Este documento discute el alto costo que tienen los malos jefes para las empresas y organizaciones. Indica que los malos jefes afectan negativamente a los empleados y reducen su productividad y compromiso, lo que se traduce en mayores costos de operación y menor competitividad para las empresas. También analiza por qué existen los malos jefes y propone que se debe mejorar la preparación de los jefes en habilidades de liderazgo y gestión para que sean más efectivos.

1. El inaceptable costo de los malos jefes
Sofía Alejandra Becerra Ortega
Estadísticas aplicadas a la Ingeniería

2. El inaceptable costo de los malos jefes
Introducción:
Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus
colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas,
instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez
mayor de malos jefes que las empresas privadas.
Tras años transcurridos de haber sido escrito ese libro he seguido
acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los
malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su
sentido más amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes
les reportan.
Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que
ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus
gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y
trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.
Desarrollo:
“Una empresa vale lo que vale su gente”.
La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría
de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden.
Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su
gente contribuya.
Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000
ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe
Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to
Greatness”:
Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende
lograr.
Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las
metas de la empresa.
Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.
Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.
Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta
y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores
ideas.
Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la
empresa.
Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.

3. Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración
con otros grupos o departamentos.
Baja competitividad
Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se
utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de
las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente
para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar
la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil
ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva
desmotivados o no inspirados por un mal jefe.
Genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o
mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo
de desaparecer como empresa.
¿Por qué existen los malos jefes?
Los jefes son, inicialmente, promovidos por buen desempeño en un puesto
sin mando, pero desconociendo, normalmente, lo que se requiere para ser un
buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por
prueba y error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos
conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser
padre– con enormes dosis de ignorancia. Probablemente el lector esté de
acuerdo en que aunque un jefe gana más dinero (a veces muchísimo más), no
necesariamente sabe más que sus subordinados, tiene más experiencia, es
más inteligente o tiene más sentido común. Un jefe debe lograr a través de
sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y competencias
gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades no debería ser
jefe.
Además de la ignorancia, existe un factor que surgió paralelamente a la
globalización: quienes se posesionaron de la alta dirección son los
accionistas, implacables demandantes de máximo retorno a su inversión,
mismo que, si no se da, los lleva a mover su dinero a otra parte tan
rápidamente como toma apretar la tecla “enter” en su PC. En otras palabras,
mientras en el pasado los que definían la filosofía y las estrategias –
visualizando el largo plazo– eran los altos directivos de la organización, con
fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos directivos en la
cúspide se han convertido en transmisores de la presión a los estratos
operativos para que produzcan más dividendos y aumenten el valor de las
acciones… o, implícitamente, que se vayan buscando otro trabajo.
Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos accionistas y por los
malos dirigentes –independientemente que éstos lo sean por ignorancia,
egolatría o auténtica mala intención– es que en muchas empresas solo se ve
el renglón de utilidades y no se atiende el lado humano de la organización.
Esa miopía no percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea

4. bueno y prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el
famoso (en muchos casos de “dientes para afuera”) capital humano.
¿Qué se puede hacer?
La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores
líderes, qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y,
especialmente, aprender las cualidades más relevantes: humildad para
escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con
responsabilidad/integridad.
Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque
fuera la única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de
vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores, identificar
oportunidades y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de esas
aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades
enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus
colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué empezar
a hacer– sino porque los colaboradores, al ser escuchados con intención e
interés auténticos, y al percibir que sus comentarios son tomados en cuenta,
tienden a comprometerse más con su superior y con su empresa, al grado
que pueden despertar orgullo de pertenencia y actitud de dueño, las que, por
sí solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier organización.
Conclusiones:
Para ser un buen jefe hay que ser flexible a tener una buena comunicación
con todos los trabajadores, y estar constantes en que puede mejorar su
proceso.
Al igual de contener los valores mas importantes que es respeto y
responsabilidad.
Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafío conjunto para
Recursos Humanos y la Dirección General.