1. Mentoring, Teil 4
Kennzeichen einer Mentoring-
Kultur im Unternehmen
Sie haben mit den ersten Artikeln dieser Serie bereits wichtige Orientierungen
im Mentoring kennen gelernt. Mentoring schafft ein Lernverhältnis für
alle Beteiligten. Mentor und Mentoring-Partner bereichern ihre Fähigkeiten,
Einstellungen, Verhaltensweisen und Vorannahmen, so gewinnen beide.
Autor: Franz Stowasser
M
entoring kann auch sehr gut als ein
Baustein für die Firmenkultur ge-
braucht werden. In den folgenden Schritten
wird dargestellt, wie Sie Kennzeichen einer
Mentoring-Kultur schaffen können.
Wählen Sie die Bereiche des Mentorings
Kommunizieren Sie ganz klar, wo Sie Men-
toring einsetzen werden. Bestimmen Sie die
Bereiche des Unternehmens, in denen Daten
und Informationen über Mentoring weiter-
gegeben werden sollen. Gab es bisher schon
strukturierten Informationstransfer in Ihrem
Unternehmen und wurden dabei Überzeu-
gungen sichtbar, die einen oder mehrere Lö-
sungsversuche scheitern liessen? Zum Bei-
spiel Überzeugungen wie: „Daten und Kennt-
nisse weitergeben schwächt meine Position“
oder „Ich sage nicht alles, der Andere soll
sich erst einmal eine blutige Nase holen“
oder „Ich habe mir das jahrelang erarbeitet,
jetzt gebe ich das doch nicht einfach so wei-
ter“. Formulieren Sie statt solchen begrenzen-
den Einstellungen neue, förderliche Einstel-
lungen und finden Sie Beispiele aus Ihrem
Arbeitsalltag, wo Ihnen selbst Hilfestellungen
gegeben wurden, die Ihnen geholfen haben.
Förderliche Formulierungen können so lau-
ten: „Wir vereinbaren Informationsziele und
testen die Wirkung.“ „Wir vereinbaren Feed-
back und verändern oder verbessern unser
Vorgehen danach.“ „Wir gestalten den Infor-
mationstransfer als Projekt in dem alle Betei-
ligten gewinnen.“
Wechseln Sie die Denkrichtung
Oft werden Neuerungen wie zum Beispiel ein
Mentoring-Projekt in Unternehmen mit den
Begleitsätzen eingeführt wie: „Wir müssen
was tun“, „wir müssen strukturierter infor-
14 Blickpunkt:KMU 5/2007
MANAGEMENT

2. mieren“. Sie erreichen diese Ziele leichter,
wenn Sie schildern, welche Möglichkeiten
entstehen, wenn Sie eine Mentoring-Kultur
nicht schaffen müssen, sondern die Chance
dazu haben, eine zu verwirklichen. Was kön-
nen Sie gewinnen? Was kann interessant für
Sie sein? Was könnte einen so grossen Reiz
auf Sie ausüben, dass Sie durch Mentoring
lernen und selbst weiterkommen wollen?
Diese Orientierung auf Möglichkeit und Ge-
winnchance stellt sich häufig als ein zentra-
ler Punkt im Mentoring dar. Um Befürchtun-
gen, die zu Reglementierungen und Zwängen
führen und sich als lernhemmend heraus-
stellen, abzubauen, lohnt sich der Aufbau
einer Mentoring-Kultur im Unternehmen.
Konkurrenz nach aussen, Kooperation und
Transparenz nach innen heisst ein Kernsatz,
der auch auf das Mentoring zutrifft.
Die neue Denkrichtung will den Zuwachs
an Fähigkeiten in der Mentoring Beziehung.
Gerade dann, wenn Sie zum Beispiel denken:
„Von diesem Anfänger kann ich nichts ler-
nen“, haben Sie sich selbst limitiert. Sie be-
obachten dann nicht mehr genau, lassen
sich von alten Emotionen leiten und treffen
mit hoher Wahrscheinlichkeit Fehlurteile.
Orientieren Sie sich darüber hinaus, starten
Sie durch, indem Sie Ihre Fähigkeiten berei-
chern und entdecken, wie Sie Ihre Erfahrun-
gen und Ihr Wissen inszenieren können,
damit andere Menschen, Kollegen und Mitar-
beiter erreicht werden. Vielleicht präsentiert
Ihnen ein junger Kollege ein Denkkonzept,
dass Ihnen in anderen Kontexten sehr nütz-
lich werden kann. Bleiben Sie neugierig.
