50 ans d'anticipation n°4 : le journal de TNS Sofres

Société & opinion
Moi, beau
& méchant !
Depuis 1990, le Baromètre des Valeurs des Français
de TNS Sofres analyse et décrypte – tous les 2 ans –
l'évolution de la société française.
En 2014, les Français se sont montrés plus déterminés,
audacieux, jusque dans leurs rapports à l’argent.
En 10 tendances-clés, quel portrait peut-on tirer des
Français ? Quels sont les traits qui les caractérisent ?
> suite p15
Relation client
De l’engagement
client à l’engagement
collaborateur
Dans un monde où le consommateur prend le pouvoir,
en donnant son avis en permanence, multipliant ses
points de contact via les canaux digitaux et les objets
de plus en plus connectés, et auquel il n'accorde plus
aussi facilement sa confiance, comment les entreprises
qui réussissent réinventent-elles les codes de la
relation client ?
> suite p24
N°4 Janvier 2015
It’s good to be
connected
connect
Manuel numérique
à l’école : en progrès,
peut mieux faire !
L’usage du numérique à l’école ne
progresse pas aussi vite que dans
la société. De plus, comparée à de
nombreux pays européens,
en particulier à ceux de l’Europe
du nord, la France accuse
un retard dans l’équipement
numérique des établissements
scolaires du premier et
du second degré.
> suite p5
tendances consommation
Food marketing :
les enjeux du
Social media listening
Qui sont les “foodies” ? Agence de communication
spécialiste du secteur alimentaire, Sopexa a récemment
interrogé cette population d’influenceurs à travers le
monde, afin d’en dresser un portrait plus précis et de
décrypter leurs usages des réseaux sociaux.
> suite p17
innovation
La petite bête
qui monte, qui monte…
2050, plus de 9 milliards d’individus sur notre
planète. Se pose alors une question cruciale :
comment répondre à la demande croissante en
nourriture ? Une alternative à nos produits de
consommation habituels s’avère particulièrement
prometteuse : les insectes !
> suite p12
automobile
Les Français
en 2RM
> suite p21
> résultats p24

50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015
Laurent Guillaume
Directeur Général, TNS Sofres
sommaire
éditorial
Redynamiser la fonction
études : et s’il suffisait
de le vouloir vraiment ?
Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Connect
Pour comprendre le futur, tournons-nous vers l’Asie ! . . . . . . . . . . . . 3
Brand content : les écarts entre l'offre et la demande . . . . . . . . . . . . 3
#JeSuisCharlie bouleverse les réseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Manuel numérique à l’école : en progrès, peut mieux faire ! . . . . . . . 5
Marque & communication
Menez le jeu pour devenir Irresistible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Publicité : saviez-vous que ses effets à long terme
ne sont pas une accumulation d’effets court terme ? . . . . . . . . . . . . 6
Témoignage client : Comment Axa est devenue
une marque irrésistible par Paul Bennett (AxaGroup) . . . . . . . . . . . . . 6
Média
Jurassic World : l'ADN du buzz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Les relations presse sont mortes, vive les relations médias ! . . . . . . . . 7
Shopper
Découvrez comment identifier les points de contacts
qui influencent le parcours d'achat de vos clients . . . . . . . . . . . . . . . 7
le futur des études
Assez de nat rep, vive le social rep ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Terrain face à face : la version 2. 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
A l’ère du stagiaire 2. 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Et si formation rimait avec collaboration et ouverture ? . . . . . . . . . . . 8
Demain, à quoi ressemblera le livrable étude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
La famille Kantar s’agrandit ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Dataviz dans ta face ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Innovation
To innovate or not to innovate, that is the question . . . . . . . . . 10
Bientôt il y aura des gourmands partout sur Terre . . . . . . . . . . . . . . 12
La petite bête qui monte, qui monte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Tendances packaging : l’habit fait le moine ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
société & opinion
Les scrutins de 2015 :
baptêmes, confirmations, divorces, et un enterrement ? . . . . . . . . . 14
Sortie de crise en Europe : le moral des Français au plus bas . . . . . . 14
La confiance, les Français et leurs voisins européens . . . . . . . . . . . . 14
Si on vous demande ce qu’est l’opinion publique . . . . . . . . . . . . . . 15
Moi, beau et méchant ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Management
La responsabilité sociale (RSE) :
un élément crucial de la stratégie à long terme des entreprises . . . . 16
Les Français au travail : un gagne-pain, plutôt qu’une source de
contacts humains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
tendances consommation
Food marketing : les enjeux du Social media listening . . . . . . . . . . . 17
Tendances : une quête du bonheur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Innovations alimentaires :
quels thèmes mobilisent les consommateurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Petit tour d’horizon des
comportements alimentaires dans le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
France : le modèle alimentaire tient toujours . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
La proximité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
sport et loisir
Témoignage client : Tour de France par Antoine Aubour (A.S.O.) . . 19
automobile
Quels sont les points de contact les plus influents
dans le parcours d’achat automobile ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Les jeunes et l’automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Les Français en deux-roues motorisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
quali
Comment devenir un héros ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Le luxe… à tout prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Relation client
De l’engagement client à l’engagement collaborateur . . . . . . . . . . . 24
Dites-moi comment vous vous assurez
et je vous dirai qui vous êtes ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
TNS Sofres
138, avenue Marx Dormoy - 92120 Montrouge
Tél : +33 (0)1 40 92 66 66
www. tns-sofres. com
Suivez-nous sur :
Rédacteur en Chef
François Baradat
Rédaction
Sylvain Lefort, Nadège Bertin avec Sophie Levy
Direction artistique
Emilie Droulers
Crédit photos et illustration
Thinkstock®
, TNS Sofres
Impression
Imprimerie le réveil de la Marne
Le marketing est en chantier. Qui peut en
douter ? Cela ne date pas d’aujourd’hui, c’est
même une de ses caractéristiques majeures que
d’être en perpétuelle transformation, avec pour
vocation première de permettre aux entreprises
de s’adapter aux évolutions de leurs marchés et
en particulier aux attentes des clients, usagers ou
consommateurs. Pourtant, les choses s’accélèrent
singulièrement depuis quelques années, et avec
elles notre besoin d’appréhender de manière
de plus en plus précise les mouvements de
l’écosystème.
En 2011 puis en 2013, TNS Sofres réalisait une
vaste enquête avec le Club des Annonceurs et
mettait en lumière les leviers de transformation des
fonctions marketing et communication.
En 2014, c’est la fonction études que nous avons
passée au crible en nous associant une nouvelle
fois avec l’UDA et l’Adetem, suite à une première
étude réalisée en 2011. Le 22 janvier dernier, nous
présentions donc à la Journée Nationale des Etudes
le fruit de cette réflexion.
Quelques constats rassurants : la fonction études
conserve sa forte légitimité dans les entreprises et
confirme son influence auprès des
principaux décideurs (Directions
Générales, Directions Marketing,
Communication et Stratégie). Par
ailleurs, la fonction a su relever
des défis importants, notamment
la compréhension des nouvelles
générations (X et Y), l’orchestration
des nouveaux canaux, off et
on-line, ou encore la capacité
à accompagner la transformation des Insights
en actions opérationnelles. Ce sont des acquis
encourageants qui représentaient des enjeux
fondamentaux il y a quelques années encore.
L’évolution à la baisse de certains indicateurs doit
néanmoins nous poser question : si la capacité
des études à nourrir les réflexions est toujours
reconnue, leur capacité à influencer concrètement
les décisions stratégiques au sein des entreprises
tend à se tasser, passant de 83% en 2011 à 71%
en 2014. La nuance peut paraître subtile, elle est
pourtant essentielle car c’est toute la différence
entre réflexion et action qui s’exprime ici. Pour
preuve, seulement 65% des top managers
s’appuient aujourd’hui “le plus souvent sur les
études pour prendre ou évaluer des décisions” ;
ils étaient 78% en 2011 !
Les fonctions études perdraient-elles une part
de leur champ d’action opérationnel ? Ce n’est
pas impossible, si l’on considère par ailleurs leur
faible maîtrise (c’est elles qui le disent !) sur les
deux grands sujets du moment : la mesure du
ROI des actions marketing/communication et la
fameuse data. Deux sujets justement au cœur des
préoccupations de toutes les entreprises, qui n’ont
jamais autant misé sur la Customer Centricity,
comme nous le démontrent les enseignements du
11e
Podium de la Relation Client (en dernière page
de ce magazine). Le risque serait que la fonction
études ne parvienne pas à gagner la maîtrise du
ROI et de la data sur lesquels d’autres fonctions de
l’entreprise se positionnent et affirment déjà leur
légitimité, comme le service commercial ou les IT.
Rajoutons enfin, pour parfaire le tableau, que la
pression s’accroît significativement sur la fonction
études chez l’annonceur via les services achats.
Après deux années consécutives de réduction
des budgets études en 2012 et 2013 (Baromètre
Market Research News / Callson), les services
études sont amenés à prendre en charge la
production d’une partie de leurs propres études
(47% déclarent le faire régulièrement, ils étaient
seulement 27% en 2011), en faisant notamment
appel à des prestataires de terrain online (41%) ou
quali (32%).
On le voit, la fonction études chez les annonceurs
vit un moment décisif pour son avenir : sous
forte contrainte, en concurrence avec d’autres
départements en interne sur les nouveaux
eldorados de l’intelligence client, elle fait face à
un terrain de jeu qui se recompose, s’agrandit ou
se réduit, selon le point de vue que l’on adopte.
Son avenir (cela vaut aussi pour les instituts !) tient
en partie dans sa capacité à acquérir de nouvelles
compétences pour parvenir à croiser
les nouvelles sources d’information.
En tant que professionnels des
études, nous pouvons collectivement
nous faire confiance dans ce
domaine ; le principal enjeu, si l’on
est parfaitement honnête avec
nous-mêmes, tient avant tout
dans notre capacité à adopter une
nouvelle posture, un positionnement
différent vis-à-vis des autres fonctions dans
l’entreprise, pour faire en sorte que la fonction
études soit davantage visible, entendue, respectée,
et acceptée à l’endroit même où se prennent les
décisions. C’est, pour vous comme pour nous, une
question de vouloir plus que de pouvoir !
Chez TNS Sofres, nous avons d’ores et déjà opéré
des changements qui vont dans le sens d’une plus
grande affirmation des études dans les décisions
business de vos entreprises.
En 2014, vous étiez nombreux à nous dire à quel
point nos “livrables” avaient gagné en concision,
en impact et en focus sur vos vrais enjeux de
croissance. Pour ce qui est de la donnée (la
fameuse data), avec la création d’un pôle dédié
aux nouvelles méthodologies de recherche, notre
volonté est clairement de vous donner le pouvoir,
au sein de vos entreprises, de revendiquer le
territoire de l’intelligence client et de la smart data.
La profession est en chantier, TNS Sofres sera l’un
de ses principaux maîtres d’œuvre.
La profession
est en chantier,
TNS Sofres sera l’un
de ses principaux
maîtres d’œuvre.

