los
mercados,
los mercados están cambiando más rápido que los
clientes,
los clientes están cambiando más rápido que las
organizaciones,
y las organizaciones están cambiando más rápido
que la gente que las dirige.
ALCÁNCELOS
Phillips, n. (2001)
Negocios e-mocionales

15. •El negocio futuro o los negocios que
tienen un futuro tratarán de diferencias
sutiles, no de conformidad al por mayor;
•Sobre diversidad, no sobre
homogeneidad;
•Sobre romper las reglas, no respetarlas;
sobre ser innovador, no tradicional
•Sobre invitación, no sobre protección
•Sobre hacerlo antes, no hacerlo bien
•Sobre hacerlo mejor, no hacerlo
perfecto
•Sobre decir la verdad, no contar
mentiras
•Sobre motivar a la gente, no aburrirla
•Y quizá por encima de todo, sobre
construir comunidades agradables y
ecologías del conocimiento on-line.
THE CLUETRAIN MANIFIESTO
1999 por Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y
David Weinberger

16. Tendencias del entorno
Cambios
estructurales
Liberalización y Exceso de capacidad
desregulación
Fusiones y adquisiciones
Competencia global
Tendencias Preocupaciones RSCs
Bloques emergentes
Discontinuidades Menor proteccionismo
tecnológicas
Cambios en las expectativas de
los clientes

17. COMPLEJIDAD
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18. 06/12/2012 fjcaro@us.es 18

19. clientes
Staff
directiv gobierno
o
Accioni Asociaciones
stas profesionales
Analistas de
Expertos /
inversión /
organización universidade
comunidad
s
financiera
Medios de Público
comunicació en
n general
Compe
Ongs
tidores
Patners
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20. Complejidad
a) un mayor número de componentes sociales (p.
ej. individuos y organizaciones).
b) una creciente especialización y diversidad
tecnológica, económica y social proveniente del
mayor nivel de conocimiento disponible.
c) una mayor interdependencia social proveniente
del incremento de la especialización.
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21. Consecuencias de la incertidumbre y la complejidad
1. La mayor incertidumbre precisa que la toma de decisiones sea más
frecuente y más rápida.
2. La mayor complejidad conduce a que la toma de decisiones sea más
complicada, es decir, requiere la consideración de un mayor número de
variables, así como la comprensión de las relaciones existentes entre
ellas.
3. La mayor incertidumbre requiere que los cambios e innovaciones sean
más frecuentes y rápidos.
4. La mayor incertidumbre obliga a una gestión continua de la
información (tanto de la que proviene del entorno como la que genera
la propia organización).
5. La mayor complejidad supone la gestión de diversas fuentes de
información.
6. Dada la riqueza de información del entorno, es necesario que la
adquisición y distribución de información en la organización esté más
dirigida, con el fin de evitar problemas de sobrecarga de información.
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22. CAMBIO
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23. Los cambios tienen éxito si:
-Existe una visión de futuro
- Perspectiva holística de la
organización
-La información crítica es
accesible a todos
-Cabeza y corazón.
-Involucración de todos los
empleados
- el cambio es considerado
un proceso y no un evento
Adaptado de Holman (1999)
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24. ORGANIZACIÓN

27. http://blog.cabreramc.com/2009/11/01/redarquia-el-nuevo-
orden-emergente-en-la-era-de-la-colaboracion/
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28. PLANIFICACIÓN
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29. PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN
CONFU
SIÓN
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN
ANSIED
AD
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN
LENTIT
UD
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN
FRUSTR
ACION
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN SUEÑOS
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN ÉXITO

30. CAMBIANDO
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31. 06/12/2012 fjcaro@us.es 31

32. “Nada permanece salvo el cambio”
(Heráclito, siglo IV a.c.)
06/12/2012 fjcaro@us.es 32

33. El CAMBIO es una observación empírica de
diferencias en la forma, calidad o estado en
un periodo de tiempo determinado, en una
entidad organizativa. Esta entidad puede
ser un trabajo individual, un grupo de
trabajo, una estrategia, un programa, un
producto o la totalidad de una organización
(Van de Ven,2004: xi)
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34. Las organizaciones
tienen que explotar y
explorar la asociación
bidireccional entre la
continuidad (eficiencia
a través de las
capacidades
operativas) y el cambio
(flexibilidad y capacidad
de respuesta a través
de las capacidades
dinámicas).
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35. DE CAMBIO A
“CAMBIANDO”
Competencia sobre el borde del caos. Competir en el límite define a
la estrategia como la creación de un flujo incesante de ventajas que,
consideradas en conjunto, forman una dirección estratégica
semicoherente
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36. CAMBIO CONTINUO
-El borde del caos: estar solo
parcialmente estructurado
- El margen del tiempo: consiste en
concentrarse en el presente pero sin
perder de vista el pasado ni el futuro.
- La regulación del tiempo: crear un ritmo
interno que genere el impulso del cambio
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37. FUNCIONAMIENTO => <= CAMBIO
ORDEN => <= DESORDEN
“Equilibrio inestable”. “En el filo de la navaja”
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38. Oportunidades Problemas
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39. El desafío estratégico es manejar el cambio reaccionando
cuando sea necesario, anticipándose cada vez que sea
posible y liderando el cambio cuando las circunstancias sean
apropiadas
No se puede esperar al futuro, quién lo haga
quedará rezagado

