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08.績效評估與績效管理
- 5. • 績效評估的目的 (表7-1)
第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能
5
對象
種類 企業 員工
評估性
作為員工職位決策的參
考依據,例如:獎金的
發放、薪水的調降等。
了解過往的工作績效、生
涯發展走向,具體獲知個
人優點與缺點。
發展性
了解員工的績效落差,
有助於訓練發展計劃的
擬定,以配合企業未來
發展目標之人力配置。
澄清職業生涯發展方向,
確認員工的自我發展潛能,
並作為未來職涯規劃之用。
- 7. • 一、績效評估的角色與責任
– 主管
• 必須熟悉基本的評估方法,了解與避免可能損及評估
的問題,以及知道如何進行公平的評估。
– 人資人員
• 扮演政策擬定與顧問的角色,監督與控制評估過程,
以確保評估系統的有效運作。
– 員工
• 參與績效目標的訂定,進行自我評估後,再與主管討
論績效改進計畫或進行個人發展計畫。
第二節 績效評估的規劃與執行
7
- 9. • 一、特質取向
– 特質取向法(trait approach)偏重對於員工特質
及能力等工作投入的評估,如員工的工作潛能、
工作態度人際關係與溝通能力等。
– 常用於特質取向的評估方法包括評分量表法、
排序法、強迫分配法等。
第三節 績效評估的方法
9
- 10. – 評分量表法(rating scale method)
• 根據表格上的評估因素,分別使用「極差、差、普通、
佳、極佳」或「1,2,3,4,5」來表示等級。
• 表7-6
第三節 績效評估的方法
10
評分
評估項目
極差
1
差
2
普通
3
佳
4
極佳
5
附加說明
工作品質
工作數量
- 11. – 排序法(ranking method)
1. 簡單排序法 : 評估者依照某一屬性,將員工依最佳
到最差排列順序
2. 交叉排序法(alternation ranking method):
評估者要先列出待評分的部屬,首先選出最佳和最差
的員工,其次選出績效次佳員工及績效次差員工,依
此類推。
第三節 績效評估的方法
11
- 14. – 關鍵事例法(critical incident method)
• 評估者將受評估者重要與工作事蹟,記錄於評估資料
卡內,其內容可能是優秀或不良的表現,年度評估時
再將已經記錄下來的事例加以對照,並確定員工的工
作表現。
第三節 績效評估的方法
14
- 16. – 行為觀察量表法(Behavioral Observation Scales,
BOS)
• 評估者透過員工表現各種行為的頻率來評定工作績效,
適用於考察基層員工工作技能和工作表現。(詳見表
7-10)
第三節 績效評估的方法
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姓名 職位名稱 職等 員工編
號
評估期間 年 月 日起至 年 月 日止
考核行為 從不 偶爾 有時 經常 總是
1.衣著整齊乾淨 1 2 3 4 5
2.正確擺放餐具 1 2 3 4 5
- 18. – 目標管理法(Management by Objectives, MBO)
• 強調的是管理者與員工共同議定目標,並根據此目標
達成度評估員工績效。
第三節 績效評核的方法
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設定組織目標 設定部門目標 討論部門目標
界定預期結果
(設定個人目標)
績效評估提供回饋
- 19. – 目標管理法(Management by Objectives, MBO)
• 設定工作目標的時候可以運用SMART原則。
第三節 績效評核的方法
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SMART原則
Specific(目標具體)
Measurable(目標可衡量)
Attainable(可達成的)
Relevant(目標與職責相關)
Time bound(時效性)
- 20. – 目標管理法(Management by Objectives, MBO)
• 關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)
– 關鍵績效指標是指企業根據經營方向與策略所界定
出的量化管理指標,據以判定企業的經營績效。
– 關鍵績效指標使部門的主要任務予以明確化,針對
部門所屬人員的績效衡量指標,賦予明確的量化定
義,並將之作為績效考評的依據。
第三節 績效評核的方法
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- 23. 第五節 績效評估的問題與改進之道
23
• 一、績效評估時常見的偏誤
– 月暈效應(halo effect)
– 趨中傾向(centralization tendency)
– 初始偏誤(primacy error)
– 對比偏誤(contrast error)
– 寬鬆偏誤(leniency error)
– 嚴苛偏誤(strictness error)