Pour comprendre
le futur, tournons-
nous vers l’Asie !
Comme nous le montre notre étude ConnectedLife,
l’adoption du digital dépend de nombreux facteurs :
la maturité technologique de l’éco-système, le prix des
appareils numériques, etc. Mais c’est également une affaire
d’attitude à l’égard des nouvelles technologies. En ce sens,
rien de plus probant que de comparer l’Asie avec l’Europe.
Premier exemple : les différences en matière d’usage.
Si en moyenne les Européens détiennent davantage
d’appareils numériques que dans le reste du monde (4,6
en Europe dont 4,6 en France, pour 4,4 en Amérique du
Nord et 3,2 en APAC), l’usage y est fortement lié à celui
des ordinateurs, dont l’essor freine celui du mobile. Par
conséquent, le temps connecté sur ordinateur est plus fort
en Europe (56%) – dont en France 62% – qu’en Asie-
Pacifique (40%).
A l’inverse, comme le montre ce graphique, les Asiatiques
font partie des plus gros consommateurs de temps
connecté sur mobile.
Qu’ils soient originaires de pays en voie de développement
entrés dans l’ère digitale directement par la case
smartphone, ou de pays développés qui préfèrent leurs
smartphones à tout autre appareil en raison de leur
caractère mobile et personnalisable, les consommateurs
asiatiques ont un usage plus intense de leurs portables
au fil de la journée que les Européens.
Le phénomène phablets.
Parmi les facteurs qui contribuent à l’essor du mobile
en Asie, il y a la croissance des “phablets” – ces fameux
portables grand format, avec un écran de plus de
13cm – notamment en Asie du Sud-Est : les phablets y
représentent 33% des portables, et 52% en Corée du Sud.
Ces écrans, faciles à emporter, gardent leur fonctionnalité
de téléphone, tout en améliorant l’expérience visuelle.
Conséquence : le contenu vidéo est fortement consommé
sur mobile dans les pays où les phablets sont en plein essor
(40% des vidéos en ligne en Corée du Sud sont consultées
sur mobiles, 8% en France et 16% en Europe).
Une tendance qui n’a pas fini de croître dans le monde
avec l’essor de nouveaux modèles de phablets, comme
l’iPhone 6+. Même si ce phénomène ne devait se produire
qu’en dehors de l’Europe, examinons la proportion des
visites web provenant du mobile :
Les jeunes en Europe, des précurseurs ?
En Europe et en France, l’accès au web via mobile a crû plus
vite que dans le reste du monde. Et les jeunes (16-24 ans)
en Europe utilisent leurs smartphones de la même manière,
ou presque, que dans des pays très en avance dans l’usage
des appareils numériques, comme la Corée du Sud.
Avec l’arrivée de cette génération de “digital natives”
s’ouvre une nouvelle ère numérique en Europe, marquée
par une attraction plus forte à l’égard d’Internet au
détriment des autres médias, et par un comportement
digital de plus en plus mobile et social. Pour anticiper
ces évolutions et les nouveaux usages qui en découlent,
notamment en terme de consommation, tournons notre
regard vers l’Asie !
0
2
4
Kenya
Ghana
India
Nigeria
Vietnam
Philippines
Indonesia
Thailand
SouthAfrica
China
Mexico
Turkey
Argentina
Egypt
Hungary
Poland
Russia
Slovakia
CzechRepublic
Portugal
Taiwan
Greece
Spain
Italy
Japan
UK
NewZealand
France
Germany
Belgium
Finland
Netherlands
Austria
Canada
USA
Sweden
Denmark
Australia
Switzerland
Norway
Pays Asiatiques
Colombia
Malaysia
Brazil
SouthKorea
SaudiArabia
Israel
HongKong
UAE
Singapore
Pays Européens
Temps passé sur leurs portables (en heures)
possédent
un smartphone
% de temps passé avec
chaque média/appareil
accèdent aux réseaux
sociaux quotidiennement
96% 85%
41% 72%
60% 38%
accèdent aux réseaux
sociaux par mobile
Personne moyenne
en Corée du Sud
Jeune (16-24 ans)
en Europe
31
5
32
25
52
PC/laptop
Tablet
Mobile
TV
Radio
Print
26
14
20
19
15
5
Connect 3
Ceux qui ont suivi les Lions d'Or de Cannes l'été dernier
l'auront remarqué : le brand content a franchi un cap. De
statut de concept à la mode, il devient objet d’une véritable
stratégie marketing grand public. Les marques vont,
semble-t-il, rediriger une part de plus en plus importante
de leurs investissements au profit du contenu de marque et
les consommateurs vont être de plus en plus nombreux à
s'habituer à en consommer. Pourtant, tout laisse à penser
que de nombreuses marques ne sont pas encore fixées
sur la meilleure stratégie de contenu à adopter. L’étude
Connected Life de TNS révèle que beaucoup d'opportunités
pour les marques sont encore négligées.
Les écarts dans la production mondiale de brand content
L'appétit des consommateurs pour le brand content et la
fréquence d’exposition varient énormément en fonction
des marchés. Le défi pour les marques réside dans le fait
que les consommateurs ayant le plus gros potentiel pour
s’engager vis-à-vis des marques sont souvent ceux qui
ont le moins d’occasions de le faire. Les dix marchés les
plus enclins à s’engager avec les marques via les réseaux
sociaux sont tous émergents (l'Inde en tête, puis l'Afrique
et le Sud-Est asiatique). Pourtant, les consommateurs de
ces marchés s’engagent sur un volume de brand content
bien plus petit que ceux des pays dont l'enthousiasme est
plus faible. Pourquoi ? Parce qu'ils disposent de moins de
brand content avec lequel s’engager.
Ceci dit, ce n'est pas seulement le décalage entre l'offre et
la demande de contenu qui peut donner matière à réflexion
aux marques. Tout aussi important est l'écart entre la
diffusion active et la consommation passive de contenu. Ce
qui exige des stratégies différentes selon les marchés. Les
consommateurs des marchés développés occidentaux
ont tendance à avoir une relation passive au contenu
que les marques produisent. Ils sont plus enclins à lire ou
regarder qu'à partager, discuter ou diffuser le contenu.
Ailleurs cependant, les consommateurs actifs de contenu
peuvent aussi bien le partager que le consommer tout seul.
En Malaisie comme à Taiwan, 54% des consommateurs
partagent le contenu de marque qu'ils consomment quand
ils ne sont que 26% aux États Unis.
Le défi pour les marques réside dans le
fait que les consommateurs ayant le plus
gros potentiel pour s’engager vis-à-vis des
marques sont souvent ceux qui ont le moins
d’occasions de le faire.
En Malaisie comme à Taiwan, 54% des consommateurs
partagent le contenu de marque qu'ils consomment
quand ils ne sont que 26% aux États Unis.
Emily Gong
Responsable Développement Digital, TNS Europe du Sud et Benelux
emily.gong@tnsglobal.com
Nov-Dec 2013 Nov-Dec 2014
21
10
16
10
32
43
39 40
16
8
32
25 26 26
23
20
Monde Europe
Amérique
du Nord
Amérique
du Sud
Asie Océanie Afrique France
+54% +141% +58% +174%
+35%
+47%
+2%
+161%
Visites aux sites web via mobiles (en %)
Visites aux sites web via mobiles (en %)
Brand content : les écarts entre
l'offre et la demande
Les consommateurs sont de plus en plus nombreux, dans le monde, à se montrer
très friands de brand content, et la plupart des marques sont prêtes à satisfaire
leur appétit. Paradoxe : les consommateurs les plus enclins au brand content et
les marques en quête d’audience ne se trouvent pas toujours au même endroit,
physiquement comme stratégiquement.
Économie, consommation, opinion,
marketing, digital... Tout est sur l’appli :
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50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 20154 Connect
Cibler ceux qui sont ouverts au contenu
Comprendre cet appétit et cet engagement à l’égard du
contenu permet de détecter les meilleures opportunités
pour les marques. Et celles-ci se révèlent lorsque nous
analysons en détail la façon dont les consommateurs
s’engagent vis-à-vis du brand content dans chaque
marché. Même sur les marchés qui sont généralement
plus passifs, les marques peuvent obtenir un impact plus
important en ciblant ceux qui sont les plus ouverts à
s’engager à leur égard, et les plus enclins à partager le
contenu qu'ils consomment.
La valeur des audiences liées à la stratégie de brand
content dépend de deux facteurs très proches l'un de
l'autre : leur inclinaison à s'engager avec les marques
et leur engagement sur les réseaux sociaux. L'étude
Connected Life nous montre que les plus actifs sur les
réseaux sociaux ont également tendance à s’engager
davantage avec les marques. Ces groupes représentent
l'audience la plus ouverte et potentiellement la plus
intéressante pour le brand content. Pourtant, elle est
très variable en nombre et en type d’individus sur
chaque marché. En conséquence, les marques ne
peuvent pas adopter une stratégie unique auprès de ces
consommateurs influents. Elles doivent, pour cela, utiliser
les canaux les plus pertinents selon les marchés.
A chaque marché sa stratégie
Sur certains marchés, partager le contenu que l’on
aime avec d'autres personnes est le comportement
habituel de la plupart des consommateurs. Ainsi, la
recommandation des amis et le partage social sont des
facteurs très importants dans la diffusion du contenu.
L'opportunité pour les marques réside dans l'identification
des “partageurs” les plus actifs et les plus influents pour
amplifier la portée et la crédibilité de leur contenu aussi
efficacement que possible.
Dans certains pays développés cependant, identifier les
partageurs potentiels est une tâche plus compliquée car
la majorité de la consommation de contenu est passive.
Une compréhension précise des influenceurs et du type
de contenu qu'ils sont le plus enclins à partager est
essentielle pour amplifier la portée et le recrutement
d’ambassadeurs qui accroîtront la réputation et la
crédibilité. Quoi qu'il en soit, le partage étant de plus en
plus rare sur ces marchés, la différenciation et la valeur
d'une communication vraiment virale peuvent s'avérer
d'autant plus grands.
Dans le même temps cependant, il est important pour les
stratégies de contenu de marque de faire la différence
entre les objectifs de consommation de contenu et ceux
de partage. Pour de nombreux marchés émergents,
cibler les consommateurs de contenu et les partageurs
de contenu est une seule et même chose. Cependant,
sur les marchés développés comme les États-Unis et
le Royaume-Uni, où les consommateurs sont moins
susceptibles de partager, les marques peuvent avoir
besoin d'adopter des stratégies différentes pour atteindre
des groupes différents. Alors que ceux qui s’engagent
socialement peuvent être enclins à recevoir du contenu
sur les réseaux sociaux et les partager avec d'autres, la
distribution de contenu aux consommateurs passifs peut
nécessiter des investissements dans les médias “Paid” tels
que la publicité classique, de la publicité dans le contenu
directement ou sur les plates-formes en ligne “Owned”.
Une compréhension précise des influenceurs et
du type de contenu qu'ils sont le plus enclins
à partager est essentielle pour amplifier la
portée et le recrutement d’ambassadeurs qui
accroîtront la réputation et la crédibilité.
L'évolution des stratégies de distribution de contenu
Qu'une marque adopte une stratégie “Paid”, “Earned”
ou “Owned” dans les medias, son succès dépendra de
sa capacité à fournir le contenu qui convient au public
visé – et dans la capacité à le diffuser par les voies les plus
appropriées à ce public.
En ce qui concerne les canaux les plus efficaces pour
l'engagement du brand content, chaque marché a un
point d'accès différent. En particulier, Connected Life révèle
l'énorme changement dans l'importance des emails et des
réseaux sociaux entre les marchés développés et émergents.
Alors que l'email génère toujours la plus grande portée du
contenu parmi les consommateurs les plus âgés, dans les
pays développés occidentaux, il est rattrapé rapidement par
les réseaux sociaux chez les plus jeunes. Au Moyen-Orient,
en Asie et dans les marchés émergents, les réseaux sociaux
et la messagerie instantanée dominent déjà le paysage de la
distribution de contenu.
Cela nécessite des ajustements importants dans les
stratégies de distribution de contenu. Tandis que 68%
des Saoudiens sont prêts à s’engager sur les marques via
les réseaux sociaux, seuls 7% des Suédois le sont aussi. Et
tandis qu'un quart seulement des consommateurs lisent
globalement les emails d'une marque, ils sont plus de la
moitié en Italie.
Les stratégies de contenu qui prennent en compte la
réalité des médias locaux peuvent obtenir des résultats
spectaculaires. En Inde, où beaucoup ont un accès limité
aux médias, Unilever a offert un service de musique
en streaming gratuit en échange de l'écoute par les
consommateurs d'annonces pour sa marque Lifebuoy Soap.
Une approche qui a permis d'atteindre une audience de
8 millions de personnes. Parmi les plus numériquement
avertis que sont les consommateurs malaisiens, la même
marque a lancé un jeu du genre Pac-Man qui a atteint
son public grâce à la publicité in-app – et a généré une
augmentation des scores d’hygiène de la marque de 40%.
Les stratégies de contenu qui prennent en
compte la réalité des médias locaux peuvent
obtenir des résultats spectaculaires.
Connected Life
L’étude internationale Connected Life de TNS révèle les changements profonds en cours dans
l’univers des medias et le rôle spécifique des medias digitaux dans la vie des consommateurs.
Ses enseignements opérationnels permettent aux marques de cibler leurs consommateurs
avec précision et de les toucher au bon moment dans leur parcours d’achat.
Connected Life aide les marques à prendre les meilleures décisions digitales.
Restez connectés.
Pour en savoir plus
lc.cx/connectedlife