Nutzen Sie Feedforward statt Feedback
Planen Sie in die Zukunft, spielen Sie Szena-
rien durch und lernen Sie aus der Zukunft.
Feedback bezieht sich auf Daten aus der Ver-
gangenheit. Es taugt, um aus Erfahrung klug
zu machen. Tun Sie mehr! Schaffen Sie sich
einen Lösungsraum in der Zukunft und testen
Sie Ihr Vorhaben dort. Investieren Sie Ihre
Kenntnisse in dieses Zukunftsprojekt, füttern
Sie die Zukunft (Feedforward), nicht nur das,
was hinter ihnen liegt (Feedback).
Eine Methode, die Mentoren für eine Feed-
forward-Orientierung nutzen, heisst: „Neues
Verhalten generieren“. Sie können diese
Methode zum Beispiel mit dem Thema Dele-
gation in folgenden Schritten sofort auspro-
bieren:
Notieren Sie das Beispielthema „Delegation“
auf ein Blatt Papier. Achten Sie darauf, dass
es nach den Richtlinien des COACH-Modells
geschieht (in Artikel 2, BlickpunktKMU
3/2007).
Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich selbst
und Ihre Mentoring-Partner auf einer Bühne
in etwa 3 Meter Entfernung vor sich sehen.
Beschreiben Sie Ihr Verhalten, wie Sie mit
Ihrem Mentoring-Partner das Thema Delega-
tion erörtern, ganz detailliert.
Wie stehen oder sitzen Sie? Aufrecht,
gebeugt, nach vorne, hinten gelehnt?
Wie ist Ihre Kopfhaltung?
Geneigt, nach oben oder unten schauend?
Wie klingt ihre Stimme? Sprechen Sie
laut/leise, hoch/tief, mit viel/wenig Volumen?
Erreichen Sie mit diesem Verhalten das, was
Sie erreichen wollen? Oder gibt es etwas
zu verbessern? Wäre es vielleicht besser,
Sie würden langsamer sprechen, mit tieferer
Stimme, oder weniger Fachjargon benutzen,
wäre es vielleicht besser, Sie würden Ihrem
Blickpunkt:KMU 5/2007 15
MANAGEMENT
Z u m A u t o r
Franz Stowasser
(E-Mail: franz@think-seminars.com)
Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm.,
arbeitet seit über 20 Jahren in der Indus-
trie und eigener Praxis als Coach und
Mentor. Als Autor mehrerer Fachbücher
hat er sich intensiv mit dem Modellieren
von Know-how-Transfer beschäftigt.
www.think-seminars.com
„Bleiben Sie
neugierig“

3. Gegenüber mehr Raum lassen, eine Visuali-
sierungsfläche wie ein Flipchart oder eine
Tafel nutzen, um das, was sie zu sagen haben
visuell zu veranschaulichen? Was geschieht,
wenn Sie sich bei diesem Gespräch bewegen?
Fügen Sie die Veränderungen, die Sie als
sinnvoll erachten, zu Ihrem Verhalten hinzu.
Sehen Sie sich bitte immer noch auf der
Bühne. Bemerken Sie, wie sich dabei viel-
leicht Ihre Körperhaltung, Ihr Stimmvolumen
oder/und Lautstärke ändert.
Testen Sie innerlich. Sieht, hört, fühlt sich
das besser an? Fällt Ihnen auf, welche Mög-
lichkeiten Sie noch hinzufügen könnten?
Blicken Sie auf die Bühne und machen Sie
die weiteren Veränderungen. Testen Sie nach
jeder Veränderung, was sich für Sie verbessert.
Vielleicht riskieren Sie auch einmal einen
Blick auf Ihren Mentoring-Partner: Haben Sie
den Eindruck, Ihr Partner sei glücklicher mit
den Veränderungen, die Sie an sich vorge-
nommen haben, oder wirkt er gestresster?