40. Descongelar Cambiar Congelar
•Crear la •Personas o
necesidad de grupos •Evaluar
cambio •Tareas resultados
•Gestionar las •Tecnología •Reforzar
resistencias al •Estructura •Hacer
cambio modificaciones
Diagnóstico Cambio
-Ruptura -Objetivo
Refuerzo
-Ansiedad -Modelo de
-seguridad referencia

41. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
EN UN PROCESO DE CAMBIO
DESCONGELAR CAMBIAR CONGELAR
•Análisis de la •Extender la •Reconocimiento
situación información sobre el a los agentes de
proceso cambio y a otros
•Identificar agentes
•Gestión de la implicados
de cambio y
resistentes resistencia •Informar sobre
•Cuidar la los resultados
•Establecer clima de
confianza excepción •Feed-back de
•Crear clima de todo el proceso
•Sensibilizar sobre
entendimiento de cambio
qué se va a cambiar
fases SITUACIONAL ADAPTATIVA EXPANSIVA

42. MOTIVACIONES DEL CAMBIO
Causas externas
•Demandas de los clientes (expectativas)
•Competencia
•Innovaciones tecnológicas
•Evolución de la legislación o reglamentación
•Cambios en el accionariado de la empresa
•Evolución de las formas de vida
Causas internas
•Voluntad de desarrollo. El crecimiento de la
empresa implica que es necesario hacer las
cosas de forma distinta.
•Visión de los dirigentes

43. Métodos para implicar a las personas:
De intervención personal
• Mejora de habilidades de conocimiento
personal e interpersonal
• Empowerment
• Planificación de carreras
• Negociación de roles
• Rediseño de puestos
• Gestión del estrés
• Coaching
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44. Proceso de implantación
Personas afectadas
Estructura organizativa

45. Hábitos Miedo
Identificación
con el sistema
Satisfacción de
necesidades
Estabilidad

46. Derechos
adquiridos Línea
jerárquica
Conformidad
con la norma
Rechazo
Coherencia a extraños
del sistema

47. Implicación y Credibilidad
comunicación agente de cambio
Cambios
organizativos
Tiempo y medios
Respeto a las empleados
personas

48. Como implicar a las personas en un
proceso de cambio
1 Apoyo de la dirección y del agente de cambio
2 Información sobre el problema o el área de mejora
3 Comunicación de las metas esperadas
4 Participación en el diagnóstico
5 Disposición a recibir críticas
6 Cesión del protagonismo a las personas
7 Provisión de la ayuda y apoyo necesarios

49. -e-mail
-Buscadores
-Blog
-Wiki
-Podcats
-Compartir fotos y videos
-RSS
-Agregadores (digg, reader)
-Móviles
-Gaming
-Virtual worlds
-Social networks
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50. • Colaboración • Diálogo
• Compartir • Feedback interno
• Afinidad • Compromiso
• Comunidad • Transparencia
crear comunica
relaciones ción
acceso eficacia
• Interconectividad • Productividad
• Verificación • Velocidad
• Construir conocimiento
• Eficiencia
• Deshacer la jerarquía
organizativa
SOCIAL MEDIA CHANGE STRATEGIES MODEL (Stankovic-Rice, 2011)

51. "A Europa le cuesta permitir el
fracaso“
20/02/2011
P. ¿Se ha quedado Europa para ver
museos y fútbol?
R. No hay motivo para que en Europa
no se pueda desarrollar un potente
sector tecnológico similar a Silicon
Valley.
P. ¿Qué hace falta?
R. Tres cosas. Las universidades
ERIC SCHMIDT Consejero punteras y las sociedades de inversión
delegado de Google ya las tienen, pero a los europeos les
cuesta mucho la tercera: permitir el
fracaso. Si no fallas, no aprendes.
06/12/2012 fjcaro@us.es 51

52. 06/12/2012 fjcaro@us.es 52