50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Connect 5
Fonctionnelle ou émotionnelle ? Prendre en compte
la meilleure opportunité pour la marque
En plus d'adapter la distribution de leurs contenus au
paysage médiatique de chaque marché, les marques
doivent également tenir compte de la forme de contenu
qu'elles sont le mieux à même de produire. La plupart des
marques ont la possibilité de créer du contenu que les
consommateurs apprécieront mais la valeur de ce contenu
sera très différente selon la marque en question. Les
catégories fortement engageantes comme la technologie,
les voyages, les soins pour bébé ou les marques automobiles
sont bien plus susceptibles de fournir du contenu plus fun.
Tandis que les catégories plus fonctionnelles telles que les
services financiers, les produits de grande consommation,
l'alimentaire et les boissons doivent se concentrer sur
la production de contenus ayant une utilité pratique
immédiate. Cependant, dans les deux cas, les producteurs
de contenu doivent concilier la nécessité de fournir un
contenu qui engage les consommateurs avec un contenu
qui va véritablement doper la marque.
Starbucks s'est révélé expert en mêlant dans sa
production de contenu des services utiles pour le
consommateur et un lien clair avec la marque. Une
application “réveille-matin” brandé qui réveille ses
clients potentiels à temps pour leur offrir des réductions
s'ils commandent un café moins d'une heure après leur
réveil. Un contenu qui attribue à la marque une fonction
originale et pertinente dans la vie de ses consommateurs.
L'opportunité pour les
producteurs de contenu
Les nombreuses divergences
qui existent encore dans le
paysage du brand content
s'amplifient à cause du grand
nombre d'opportunités
marketing. Identifier et
cibler les consommateurs
qui sont les plus enclins à
s’engager auprès des marques et à partager largement
leurs contenus, fournit une feuille de route claire pour
réussir dans le marketing de contenu. Cependant, pour
tirer le meilleur parti de cette opportunité, les marques
ont besoin de prendre du recul à l’égard des marchés
de masse et d’une stratégie unique. Elles doivent se
concentrer sur la compréhension de leur pertinence
fonctionnelle et émotionnelle auprès de groupes
spécifiques de consommateurs, et sur la production du
contenu qui leur correspond.
Manuel
numérique
à l’école :
en progrès,
peut mieux
faire !
L’usage du numérique à l’école ne progresse
pas aussi vite que dans la société. De plus,
comparée à de nombreux pays européens,
en particulier à ceux de l’Europe du nord, la
France accuse un retard dans l’équipement
numérique des établissements scolaires du
premier et du second degré.
Tout en restant très inégal, l’équipement
progresse en France et permet un
développement significatif de l’usage des
manuels numériques en classe. 29% des
professeurs utilisent les manuels numériques,
pour 16% il y a trois ans. On note à la fois
une progression importante de leur usage
dans les matières scientifiques – il dépasse
désormais leur usage dans les disciplines
“documentaires” (Histoire-géographie, SES) –
et une forte poussée de leur usage en langues
vivantes et, dans une moindre mesure, en
français. Le primaire accuse toujours un retard
sur le secondaire (35% des enseignants
des collèges et lycées utilisent le manuel
numérique contre 20% en primaire).
Les usages collectifs du manuel numérique en
classe sont la norme et les usages individuels
l’exception : parmi les professeurs utilisateurs
de manuels numériques, 7% de leurs élèves
sont équipés individuellement sans forcément
en faire usage à leur domicile.
Comme en 2011, les enseignants identifient
les mêmes freins au déploiement du
numérique – en particulier, en dehors des
moyens alloués insuffisants, le manque
de formation à l’usage des ressources
numériques. Seulement la moitié des
enseignants a été formée aux usages du
numérique. Ce qui confirme le retard français
dans ce domaine comparé aux instituts de
formation étrangers qui accordent une place
importante à l’usage des TICE.
Mais le manuel numérique améliore-t-il
la pédagogie ? Pour les enseignants, le
manuel numérique constitue un avantage
en matière d’observation et de découverte,
d’entraînement collectif. Il joue également
un rôle important pour capter efficacement
l’attention de toute la classe. C’est moins
le cas pour ce qui est de l’entraînement
individuel, la mémorisation, la révision ou la
pratique de la pédagogie différenciée, même
si, par ailleurs, ils lui reconnaissent une qualité
égale au manuel papier en terme de contenu.
Papier et numérique devraient donc
coexister avec une affirmation de leurs
spécificités. D’ailleurs, très peu nombreux
(12%) sont ceux qui souhaitent la disparition
du manuel papier.
Si désormais beaucoup de manuels
proposent des niveaux d'interactivité et
de personnalisation élevés, le futur du
numérique se doit de penser à leur usage par
l’élève tout autant que par l’enseignant,
au-delà de la question de l’effort
d’équipement individuel lui-même. Comment
faciliter ce déploiement et l’individualisation
des apprentissages ? Et pour quels bénéfices
en termes de résultats scolaires ?
Améliorer la réussite scolaire et réduire la part
de ceux qui décrochent du système, c’est
aussi à cette aune que sera jugé le succès du
numérique éducatif.
#JeSuisCharlie
bouleverse les réseaux
Nous sommes vraisemblablement des millions à
avoir, mercredi 7 janvier dernier, partagé cette
expérience intensément personnelle et pourtant
fondamentalement collective sur les réseaux
sociaux. Cela a peut-être commencé pour vous
sur Twitter, ou alors sur Facebook, ou même sur
Instagram. Un changement immédiatement perceptible sur le profil d’un
ami du bout du monde ou du coin de la rue, une photo de couverture
qui s’habille soudain de noir, des tweets en cascade qui évoquent tous le
même effroi et en quelques heures seulement, ce sont des centaines de
vos contacts qui se parent tous d’un même cliché, à l’allure d’un slogan
publicitaire : JE SUIS CHARLIE. Trois mots en blanc et gris sur fond noir, à
la typographie semblable à celle du nom du journal dont l’équipe venait
d’être décimée par deux terroristes.
C’est un véritable déferlement qui s’empare alors de tous les réseaux sociaux,
une vague d’émotion qui submerge le monde connecté, alors que les détails
de la tuerie à l’encontre de Charlie Hebdo sont peu à peu dévoilés. Sur les
newsfeeds, plus aucun autre sujet immédiatement visible, JE SUIS CHARLIE
engloutit tout, et devient LA seule actualité. Ce raz-de-marée émotionnel, que
le hashtag #JeSuisCharlie a cristallisé, a culminé avec un pic à 6,500 tweets par
minute à 21H30. À 19H00, il avait déjà été utilisé 2,1 millions de fois, selon le
compte Twitter Data. Jeudi 8 janvier, le chiffre atteignait 3,4 millions de tweets.
Il a désormais (au 12 janvier) dépassé les 6,5 millions de tweets.
Vendredi 9 janvier, Metronews annonce un peu rapidement, avant de se
corriger, que le hashtag de solidarité pourrait bien être “le hashtag le plus
populaire dans l’histoire de Twitter”. L’information erronée est déjà reprise
par différents comptes sur Twitter, mais le média se trompe. En dépit de
l’émotion immense que suscitent les attaques terroristes à l’encontre de
la France, le site Mashable nous rappelle que la finale de la coupe du
monde de football l’année dernière a généré plus de 30 millions de tweets
(#WorldCupFinal). Twitter démentira même officiellement, par la voix de
Christopher Abboud, chargé de la communication pour le réseau social en
France, qui met en garde contre une information “inexacte” et “corrigée
depuis”. Il ajoute même, à titre d’exemple, que le hashtag #LOL, utilisé en
masse tous les jours sur le réseau, est quasiment indétrônable.
Siobhan Jones
Consultante Digitale, TNS Asia Pacific
siobhan.jones@tnsglobal.com
Yeehooi Tee
Consultante Digitale, TNS Asia Pacific
yeehooi.tee@tnsglobal.com
Dominique Mézière
Directeur Innovation et Compréhension des
marchés, Finance & Services
dominique.meziere@tns-sofres.com
Emilie Lhoste
Chargée d'Études, Pôle info presse, Kantar Media News Intelligence
Source : Étude réalisée pour Savoir Lire en avril-mai 2014
Pour en savoir plus
lc.cx/Brighter-Futures
Brighter Futures
TNS Sofres et Kantar soutiennent l’UNICEF et les
enfants du Bangladesh, de la Bolivie et du Malawi.
Pour en savoir plus :
lc.cx/twitter_jesuischarlie