Testen Sie Ihr Befinden auch mit diesen
neuen Informationen. Nachdem Sie mit der
Szene vollkommen zufrieden sind, haben
Sie für Ihr Nervensystem eine Feedforward-
Instanz geschaffen. Ihr Nervensystem weiss
jetzt, worauf es hinarbeiten, worauf es sich
konzentrieren soll.
Lassen Sie sich von Ihrem Nervensystem un-
terstützen. So schaffen Sie Wirklichkeiten in
der Zukunft. Sie können diese Szenarien je-
derzeit verändern und haben die Gewissheit,
dass Sie an Ihrer eigenen Befindlichkeit in
zukünftigen Situationen schon heute etwas
tun können.
Nun können sie das Beispielthema „Delega-
tion“ inhaltlich bereichern. Sie können mit
Hilfe des BusinessNavigators Ihre eigenen
Planungs- und Überzeugungsstrategie kennen
lernen. So können Sie überprüfen, mit wel-
cher Delegationspraxis Sie sich selbst gut
fühlen und Sie finden heraus, wie Sie den
Mentoring-Prozess noch gestalten können.
Nutzen Sie den BusinessNavigator. Mit Hilfe
dieses EDV Programms erfahren Sie mehr
über ihr Planungsverhalten, ihre Orientierun-
gen und über die Art, wie Sie diese Orientie-
rungen kommunizieren. Wenn Sie zum Bei-
spiel beim Delegieren vom grossen Überblick
(Big Picture) ausgehen, von einer Grundidee,
einem generellem Ziel und kommen dann
Schritt für Schritt zu den Details, dann errei-
chen Sie viel bei einer Mentoring-Partnerin,
die ebenfalls dieses Muster nutzt. Manche
beginnen jedoch mit einem konkreten Punkt
und entwickeln von da aus Schritt für Schritt
eine Gesamtstruktur. Diese Mitarbeiter wol-
len von einer konkreten Erfahrung ausgehen.
Wenn Sie hier delegieren wollen, gelingt
das gut, nachdem der Mitarbeiter eine kon-
krete Erfahrung gemacht hat und weiss,
in welche Richtung er weiter Erfahrungen
organisieren soll.
Eine Frage der Perspektive
Dazu ein Praxisbeispiel: Der Inhaber einer
Dreherei klagte über Nachlässigkeit einiger
seiner Mitarbeiter. Die Qualitätskontrollen
würden nicht eingehalten, Ausschuss pro-
duziert und er hatte dadurch Probleme mit
den Kunden bekommen. Dabei hätte er seine
Mitarbeiter auf solche Folgen hingewiesen
und immer wieder gesagt, wie streng die
Kontrollen bei den Abnehmern seien. Offen-
sichtlich ohne grossen Erfolg. Der Inhaber
hatte das Verhalten der Kunden im Fokus
seiner Aufmerksamkeit und vermutete,
dass einige seiner Mitarbeiter ihn sabotieren
würden, weil sie die Bauteile nicht in der
geforderten Qualität herstellten. Aus diesem
Denken heraus handelte er gekränkt, wurde
laut und wütend und verschlimmerte durch
dieses Führungsverhalten die Situation.
Er hatte den Überblick (Big Picture), in seinem
Kopf spielten alle Räder seines Betriebes in-
einander. Diejenigen, die dieses Zusammen-
spiel störten, mussten Saboteure sein, deren
einzige Absicht es sei, ihm zu schaden. Wie
Sie als Leser sicher wissen, ergab die Analyse
der betrieblichen Verhältnisse ein ganz an-
deres Bild. Welches? Und wie konnte der
Inhaber sein Verhalten so ändern, dass es
qualitativ hochwertige Arbeit förderte, statt
durch Beschuldigungen Widerstand zu schaf-
fen? Sie haben sich die Antwort längst gege-
ben. Überprüfen Sie die Konsequenzen Ihres
Ansatzes: Welche Firmenkultur kann sich
daraus entwickeln? ø
16 Blickpunkt:KMU 5/2007
MANAGEMENT
O n l i n e - T i p p
Sie haben die ersten Teile der Serie über
Mentoring verpasst? Im Wissensarchiv auf
www.blickpunktkmu.ch stehen die Artikel
im pdf-Format in der Rubrik Management
zum kostenlosen Download bereit.
„Investieren
Sie Ihre
Kenntnisse
in dieses
Zukunfts-
projekt,
füttern
Sie die
Zukunft“