50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 20156 marque & communication
Publicité :
saviez-vous que ses
effets à long terme
ne sont pas une
accumulation
d’effets court terme ?
Historiquement inspirées par le modèle AIDA (1)
, les
mesures d’efficacité publicitaire reconnues aujourd’hui
par la profession, restent très centrées sur l’activation
court terme. Les ingrédients d’une publicité efficace,
ce sont donc un message clair, crédible, facile à
comprendre et un souvenir élevé. Cela paraît logique
et sensé mais ces ingrédients sont-ils suffisants pour
qu’une publicité soit efficace ?
L’IPA (2)
a clairement démontré que les effets à long terme
de la publicité sur l’activité d’une entreprise ne sont
pas une accumulation d’effets court terme. La question
devient alors : comment mesurer les effets à long terme ?
Les neurosciences nous éclairent grandement à ce sujet.
Notre mémoire nous aide à prendre des décisions. C’est
pourquoi elle est clé pour le succès des marques. Les
souvenirs associés aux marques nous aident à les évaluer
rapidement et intuitivement (le système 1 de pensée
de Kahneman). Ils sont aussi dynamiques et peuvent
être mis à jour en fonction des nouvelles informations
que reçoit notre cerveau. En utilisant la publicité pour
“actualiser nos souvenirs”, les marketeurs peuvent ainsi
modifier les associations aux marques dans un sens qui
renforce leur désirabilité.
D’un point de vue études, ce que nous cherchons à
mesurer est le potentiel d’une publicité à inscrire la
marque dans la mémoire épisodique. TNS a mis au point
3 questions, validées via un protocole de comparaison
avec les neurosciences, retraçant les 3 étapes nécessaires
à l’inscription dans la mémoire épisodique :
n La nouveauté
n L’implication affective
n La salience motivationnelle
Ces 3 questions permettent de mesurer la capacité
d’une publicité à développer la marque sur le long terme.
Pourquoi donc tant de belles stratégies
marketing échouent-elles ?
Dans son nouveau livre*, Mats Persson, fort de son
expérience de Directeur marketing et de consultant
auprès de grands groupes internationaux, constate
les raisons de ces écarts : il analyse les principes d’un
bon positionnement au travers de multiples exemples
et se penche sur les éléments qui brouillent la marque
et mettent en danger sa cohérence. C’est notamment
dans la gestion au quotidien de la marque qu’il voit
l’un des plus grands challenges.
Comment alors faire pour assurer le succès
de sa marque ?
‘Showrunner branding’. Tel est le principe qui permet
d’assurer le bon management et le succès d’une
marque. A l’instar d’un animateur d’émission de
télévision, l’homme de marketing doit endosser
un rôle de véritable chef d’orchestre. Au-delà de
la compréhension profonde de la marque et de
sa stratégie, cet homme doit être le garant de la
cohérence de la marque et doit disposer de l’autorité
nécessaire dans l’entreprise pour décider et mettre en
œuvre la stratégie.
Outre une analyse des missions du “Showrunner”
ou “meneur de jeu” et des conditions nécessaires
au succès du marketing, Mats Persson nous fournit
également dans son livre les recettes d’une activation
réussie. Celle-ci nécessite notamment une plateforme
de marque aussi limpide que possible et l’application
de principes tels que “GATE” (“Grasp-Accept-
Transition-Express”) pour faciliter la mise en œuvre.
Alors, êtes-vous prêts pour
devenir irrésistibles ?
Témoignage client
Comment Axa est devenue une
marque irrésistible par Paul Bennett
Global Brand Director, AXA Group
Quels étaient vos enjeux business lorsque
vous avez lancé votre campagne :
“La protection est ma vocation” ? Il y a environ
4 ans, nous avons commencé à redéfinir les
standards d’AXA, et nous avons eu de bons résultats
en termes de notoriété de la marque dans toutes
les filiales. Maintenant, nous allons de l'avant en
mettant l’accent sur la préférence de marque. Pour
en générer davantage, nous avons besoin d'expliquer,
d'une manière pertinente et émotionnellement
motivante, aux consommateurs et à nos employés
à quel point nous sommes différents. Nous pensons
que communiquer uniquement sur la protection
n’est pas suffisant car cette notion n’est pas assez
différenciante. La recommandation est de mettre
davantage l'accent sur notre noble objectif :
“Mieux protéger les personnes avant, pendant et
après” et le rôle d’une marque comme AXA doit
aller au-delà de leurs attentes.
Grâce à cette campagne, comment AXA
est-elle devenue une marque irrésistible ?
De quelle façon avez-vous changé/optimisé
votre communication ? Notre mission d’entreprise
est d’expliquer clairement ce que nous faisons pour
mieux protéger les gens et ce qui rend AXA différent.
L’objectif de cette campagne est donc de générer
une préférence pour la marque globale AXA, mais
également améliorer le ROI des campagnes locales à
moyen terme.
Il y a un faible niveau de différenciation entre les
différents concurrents. Un positionnement centré sur
le client est attendu mais n’est plus assez différenciant.
Par conséquent, cette campagne a communiqué sur
ce en quoi AXA croit, et comment AXA dépasse les
attentes pour mieux protéger les gens du début à la
fin. Ainsi, AXA sera perçue comme plus humaine,
une marque haut de gamme et moderne, digne de
confiance et qui assure une tranquillité d’esprit.
Sur quels messages principaux la campagne
d’AXA s’appuie-t-elle ? Le message clé délivré par
cette campagne est que chez AXA, nous avons une
approche unique en matière de protection : depuis
l’anticipation des risques et la prévention jusqu’à
l’assistance. Nos “AXA People Protectors” s’engagent
à être présents pour vous, avant, pendant et après,
pour mieux vous protéger à la fois en tant qu’experts
et en tant que personnes, pour inspirer un sentiment
de confiance et de tranquillité d’esprit.
Par exemple : comprendre les risques d’aujourd’hui et
de demain, prévenir/alerter sur les risques, garantir la
protection une fois les problèmes survenus.
Pourquoi avoir choisi TNS ?
Quels sont les avantages de NeedScope en
particulier pour AXA ? Nous avons décidé de
mener des campagnes de post-tests avec TNS car
leurs équipes ont une bonne compréhension d’AXA,
travaillent avec nous depuis plusieurs années sur un
tracking de préférence de marque. Leur savoir-faire et
leurs outils ont répondu parfaitement à nos attentes
en termes de résultats délivrés.
Un des objectifs de ces campagnes est de transformer
l’image d’AXA en une marque plus chaleureuse
et plus humaine. Et il est toujours compliqué en
publicité de savoir quelle “trace” le spot a laissé sur
l’esprit des consommateurs et comment ils ont été
touchés émotionnellement. Grâce à NeedScope, nous
pouvons suivre le contenu émotionnel transmis par la
campagne, le cadre psychologique et comment tout
cela influence la perception de la marque.
Quel est le ROI après avoir utilisé TNS Irresistible
Brands ? Nous savons grâce à ces campagnes que
nous allons dans la bonne direction.
Nos campagnes corporate parviennent à changer
la perception d’AXA comme étant une marque
plus chaleureuse et humaine. Nous suivons cette
évolution à travers NeedScope mais aussi via d’autres
dimensions comme la préférence de marque et
l’impact business.
Paul Bennett, merci !Valérie Morrisson
DGA, Managing Director,
Expertise Marque & Communication
valerie.morrisson@tns-sofres. com
(1) AIDA : Attention, Intérêt, Désir, Action
(2) The Long and the Short of it, IPA, Les Binet, Peter Field, 2013
*’Showrunner Branding’ de Mats Persson est édité par ‘The Core Company’. Ce livre
est disponible auprès de la Direction Marketing et Communication de TNS Sofres.
Menez le jeu pour
devenir Irresistible
Fabrice Billard
Directeur Brand Strategy
fabrice.billard@tns-sofres.com

Les relations presse
sont mortes,
vive les
relations médias !
Les relations presse n’échappent pas au grand bouleversement
digital. Jusqu’alors ancrées dans une problématique de notoriété,
elles répondent dorénavant à des exigences purement marketing.
Les relais d’influence ne se situent plus uniquement dans la
presse : ils sont en premier lieu sur Internet, les blogs et les
réseaux sociaux. 86% des journalistes ont un compte Twitter
professionnel. Ils sont présents sur plus de deux réseaux sociaux
en moyenne. Avec cette fenêtre d’accès direct à la presse, les
relations privilégiées entre agences de presse et journalistes sont
moins incontournables qu’auparavant. Parallèlement, avec le
succès des réseaux sociaux, chacun peut interagir avec l’autre et
devenir aussi un relai d’opinion. 32% des utilisateurs de réseaux
sociaux relaient de l’information sur leur page et 80% de ces
internautes ont déjà recommandé un produit.
Internet est donc devenu un moyen de “créer” des prescripteurs
et des influenceurs. Les relations médias et le marketing sont
désormais liés : elles ne sont plus uniquement une affaire
de spécialistes. Elles permettent d’optimiser la stratégie de
communication d’une entreprise tout en ajustant de manière
très précise son marketing.
Cependant, ce dialogue demande
que toutes les parties prenantes de
l’entreprise s’investissent dans les
stratégies de relations médias.
Une nouvelle manière pour
l’entreprise d’engager sa
communication, où les valeurs,
l’image et le message concernent
désormais tous ses membres.
Média / Shopper 7
Découvrez comment identifier les points de contacts
qui influencent le parcours d'achat de vos clients
Pour agir efficacement sur le shopper, il est
crucial de comprendre l’intégralité de son
parcours d’achat, le “parcours shopper”.
L’expérience en magasin est loin d’être toujours
positive, à commencer par les grandes surfaces
où 60% des shoppers déclarent n’y prendre
aucun plaisir. L’achat se déporte donc de plus
en plus en dehors du point de vente.
Les shoppers utilisent 5 à 20 points de contact
pour préparer un achat. En parallèle, 60% ne
parlent pas avec le personnel du magasin et
70% des publicités en point de vente
ne sont pas mémorisées.
Dans ce contexte, quelles sont les étapes clés
du parcours d’achat ? A chacune de ces étapes,
quels sont les principaux besoins d’informations
du consommateur ? Quelles marques prend-il
en considération ? Et surtout, à quel moment la
décision d’achat est-elle définitivement prise ?
Des questions auxquelles il n’est pas simple
de répondre, d’abord parce que l’achat peut
parfois prendre du temps, et surtout parce
que chaque personne suit son propre
chemin.
Grâce à notre approche ‘Connected Journey’,
il est possible pour chaque individu de se
remémorer et reconstruire son propre parcours
d’achat, et donc, pour les marques, de vraiment
influer sur les comportements du shopper.
Florence Baux
Directrice de Clientèle, Retail Shopper Insight
florence.baux@tns-sofres.com
Céline Rossignol
Chargée de Marketing et Communication
celine.rossignol@tns-sofres.com
Avec le succès des
réseaux sociaux,
chacun peut
interagir avec l’autre
et devenir aussi un
relai d’opinion.

50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 20158 le futur des études
Assez de nat rep,
vive le social rep !
Au-delà des défis qu’elle génère, la révolution numérique
nous oblige, nous, experts en études de marché, à réviser
nos classiques – notamment, l’un d’entre eux, la sacro-sainte
quête de l’échantillon national représentatif. Souvent investis
de la lourde responsabilité de rendre compte de l’avis de la
population, nous prenons à cœur de cerner les critères de
sélection de l’échantillon pour garantir sa représentativité.
Une quête qui perdure pour certaines études.
Mais force est de constater qu’auprès de nombreux
annonceurs, le centre de gravité s’est déplacé vers la sphère du
social media. Et là, très vite, le réflexe a consisté à questionner
la représentativité de ces conversations sociales ! Sont-elles
représentatives de ce que pense la fameuse madame Michu ?
Non, bien sûr que non ! Mais, au fond, est-ce si grave ?
Là encore, non ! A l’ère d’un marketing de plus en plus ciblé,
nous privilégions la capacité à rendre compte du contenu
des conversations au sein de communautés plus ou moins
importantes en taille, mais potentiellement très influentes.
Ce lâcher prise relatif ne signifie pas laxisme pour autant :
nous devons profiler les dites communautés pour pouvoir
mettre en perspective qui pense quoi, tout en assumant de ne
pas maîtriser l’échantillon source comme auparavant.
Autre révision que nous impose la révolution digitale :
pratiquer une écoute active, plutôt que poser tant de
questions à nos répondants. Bref, “from asking to
listening” comme disent nos amis outre-Manche !
A l’ère du
stagiaire 2. 0…
Trier des candidatures est une tâche relevant de l’ordinaire
pour un RH, me direz-vous. Dernièrement, l’une d’entre-elles
reçue il y a peu de temps attire mon œil : un CV bien organisé
avec photo en prime, une lettre de motivation rédigée à mon
attention et sans faute d’orthographe !
L’étape du CV étant concluante, j’appelle donc le candidat
pour lui proposer une date d’entretien. Manque de chance,
il me dit qu’il avait plusieurs pistes en cours, qu’il vient
d’accepter une autre proposition et n’est donc plus disponible.
Après cet épisode, je reçois un e-mail de sa part me remerciant
de l’attention portée à sa candidature. Il précise que TNS
Sofres l’intéresse toujours et qu’il reprendra contact avec moi
dans le futur pour un autre stage.
Rien d’exceptionnel, me direz-vous…Sauf que le candidat était
tout juste âgé de 14 ans et qu’il ne cherchait pas à postuler au
traditionnel stage d’observation en entreprise de 5 jours !
Cette anecdote montre bien la maturité que peuvent avoir
les plus jeunes face à la recherche d’un poste, que ce soit un
stage ou un emploi. Ils sont confrontés très tôt aux réalités
de la société, aux codes imposés et s’y plient parfois avec
l’aisance de vrais professionnels. Cette génération que l’on dit
hyper connectée se montre aussi hyper préparée.
Une vraie leçon donc à retenir, puisqu’en plus d’être préparés,
les candidats attendent de nous un retour immédiat. A nous
de mieux les appréhender pour mieux les recruter car ils ne
nous attendront pas !
Dans le monde, 52 millions d’individus en
moyenne sont interrogés chaque année par TNS,
soit bien plus que n’importe quelle autre société
d’études. Même si ce nombre est demeuré
relativement stable ces dernières années, la nature
des contacts a considérablement évolué. L’an
passé, 24 millions d’interviews ont été réalisées par
internet, soit 10 millions de plus que les interviews
en face à face.
Grâce aux avancées technologiques de ces
dernières années, notre métier a connu une
évolution profonde. Désormais, le recueil de
l’information est dominé par le on-line. Ce qui
nous permet de recueillir des informations de plus
en plus proches des moments de consommation,
grâce, par exemple, au développement des
applications mobiles.
Dans ce contexte, les sociétés d’études se trouvent
face à l’alternative suivante : soit investir uniquement
sur des modes de recueil du “futur” ; soit profiter
des formidables avancées technologiques pour les
intégrer aux modes de recueil traditionnels, comme
le face à face. C’est cette option que nous avons
choisie au sein du groupe TNS, afin de re-dynamiser
notre réseau face à face. Pourquoi ce choix ? Lors
des conversations que nous avons avec vous, le
constat suivant nous a sauté aux yeux : à moyen et
long terme, le face à face sera crucial en matière de
cibles rares, et surtout, d’études complexes et de
questionnaires longs.
L’utilisation de la tablette comme mode de recueil
face à face a déjà fait ses preuves en matière de
qualité de réponse. Outre le “fun” que représente
la possibilité pour un consommateur de dérouler
soi-même un questionnaire, les options multi-
media offertes par les tablettes (qualité des images,
intégration de vidéos) permettent de recréer des
situations limitant l’appel à la mémoire. Ce qui
garantit une meilleure précision des réponses.
La synchronisation des données via le wifi ou un
téléphone mobile permet également un transfert
de données plus rapide et un contrôle de qualité
plus aisé. Sans parler du GPS qui offre également la
possibilité de maîtriser la dispersion géographique.
Enfin, l’utilisation des tablettes a accéléré la
métamorphose du métier d’enquêteur. Equipés et
formés, nos enquêteurs se sentent complétement
intégrés à la transformation digitale qui touche
notre métier, renforçant ainsi leur motivation.
Nous avons pour objectif de réaliser 100% des
études face à face en 2015 sur tablette ; dans
le monde, cela représente un investissement de
plus de 15. 000 tablettes dont nous avons équipé
nos 20. 000 enquêteurs. En France, notre taux
d’équipement enquêteurs est aujourd’hui de 75%,
ce qui permet dès à présent de réaliser la majorité
de nos études via ce mode de recueil.
Associé aux technologies digitales, le face à face
a un réel avenir devant lui, et vous aidera à mieux
comprendre vos challenges, et à prendre les
décisions les plus appropriées.
Et si formation
rimait avec
collaboration
et ouverture ?
Depuis bientôt 10 ans, TNS Sofres a mis en place
un programme d'intégration et de formation de
ses jeunes recrues.
La TNS Académie, c'est son nom, est un
programme ambitieux et complet de formations
aux métiers des études de marché, à ses outils
et techniques, des plus fondamentaux aux plus
pointus. Pendant plusieurs mois, les jeunes
bénéficient à la source du meilleur de l'expertise
études, au contact des plus grands experts de
la maison TNS Sofres. A la fin de leur cursus, les
académiciens sont invités à travailler en équipes
sur un cas d'étude concret et à présenter leurs
résultats à un jury de cadres seniors de l'entreprise.
Une belle manière pour eux de découvrir toutes les
facettes d'un métier riche et varié et de se projeter
dans leur avenir professionnel.
En 2015, nous innovons en ouvrant les portes de
la TNS Académie à nos clients. Nous le ferons de
deux manières différentes :
1. En offrant à un client privilégié une étude gratuite
comme sujet d’investigation pour une équipe
d’académiciens. Cette année, nous offrirons
une vague de ‘Concept Evaluate Express’, notre
nouvelle solution de test de concept 48h00
chrono. Seule exigence vis-à-vis du client qui
tentera l’aventure : assurer le brief, challenger les
jeunes dans leur analyse des résultats et participer
au jury le jour de la cérémonie.
2. En invitant nos clients à nous confier
ponctuellement leurs jeunes chargés d'étude.
En rejoignant les rangs de notre Académie pour
quelques sessions de formation, ils bénéficieront
des enseignements des experts TNS Sofres sur
les modules fondamentaux (études quali, études
quanti, rédaction de questionnaires, analyses
statistiques…).
Etre une entreprise ouverte et collaborative
pour TNS Sofres, c'est ouvrir nos portes aux
annonceurs qui le souhaitent pour former et faire
grandir les talents de demain en instituts comme
en entreprises. C’est bâtir ensemble l’avenir de
notre profession.
Nous sommes à votre écoute et à votre disposition
pour étudier toute candidature pour participer à la
TNS Académie !
Terrain
face à face :
la version 2. 0
Muriel Lecomte
Directrice des Opérations du Project Team
muriel.lecomte@tns-sofres.com
Laurence Becker
Directrice des Ressources Humaines
laurence.becker@tns-sofres.com
Fatma Bettahar
Chargée de Recrutement et Formation
fatma.bettahar@tns-sofres.com
Constance Leroy
Managing Director Marque Communication, Consumer
constance.leroy@tns-sofres.com

50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 le futur des études 9
Dataviz
dans ta face !
France (1)
USA (1)
Prod Conso Prod Conso
Pétrole
(en millier de barils)
70 1 767 12 343 18 961
Charbon
(en millier de tonnes)
0 19 016 1 016 568 8 891 185
Gaz naturel
(en milliard de m3
)
0,5 43,5 687,4 729,5
Électricité
(en milliard de kW/h)
533 451 4 048 3 832
Vous souvenez-vous de tout ça ? Moi non plus ! C’est là
qu’intervient la dataviz, ou comment faire passer votre
message pour rendre vos chiffres mémorables…
Surcharge d’information
Quotidiennement, ce sont des centaines d’images, de
chiffres et d’informations que notre cerveau doit traiter,
ce qui relève de l’impossible. Inconsciemment, une
sélection s’opère. Dans une optique d’efficacité, nous
nous tournons alors vers notre sens le plus développé :
la vue. En effet, des recherches ont montré que plus
une donnée est visuelle, plus elle a de chance d’être
reconnue et surtout, mémorisée sur le long terme (2)
.
Et la dataviz dans tout ça ?
La “dataviz” ou encore “data visualisation” est l’art
de représenter graphiquement des données. C’est-à-
dire par des graphiques, camemberts, diagrammes,
chronologies, icônes, etc. Au-delà de l’esthétique,
elle rend les données plus lisibles et compréhensibles.
Elle nous permet d’aller plus loin que la donnée pure
en visualisant les logiques et liaisons importantes. Et
comme le dit si bien David McCandless, le maître en la
matière, “it just looks really cool” (3)
.
En pratique : la dataviz pour les nuls
Pour un rendu optimum, quelques règles à respecter tout
de même. Avant tout, faites un tri des données pour ne
garder que les plus importantes. Puis, organisez-les de
sorte à retracer une histoire, y apporter un raisonnement,
une histoire. Enfin, trouvez un bon équilibre entre le
texte et l’image. Dans l’idéal, les textes devront être
clairs et concis, pour rester en support du visuel et non
l’inverse. Pour les illustrations, utilisez les outils visuels les
plus appropriés : un camembert pour une répartition, un
histogramme pour des proportions, etc…
Dans tous les cas, préférez toujours la simplicité ! Des
formes épurées, peu de couleurs, des mots clés plutôt
que des phrases.
Convaincus ? Alors à vous de jouer !
Dans un monde connecté, en mutation rapide et
constante, le marketing est plus que jamais affaire
de précision. Grâce à la personnalisation des offres
et des messages, ou au ciblage comportemental, il
est désormais possible d’entrer en contact au bon
moment au bon endroit avec les clients potentiels et
d’influencer positivement l’achat du consommateur.
Dans ce contexte, comment vous aider à prendre
les bonnes décisions ?
Nos livrables doivent s’adapter. A l’heure de l’agilité,
il n’est plus question de volumineux rapports de
chiffres, trop longs à exploiter. Mais il ne s’agit pas
non plus de “raconter des histoires”. Contrairement à
ce que l’on pense parfois, le secret d’un bon rapport
d’étude n’est pas dans le story-telling. Il réside en
fait dans la mise en œuvre de 2 processus presque
opposés :
1. Notre capacité à identifier un fil directeur clair et
systématiquement centré sur vos questions business.
2. Notre capacité à relier des informations de nature
différente pour éclairer des problématiques
complexes et les traduire en plans d’action précis et
opérationnels.
Il s’agit avant tout de faire preuve de méthode, de
rester concentré sur les questions à investiguer et les
réponses à trouver sans se disperser dans la masse des
informations disponibles – avec des enjeux de rapidité
et de productivité.
Puis suit une phase d’ouverture et de créativité, une
prise de recul nécessaire pour mettre en lumière
des insights qui dépassent les simples observations,
combinent plusieurs niveaux d’information pour
aboutir à des recommandations optimales. De plus en
plus, il s’agira notamment de connecter les résultats
d’étude avec des données externes (sites web visités,
conversions, historique transactionnel, activité sur
les réseaux sociaux, données de localisation…) pour
donner à vos équipes marketing des clés de ciblage
précises pour leurs actions futures.
Cela suppose de nouvelles façons de travailler (des
temps d’échanges et de brainstorming au sein des
équipes), la multidisciplinarité étant toujours un atout
décisif pour faire émerger des solutions efficaces.
Cette multidisciplinarité peut être encore accrue si la
présentation des résultats se mue en un workshop
d’activation où seront co-créés les plans d’actions. En
favorisant de la sorte la participation des différentes
parties prenantes à la définition des solutions, leur
mise en œuvre s’en trouvera facilitée et accélérée.
La famille Kantar
s’agrandit !
La famille Kantar s’agrandit ce mois-ci avec le
lancement de Kantar Insights en France. Ce site
permet de retrouver les meilleures publications des
différentes sociétés du groupe Kantar : TNS Sofres,
Kantar Media, Kantar Worldpanel, et bien d’autres…
Vous y trouverez des infographies, des données, des
études et un grand nombre d’informations dans les
domaines de la mobilité, de la grande distribution et de
la consommation en général, ainsi que des sondages
et des analyses sur la vie politique française. Parmi les
nombreuses publications disponibles, le site propose
tous les mois le classement des smartphones les plus
vendus en France (Kantar Worldpanel Comtech) et les
parts de marché des enseignes de la grande distribution
(Référenseigne Kantar Worldpanel).
Principalement destinée aux journalistes en recherche de
données, la plate-forme vous permet de télécharger nos
infographies et d’intégrer nos graphiques à votre site.
Toutes les données disponibles sont libres d’utilisation.
Le site a également pour but de mettre en relation
les experts du groupe Kantar avec des médias qui
chercheraient des opinions d’experts pour leurs sujets.
Lancé d'abord au Royaume-Uni, puis aux États-Unis et
en Chine (en langue chinoise et anglaise), la version
française est la 5e itération de Kantar Insights. Prochaine
étape : l’Espagne. Et à l’occasion de son lancement
en France, Kantar lance son compte Twitter
en langue française : @Kantar_FR.
Kantar Insights France :
fr.kantar.com
Pétrole
(en millier de barils)
Charbon
(en millier de tonnes)
Gaz naturel
(en milliard de m3
)
Électricité
(en milliard de kW/h)
1 767
18 961
8 891 195
1 016 568
0
0,5 533
451
43,5
19 016
70
Énergie produite
12 343
Échellediffére
nte USA
Échellediffére
nte USA
Échellediffére
nte USA
729,5
3 8324 048
687,4
Énergie consommée
France
USA
Demain, à quoi ressemblera
le livrable étude ?
(1) Annual Energy review 2012, US Energy Information Administration.
(2) Brain Rules, John Medina
(3) David McCandless’ TED talk “The beauty of data visualization”
Romain Brami
French Editor Deputy Head of Content, Kantar
Emilie Droulers
Chargée de PAO
emilie.droulers@tns-sofres.com
Karin Perrot
Analytics Director, Consumer
karin.perrot@tns-sofres.com

Ready, set… innovate!
Kantar Worldpanel predicts that 75% of growth for
consumer products companies in the next decade will
come through new product development, but such topline
statistics disguise the fact that the benefits of innovation
are very unevenly distributed between businesses. And the
price of innovation failure can be high. Launching an
unsuccessful product wastes marketing budget,
undermines a brand’s credibility with vital trade
channels, and can damage brand equity –
reducing the business’s potential to launch new
products in the future.
The risks of innovation
Cannibalistic launches that bite into the share of a
company’s existing products run all these risks simply to
shift revenues from one portfolio item to another. Worse,
they help to condition previously loyal customers to
start exploring other options on the shelf. A recent TNS
assessment of over 3,000 launches found that in 35%
of cases, the new product actually decreased its parent
company’s overall market share. Innovation can shake up
your category – but that’s not always to your advantage.
And that’s a sobering thought for the many Asian
businesses confidently predicting innovation-led growth of
15% for the next three years.
For every Pepsi, which derived 8% of its 2012 revenues
from products launched in the previous three years, there
are plenty of companies where investments in innovation
actually reduce profitability.
This is not to say that innovation
is always a bad idea – but it is not
always a good one.
Identifying the appropriate
innovation approach
TNS assesses close to 10,000 new products globally every
year, with more than 4,000 in Asia alone. And that gives us
a unique perspective on the factors that need to be in place
for products to deliver the growth companies are after.
The fact is that each company’s approach to innovation
needs to be tailored to both its market and the nature of
its business. For would-be innovators, understanding their
business’s true relationship to innovation is an essential
first step.
For some, the greatest risk lies in being too late. Their
business model calls for them to move products to market
quickly, sometimes launching a good but suboptimal offer,
planning to improve and upgrade quickly based on market
reactions. For others, it is essential to get a new launch
right first time, or they risk undermining brand credibility
and crucial stakeholder relationships. Combining
the relative importance of these two risks, with an
understanding of what is driving the need to innovate,
leads to quite distinct innovation approaches.
But an understanding of the right approach for each
business is only the first step. It is essential that
would-be innovators ask themselves searching
questions about whether innovation is really
the right approach for them, given the risks and
challenges involved. The answers may suggest that the
time is not yet right for them to innovate; they will certainly
help to ensure that when they do invest in new product
development, they are picking the right ideas for the right
reasons, dramatically increasing their chances of success.
For those companies who are focused on ensuring
commercial growth, the first question the business should
ask themselves about potential innovations is also the
most important. Oil companies don’t drill expensive wells
just because somebody’s instincts tell them that there’s
enough black stuff down there to justify the cost. Other
businesses also need to take a scientific approach to sizing
the opportunity before they commit resources to it. And
they must do so from the earliest stages idea generation.
To maximise the chances of achieving growth,
the innovation process must include a precise
examination of potential customers’ ideal
needs, in order to look beyond what existing
products provide. It must understand the emotional,
functional and social benefits required to meet those
needs, the size of the prize to be gained by doing so, the
challenges of realising the opportunity, and the potential
impact on a business’s existing portfolio once a new
product launches. And all of this insight is required before
an idea or new product is created and developed. Only
by exploring the implications of meeting ideal needs can
a business understand how attractive each opportunity
really is – and only then can they set about prioritising
which opportunities are most important to them.
The problem that many innovation leaders face
is that the data they use to predict the size of
a potential market tends to be almost wholly
retrospective: it tells you what the opportunity
was rather than what the opportunity will be in
the future. Tracking data, trend data, UAs and channel
feedback reveal how existing products are delivering
against yesterday’s needs, they are less effective in mapping
the unmet needs that provide the greatest
opportunities for growth in the future.
Information from these sources must be
integrated with quantified insights about
ideal needs to identify the biggest future
opportunities.
Just because a genuine opportunity exists, does not
necessarily mean that your business is able to fill it.
In targeting an opportunity, we want to identify the
functional, social and emotional benefits that are required
to be successful.
The key question that a business should ask itself, before
launching into product development, is whether it is ready
and able to meet those requirements: is it prepared to
invest in the new machinery or processes necessary to
deliver an ideal solution for example, or would it be forced
to compromise in a way that undermines the end benefits
for consumers?
These are questions that should be asked before heading
down the route of concept development,
because investment should only be directed
towards opportunities that companies have a
genuine appetite for.
Once an opportunity has been identified, and the
potential for the business to fill it has been confirmed, the
key question that innovators need to address is whether
this is a job for a new or existing brand.
More than 85% of new product launches take the form
of brand extensions, and there is a good reason for this.
Leveraging the equity already established by the brand
provides new launches with a vital leg-up in the market.
However, businesses must first understand the precise
nature of their brand’s functional and emotional appeal,
in order to assess whether and how it can stretch to new
areas. Relying on superficial judgment alone can miss
some opportunities whilst leading to overconfidence in
others.
Bic, a famous maker of pens, razors and cigarette lighters,
proved surprisingly successful when extending its brand to
sailboards, which use similar materials in their construction
and allowed the brand to extend its functional and
emotional benefits of top-quality yet affordable. It proved
far less successful when trying its hand in the women’s
hosiery space, where disposability was the only functional
benefit it had to offer.
The importance of functional and emotional
benefits varies between categories, but also
changes during the lifecycle of a brand. Younger
brands typically need to leverage their established
functional benefits if they are to stretch successfully into
new areas, whereas the emotional and social benefits of
more established brands can provide them with greater
range. Apple launched its iPod Classic with a strong
emphasis on functional benefits (“1,000 songs in your
pocket”) but now leverages intangibles (“engineered for
maximum funness”) to support its latest extensions.
10 Innovation
To innovate or not to innovate,
that is the question
The seven questions that would-be product developers must ask themselves
Business leaders’ approach to innovation can look worryingly like the triumph of hope over experience. Thousands of
new products are launched into Asian markets every year, but hardly any of them (a mere 12 per cent, in fact) actually
succeed. In a McKinsey Survey, 84% of senior executives affirmed that launching new products is “very important” to
their growth strategy – but are all of them right?
It is essential that would-be innovators ask themselves searching questions about whether innovation is really the right
approach for them, given the risks and challenges involved. In this report we’ll examine those in detail and help to define
the information you need to answer the most significant question of all – to innovate or not to innovate?
I
Y
Driver of
change?
Product processes
(Changes driven
by technological
advancements and
process improvements)
Don’t be late
(Having first-mover advantages
learning iteratung in market)
Don’t be wrong
(Big investment in production
and launch)
Markets customers
(Changes driven by
understanding customers’
needs and channel
requirements)
Bigger risk?
Ahead of the wave
Be first on the trend
Disrupt the market
Brand for differentiation
Define the future
Leverage what’s new
Iterate in market
Nail the need
ID and fill market gaps
Limit risk
Iterate and optimise
Build competitive advantage
Thrive while competing
Question 1
Is there a financially viable
opportunity in the market?
Question 2
Can my business deliver
the benefits required
to take advantage?
Question 3
Is the opportunity best served
by an existing brand – or
must I create a new one?
As a brand gets stronger affinity becomes more important
Identifying the appropriate innovation approach
Source Equity Enginesm
database
Equity
Performance
Affinity
Relativestrength

The importance of brand extensions to so many launches
makes it essential for businesses to address the issue of
growth potential. Put simply, it is not enough for a new
launch to generate a high volume of sales for a business
– it needs to ensure that enough of those new sales are
incremental to the sales its existing brands would have
delivered anyway. If they are not, then the business is
focusing time, money and resource on a launch that offers
no real commercial advantage, or worse, might actually
weaken the position of its more established and more
profitable products. And of course, it is diverting resources
from other potential innovations that could deliver greater
incremental benefit.
The fact that incremental growth is rarely considered in
the early planning stages of innovations helps to explain
why so many of the new products that businesses choose
to develop are line extensions (a new flavour variant for
example). These ideas often promise high sales volumes,
yet closer analysis reveals that far too many of those sales
come from the brand’s existing products; in many cases,
alternative ideas that promise fewer absolute sales but far
more incremental ones, would deliver greater benefit to
the business’s bottom line.
An additional factor that must be borne in mind is the
potential of brand extensions to erode overall sales by
reducing the prominence of established brands on the
shelf – and encouraging consumers to experiment with
alternatives. Nor is cannibalisation solely a threat for
extensions that are close in nature to the parent brand;
breakthrough innovations can also have a negative impact
on the portfolio as a whole.
Analysis of the TNS and Kantar Worldpanel database of
new product launches reveals that basing the choice of
which ideas to develop on incrementality would have
resulted in a better launch decision being made on 44% of
occasions. Innovators can’t afford not to ask where
their sales are really going to come from.
Anybody can talk a good innovation game, but in order
to walk the walk, a business needs to be both properly
equipped and properly committed. To be truly ready to
innovate, a business must have a culture that is reasonably
comfortable with taking risks and aligned with the
particular risks required by the innovation opportunity.
It must be able to operate with clarity, supported by
strong leadership and accountability, and it must have
the commitment to stick with an innovation programme
rather than abandoning it (and writing off its investment)
whenever times are tough and corners need to be cut.
But although an innovation-friendly culture
is a great start, it needs the support of the right
systems and structures if it is to translate into
success: employees in the right roles and with the
right skills, a clearly defined process for generating,
developing and launching ideas, and the necessary level
of financial support.
The requirement for committed investment isn’t limited to
the development process. New products tend to require
heavyweight marketing campaigns if they are to establish
themselves in the market, and many apparent shortcuts
compromise on a new launch’s potential. The advertising
spend for the first year of a new brand is typically double
that for a line extension. However, advertising for line
extensions is noticeably less effective (Millward Brown
data shows that ads are wrongly attributed to the parent
brand on one third of occasions and that this leads to a
35% drop in effectiveness).
Whatever brand strategy is chosen for a new product,
the business must be prepared to put its money where
its mouth is when it comes to supporting it. It’s here that
many innovation strategies tend to fall down. In over 75%
of cases, the amount of media support anticipated in a
new launch’s marketing plan was not achieved in reality.
Innovation opportunities tend to be time-sensitive in two
related ways: a product must reach the market before the
needs it addresses are taken care of by others; and it must
deliver results within the time period that the trade (and
its owner) expect.
Businesses must first ask whether the time
exists to develop a product effectively before
the opportunity closes. Successful products can be
developed rapidly (Indofoods is a master of the three-
month turnaround, for example) but this can only be
achieved when the business knows what is required to
make the product a success, willing to take calculated
risks – and is fully geared up to deliver it.
The next question is whether a new product can deliver
success quickly enough to satisfy the expectations of the
business – and the trade partners that it relies upon. The
key to survival is often to get sales and get them quickly,
with a focus on attracting early adopters that can deliver
the immediate revenues the new launch requires. When
it comes to broader communication across the category,
brands need to focus on building levels of excitement that
can persuade occasional buyers to bring their purchases of
the new product forward.
For those companies following a ‘launch-then-optimise’
model, a key additional timing-related question is how
quickly they will
be able to respond
to market reaction
and behavioural
learnings with new
product iterations.
It is one thing to launch a product successfully;
maintaining its position in the market so that it can
generate a long-term return on investment is a different
matter. In order to achieve sustainable success
after the initial launch period, the new product
must deliver against the expectations that
consumers have when first buying it.
Products do not need to be premium quality in order to be
successful; the key to success is clear synergy between the
proposition promise and the actual product experience.
Overselling a product and masking its deficiencies through
marketing spend can only delay failure; it cannot avert
it. If a good enough product cannot be delivered in the
time available – or quickly optimised after launch – then
positive answers to all the other questions are irrelevant; a
business is still likely to see its innovation investment going
to waste – and its brand equity and trade reputation
potentially compromised.
There is some considerable market evidence that
deliberately avoiding overselling the product benefits
delivers better prospects for long-term growth than
promising benefits that the experience cannot deliver.
Smaller numbers of consumers who try a product and
become loyal customers add up to considerably more
value than large numbers who try and then reject it.
Repeat purchases of a product that aligned perfectly with
consumers’ expectations and reasons for buying can bring
larger volumes over time.
To innovate or
not to innovate?
If a business can answer each of
these seven questions positively then
it should innovate – and innovate like it
really means it. The opportunity is there,
the time is right, and it has all of the
elements that it needs to take advantage.
If it can’t, then further questions need
to be asked as to whether this is indeed
the right opportunity. This is not to say that the business
cannot find a way to develop its new product – but it
needs things to change either within its organisation, or
within the market, in order to make the launch a success;
it is not to say that it cannot innovate more effectively in
the future, but it may be better served by waiting for the
right moment in its development to pursue this strategy.
Innovation is important to the future growth of most
businesses, but that future may be further off for some
than others. It is essential for each business to understand
its own relationship to innovation, how quickly the market
changes, the level of acceptable risk – and to ensure that
it has all it requires to succeed on those terms.
Innovation 11
Question 4
Will taking advantage of
the opportunity generate
incremental revenue
for my business?
Question 7
Will people keep buying
the product once
it is launched?
Question 5
Is my business geared up to
innovate – and can it
support a new product?
Question 6
Do I have
enough time?
Growth is not driven by the total volume performance
200+ new products over past
4 years among 10 categories:
Beverage, Milk Yoghurt,
Gum Mints, Snack, Chocolate,
Biscuit, Coffee, Shampoo,
Toothpaste, Laundry
Probability of full success
69
%
63
%
42
%
33
%
26
%
25
%
High volume High
incrementality
Low
volume
Highincrementality
Medium
volume
Low incrementality
Medium
volume
Highincrementality
High volume
Low incrementality
Low
volume
Low
incrementality
Average gross rating points (grp)
in first year
Average awareness index (AI)
versus category
1318
100
661
65
New brand New brandWithin category
extensions
Within category
extensions
Retrouvez l'intégralité de
l'article sur :
lc.cx/Innovate
Ray Crook
Managing director, Innovation Product Development,
TNS Asia Pacific
ray.crook@tnsglobal.com

Pendant les fêtes de fin d’année, peut-être avez-vous
eu l’occasion d’offrir ou de recevoir d’alléchantes
boîtes de chocolats… Une pratique très développée
en France, tout comme en Europe. Mondelez (ex-Kraft
Foods) réalise ainsi le quart de son CA dans la catégorie
Chocolat (27%, soit 10 milliards), dont plus de la
moitié en Europe (56%), avec de superbes marques
comme Milka, Suchard, Cadbury, Toblerone, Côte d’Or.
Il s’agit du plus gros business
géographique du groupe,
également présent dans
l’univers des biscuits (LU,
Granola, Pim’s, Mikado,
Oreo, TUC), du café (Carte
Noire, Jacques Vabre, Jacobs,
Grand-Mère, Maxwell House,
Tassimo), de la confiserie
(Hollywood, Carambar,
Malabar, Stimorol) et du
fromage (Philadelphia).
En recherche de forts leviers de croissance pour son
segment stratégique du chocolat, Mondelez s’est
tourné vers les marchés les moins consommateurs de
cette catégorie aujourd’hui, comme l’Amérique latine
et centrale, le continent africain, le Moyen Orient ou
l’Asie.
Mais pourquoi consomme-t-on si peu de chocolat
dans ces pays ? Au-delà des différences de pratiques
alimentaires, ces pays ont en commun une contrainte
forte : il y fait chaud ! Et lorsqu’il fait chaud
(entre 26° et 31° C), il se passe ceci…
… Le chocolat fond rapidement, ce qui pose
inévitablement des soucis de conservation et en
limite la consommation nomade …Ce qui n’empêche
pas les consommateurs de certains de ces pays de
manifester un fort désir de chocolat. Ainsi, les 4 pays
BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) assurent à eux seuls
55% de la croissance du marché mondial du chocolat.
Mondelez s’est donc mobilisé pour inventer…
le chocolat qui ne fond pas !
Un business formidablement incrémental car
l’entreprise est totalement absente (sur la catégorie
chocolat) des pays chauds et/ou à fortes populations
comme le Brésil, l’Argentine ou bien encore la Chine.
Mais alors, un chocolat qui ne fond pas,
comment ça marche ?!?
Le brevet déposé par Mondelez est simple : il consiste
à limiter la quantité de beurre de cacao, en le
remplaçant par d’autres matières grasses qui fondent
plus difficilement, comme les huiles végétales. Le
procédé industriel est simple et peu onéreux, ce qui
laisse présager des marges confortables.
Selon Bharat PURI, MD de la division Chocolat de
Mondelez : “Ce chocolat reste intact à 35 degrés
pendant autant de temps qu’on le souhaite”.
Or le chocolat traditionnel commence à fondre
dès 26°C. Cette prouesse technologique n’est pas
nouvelle, en 2009 la société Barry Callebaut créait
Vulcano, un chocolat ne fondant qu’à 55° C ! Mais
le procédé n’était pas encore industrialisable, ce que
Mondelez a enfin réussi à faire.
Ce chocolat nouvelle génération de Mondelez présente
des avantages évidents (possibilité de stockage dans
les petits commerces en pays chauds ; consommation
nomade sans que cela fonde dans la poche ; fini,
les taches sur les vêtements, en Suède comme au
Chili…). Mais il présente certains inconvénients : quid
des qualités organoleptiques des nouvelles graisses
entrant dans la composition du produit ? Autre point :
la texture douce moelleuse d’un chocolat qui fond
légèrement n’est-elle pas meilleure ?
Cela dit, les pays encore peu consommateurs de
chocolat n’ont pas encore de véritable référent.
Lle chocolat de Mondelez sera donc leur première
expérience (ou presque) et pourrait donc rapidement
devenir leur unique standard de qualité.
Si vous prévoyez du farniente longue durée sur
une plage ensoleillée en août, et que le chocolat a
toujours été votre péché mignon, ne vous inquiétez
pas, Mondelez a pensé à vous !
12 INNOVATION
La petite bête
qui monte,
qui monte…
2050, plus de 9 milliards d’individus sur notre planète.
Se pose alors une question cruciale : comment répondre
à la demande croissante en nourriture ? Une alternative
à nos produits de consommation habituels s’avère
particulièrement prometteuse : les insectes !
Et ces insectes risquent d’avoir du succès…D’abord, ils
constituent une véritable opportunité environnementale
pour les industriels : des élevages moins intensifs, une
production locale et un impact environnemental limité.
Une aubaine, donc, doublée d’une sécurité alimentaire
maîtrisée. Car le risque de transmission de maladies à
l’homme s’en trouve réduit. A quoi s’ajoutent de réels
bénéfices nutritifs : un produit ultra protéiné, pauvre en
matières grasses et une très grande diversité avec près
de 1500 espèces comestibles…
Malgré ces nombreux avantages, il reste à convaincre
les consommateurs, pas encore prêts à déguster au
quotidien un produit qui peut paraître quelque peu
exotique. Afin d’ouvrir la voie, l’ONU a officiellement
encouragé l’introduction de ces insectes dans
nos assiettes par le biais de l’innovation et du
développement de produits.
Nos voisins belges sont ainsi les premiers au sein de
l’Union européenne à avoir sauté le pas. Des marques
telles qu’Insecta ou Green Bugs ont su lancer la
tendance, suivis par Carrefour qui mise déjà sur sa
propre gamme de burgers à base de vers de Buffalo.
En France, Jimini’s réinvente
et pimente l’apéritif avec
ses insectes qui croustillent :
des molitors au sésame et
cumin, des criquets au
curry fruité.
Bref, il suffit de se lancer !
Et ce n’est que le début :
l’invasion des insectes
dans nos rayons ne fait
que commencer…
Bientôt il y aura des gourmands
partout sur Terre…
Juliette Bonneau
Chargée d'Études, Consumer
juliette.bonneau@tns-sofres.com
Raphaël Ventura
Managing Director Innovation, Consumer
raphael.ventura@tns-sofres.com
Fromage
9%
Biscuits
33%Conﬁserie
14%
Café
17%
Chocolat
27%
Ventes par catégorie
(% 2013, revenu net)
Principaux Pays chauds où Mondelez n’est pas présent
Froid toute l'année
Chaud et sec
toute l'année
Été frais, hiver froid
Été chaud, hiver doux
Été chaud, hiver froid
Chaud et humide
toute l'année

50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Innovation 13
Le Salon International de l’Alimentation (SIAL)
s’est tenu à Paris en octobre dernier. Un rendez-vous
incontournable dont nous sommes partenaires, un lieu de
découverte de nombreuses innovations alimentaires : plus
de 6 300 exposants venus du monde entier s’y sont donné
rendez-vous, avec près de 400 000 innovations présentées
pour satisfaire l’appétit des 150 000 visiteurs.
Mais une innovation-produit ne doit jamais être prise en
considération seule : elle forme un tandem inséparable
avec son packaging, lequel joue un rôle d’ambassadeur
crucial en linéaire et auprès du consommateur.
Le SIAL est l’occasion de découvrir des innovations
packaging destinées à faciliter le quotidien des
consommateurs. En voici un florilège qui illustre bien les
tendances sur lesquelles les agences-packaging se focalisent
aujourd’hui. Elles s’articulent autour de 5 thèmes-clés :
l’ouverture facile, le dosage facile, la juste dose toute prête,
la réduction des formats et le IDI “It Does It (for you)”,
petit-frère du DIY (Do It Yourself).
L’ouverture facile,
des plus jeunes aux plus seniors
Rien de pire pour un packaging que d’être difficile à
ouvrir… C’est un peu comme si une voiture avait
du mal à démarrer…
Materne s’est aperçu que le fermoir-plastique
situé à la base des bouchons Pom’Potes était
difficile à détacher pour de jeunes enfants,
et le bouchon difficile à tourner ensuite.
L’Héli’bouchon a donc été lancé : un design
ludique adapté à la cible et qui ne nécessite
plus l’aide d’un adulte pour ouvrir la gourde de compote.
Dans le même esprit – mais à
l’opposé de la pyramide des âges
cette fois-ci, Wattwiller a conçu des
bouchons en forme de fleurs dont
les pétales facilitent l’ouverture par
des seniors dont les doigts manquent
parfois d’agilité ou de force.
Le dosage facile,
objectif praticité mais aussi… business
Qui n’a pas eu à batailler avec un enfant se servant un
grand verre de grenadine avec 50% d’eau et… 50% de
grenadine !! Car les bouteilles classiques de grenadine
rendent difficile un dosage correct par un enfant aux
gestes encore maladroits.
Teisseire s’est inspiré de l’univers de l’hygiène-beauté
pour lancer une bouteille-pompe : elle permet
de mieux doser la quantité de grenadine
versée, et rend l’enfant plus indépendant.
Un packaging pratique et design qu’on laisse
plus volontiers sur le plan de travail de la
cuisine plutôt qu’au fond du placard : un bon
moyen pour soutenir la fréquence d’utilisation
et donc d’achat. Comme quoi, la praticité est
aussi au service du business.
SQUASH’D a développé la version adulte
nomade de ce concept Teisseire, avec une
mini-dosette de concentré de fruits qui tient
dans la paume de la main et fonctionne en
trois temps : flip, squeeze and enjoy !
SQUASH’D tient dans la poche et permet
de se servir une boisson subtilement fruitée,
où que vous soyez…
même en apesanteur !!
Jugez-en par vous-même sur ce clip
intitulé “zero gravity”
lc.cx/SQUASHD_zeroG
Même principe du dosage malin avec la bouteille
“stop gouttes” de Lesieur : elle met fin aux
“flaques” d’huile versées par inattention /
maladresse dans votre poêle, et tourne la
page des bouteilles collantes après usage !
Une bonne façon aussi de dépoussiérer le
rayon des huiles, c’est aussi le rôle d’un
leader de la catégorie pour réaffirmer son
leadership face aux MDD.
La juste dose,
consommation nomade facile
La plupart des UAs conduites par TNS le montrent : les
consommateurs veulent des produits qui les assistent
intelligemment pour préparer les repas familiaux
rapidement et sans fausse note, notamment lorsqu’ils ont
lieu en dehors de chez soi.
Les Moulins Decollogne ont ainsi développé des sticks
de 100g pour leur farine bio. Un bon moyen de préparer
sa recette rapidement, sans se tromper et surtout
sans utiliser plus de farine que nécessaire : un
geste malin là aussi qui s’inscrit dans la
tendance anti-gaspillage, valeur montante
actuellement sur tous
les marchés de grande consommation.
Dans le même esprit, Candia propose du lait infantile en
poudre en format sticks, pour les laits 2ème
et 3ème
âges :
un atout pour les mamans qui ne sont pas
nécessairement chez elles au moment où
l’estomac du bébé crie famine… En réponse
à leurs attentes de rapidité, praticité, sans
risque de se tromper sur les doses versées.
La réduction des formats,
mieux répondre aux besoins et moins gaspiller
La tendance du “moins gaspiller” se répand comme
une trainée de poudre, signe d’une véritable prise de
conscience du caractère limité de nos ressources et de la
nécessité du “mieux consommer”.
Les packagings s’y adaptent avec les lancements successifs
de mini-formats destinés à une consommation
“juste nécessaire” :
IDI
“It Does It (for you)”
Enfin, à la confluence des bénéfices de praticité,
nomadisme et juste dose, on trouve aujourd’hui des
packagings nouvelle génération qui vont bien au-delà de
leur rôle de simple contenant : ils font tout, à votre place !
Vous partez au ski bientôt ? La météo annonce un froid de
canard ? Pas de panique, emportez avec vous une boisson
qui ne deviendra chaude qu’en haut des pistes !
Warm-up est prêt en 3 minutes.
Le mode d’emploi est simple, même avec des moufles !
Retournez la canette, actionnez la languette qui provoque
le mélange des 2 petits réservoirs d’eau et d’oxyde
de calcium : la mise en contact provoque une forte
émission de chaleur qui chauffe la boisson située dans
le compartiment au-dessus. 3 minutes plus tard, votre
boisson chaude est prête à consommer !
Après une bonne journée de ski, si vous souhaitez
reprendre des forces sans avoir à cuisiner,
Twists et “prêt-à-pousser” sont là pour vous donner
un sacré coup de main :
Twists est un plat cuisiné disponible en box. La sauce est
séparée et placée dans le couvercle. La simple rotation du
couvercle permet d’ouvrir l’opercule qui retient la sauce, et
de napper le produit. À réchauffer au four à micro-ondes.
Quels bénéfices pour le produit grâce à ce packaging ?
n des qualités gustatives préservées puisque le
mélange avec la sauce n’a lieu qu’au dernier moment,
n une texture également préservée, le produit n’étant
pas imbibé de sauce,
n une conservation grandement prolongée (jusqu’à 6
semaines)
n un emballage plus écologique, puisqu’il n’y a pas de
suremballage carton.
Twists a été primé au SIAL.
Prêt-à-pousser
Ici le pack fait encore plus fort car le produit n’existe pas
encore : c’est le packaging qui va le créer lui-même !
Ainsi, grâce à un substrat livré avec le produit, il est
possible de faire pousser une botte de pleurotes en
quelques jours chez vous. Selon une méthode toute
simple : poser le packaging dans votre cuisine et d’arroser
une fois par jour à l’aide d’un spray fourni. Deux récoltes
sont possibles, chacune permettant de cuisiner un plat
pour 3 à 4 personnes (300 grammes de champignons).
Prêts pour l’omelette ?
Prêt-à-pousser a aussi été primé au SIAL.
Tendances packaging :
l’habit fait le moine !
Raphaël Ventura
Managing Director Innovation, Consumer
raphael.ventura@tns-sofres.com
Doypack
passé
de 400g
à 250g
Evian
20cL
à 1€
Duvel
passé
de 33 cL
à 18 cL

50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 201514 Société opinion
Sortie de crise en Europe :
le moral des Français au plus bas
Parmi les nombreux enseignements de l’Eurobaromètre
standard du printemps dernier réalisé par le groupe TNS
pour la Commission Européenne (du 31 mai au 14 juin
2014), un résultat est particulièrement emblématique
du mal être français : la France est de tous les pays de
l’Union Européenne celui qui manifeste le pessimisme
le plus élevé sur la sortie de crise.
Invités à se prononcer sur l’impact de la crise sur
l’emploi, les Européens se montrent globalement
partagés : 47% d’entre eux considèrent que les choses
vont tout doucement s’améliorer tandis que 44%
jugent au contraire que le pire reste à venir.
Si certains pays font carrément preuve d’optimisme
comme le Danemark, les Pays Bas, l’Irlande, la Hongrie,
où la proportion d’optimistes dépasse les 60%, parmi les
pays de la zone euro, l’opinion est strictement partagée :
46% considèrent que les choses vont s’améliorer et 46%
également qu’elles vont se détériorer.
Il est toutefois frappant de constater que c’est en
France où le pessimisme atteint son apogée avec 60%
des interviewés qui considèrent que le pire reste à venir
contre 34% seulement qui pensent que les choses
s’améliorent – soit des résultats plus négatifs qu’ en
Grèce ou au Portugal.
Les dernières statistiques révélées le 26 novembre
dernier, le jour du lancement du plan de relance de
Jean-Claude Juncker pour l’investissement, confirment
plutôt le pronostic français : elles montrent une zone
euro qui s’enfonce dans la stagnation avec un grave
problème de demande, alors que la croissance des
États-Unis s’envole.
Les scrutins de
2015 : baptêmes,
confirmations,
divorces, et un
enterrement ?
Le Président de la République en a décidé, les
départementales et les régionales auront lieu
séparément, les premières en mars et les secondes en
décembre 2015. Peut-être aurait-il été préférable pour
un gouvernement à la peine de regrouper en une seule
secousse le risque d’un vote sanction, mais la conduite
de la réforme territoriale ne le permettait pas. Il y aura
donc quatre tours d’élections en 2015, inédits qui plus
est, avec un nouveau mode de scrutin départemental
et un nouveau découpage régional.
C’est à la fois l’unité nationale née des attentats de
janvier et la cote restaurée de l’exécutif qui vont être
mises à l’épreuve. Après la législative partielle de
février, les départementales montreront en mars la
portée réelle de l’amélioration de l’image du chef de
l’Etat. Ces élections seront aussi un baptême du feu
pour les nouveaux chefs de partis désignés en 2014,
Jean-Christophe Cambadélis, Jean-Christophe Lagarde,
et surtout Nicolas Sarkozy. Le nouveau président de
“sa famille politique”devra à cette occasion prouver
que sa capacité de reconquête des électeurs de droite
s’étend au-delà des sympathisants UMP, face à la
dynamique du Front National. Pour le parti de Marine
Le Pen, dont l’attitude après les attentats n’a pas paru
très habile, il s’agira de confirmer en mars, après les
cantonales de 2011 et les municipales de 2014, sa
capacité à étendre son implantation locale. Le défi est
grand, puisqu’il faut trouver dans chaque nouveau
canton deux hommes et deux femmes. Cependant le
principal rendez-vous demeure pour le FN celui des
régionales, où le parti, du fait de la proportionnelle et
des triangulaires, peut nourrir de grandes ambitions,
y compris de victoires. A l’inverse, si le Front national
ne parvenait pas à s’emparer d’une région dans un
contexte favorable, cela montrerait qu’il est loin d’être
aux portes du pouvoir national.
Le second tour des régionales, c’est aussi le temps
des alliances et des fusions. EELV fera-t-il un pas de
plus vers la rupture avec le PS, ou se disloquera-t-il
sur cette question ? Et que restera-t-il de l’alliance
UDI Modem, l’autre gagnante des Européennes, que
Nicolas Sarkozy a déjà tenté de dissoudre ? Enfin,
le soir du second tour des régionales sera le coup
d’envoi de la bataille présidentielle. En l’absence de
résultats du gouvernement sur l’emploi et les déficits,
les sortant socialistes, faiblement identifiés dans des
régions élargies, peuvent connaître un sort plus funeste
encore que les maires de leur parti en mars 2014. Que
restera-il, fin 2015 de la spectaculaire embellie de la
popularité de l’exécutif ? Si le Parti Socialiste est rayé de
la carte régionale, la capacité de François Hollande à se
représenter en 2017 peut à nouveau être mise à mal.
Les Français, champions
de la confiance envers
leurs voisins européens :
La France au carrefour de l’Europe en termes de confiance
Confiance dans...
L’avenir divise, le
progrès fait consensus
 confiance en l’avenir
 dans le progrès
Au quotidien,
pour le e-commerce
la confiance
reste nationale
Confiant d’acheter des produits
ou des services en ligne à
des enseignes, des marques
sur des sites :  nationaux
 européens
Britanniques
54%
Italiens
44%
Espagnols
51%
Français
61%
Allemands
47%
Royaume-Uni
86% 48%
Allemagne
82% 36%
France
80% 49%
Espagne
79% 68%
Italie
68% 48%
... les institutions
politiques
44%
43%
35%
34%
32%
... la sphère
sociale
61%
57%
54%
45%
32%
... les acteurs
économiques
62%
60%
59%
55%
50%
... ses
compatriotes
76%
73%
70%
67%
La confiance, les Français et
leurs voisins européens
Source : Observatoire de la Confiance, Novembre 2014. L’observatoire de la confiance du Groupe La Poste.
44%
37% 72%
France
64% 74%
Espagne
66% 79%
Allemagne
57% 69%
Royaume-Uni
39% 68%
Italie
Emmanuel Rivière
Directeur de la Business Team Stratégies d'Opinion
emmanuel.riviere@tns-sofres.com
Carine Marcé
Directrice Associée, Stratégies d'Opinion
carine.marce@tns-sofres.com
Disponible dès le
26 février 2015
en librairie et ebook
L'État de l'Opinion 2015

50 ans d'anticipation n°4 : le journal de TNS Sofres

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