Modelos de Gestão - GPD, VBM, BSC

MODELOS DE GESTÃO
GPD
VBM
BSC

Introdução aos modelos de gestão
• Os modelos de gestão têm por objetivo orientar os gestores sobre a
condução da organização no curto, médio e longo prazos, de forma
alinhada à sua estratégia organizacional.
• Dessa forma, os modelos de gestão, a partir dos objetivos organizacionais,
definem como as atividades serão coordenadas, como as decisões serão
tomadas, e como os colaboradores serão motivados para alcançar estes
objetivos.
• São, dessa forma, ferramentas vitais de planejamento, controle e
coordenação, possibilitando concomitantemene o fortalecimento ou
mudança da cultura organizacional.
www.stratec.com.br Tel : +55 31 3568 7260

Organizações sem direcionamento claro perdem
sinergia, tempo e dinheiro em ações não alinhadas
à estratégia da organização
Nas organizações com direcionamento claro, as ações
das diversas áreas se complementam para o alcance da
estratégia definida pela alta direção

• A garantia de que a estratégia e a mudança cultural desejadas serão
obtidas provêm da elaboração e execução de planos de ação e do
acompanhamento sistemático dos resultados ao longo do tempo.
• Os planos de ação são importantes ferramentas de coordenação
organizacional, definindo os responsáveis e prazos das ações que levarão
aos resultados.
• O acompanhamento sistemático e disciplinado dos resultados ao longo do
tempo possibilita a retroalimentação do modelo, mostrando quais ajustes
são necessários ou quais práticas devem ser reforçadas.

Acompanhamento sistemático e disciplinado de resultados
Alta Direção Diretoria Gerência Supervisão
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Resultados,
Análise e
Novas ações
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Resultados,
Análise e
Novas ações
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Resultados,
Análise e
Novas ações

GPD – Gestão por diretrizes
A Gestão por Diretrizes é um sistema de planejamento que define as
diretrizes anuais da empresa, considerando a filosofia da
organização e desdobrando o plano estratégico pela hierarquia até o
nível operacional.
Esse método de gestão visa garantir uma vantagem competitiva por
meio da introdução, na prática, da visão estratégica, através do
acompanhamento dos projetos viabilizadores da estratégia e dos
resultados esperados dos processos internos.

O GPD é um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para
mover toda a empresa na direção desejada.
A Gestão por Diretrizes proporciona benefícios para a organização à medida que
potencializa o alcance das metas estratégicas e reduz significativamente o grau de
incerteza do planejamento anual;
Além disso, possibilita a identificação de forma estruturada dos problemas crônicos da
organização, e a aplicação de conhecimentos diferenciados para sua solução;
Padroniza os processos de planejamento, acompanhamento e controle
das metas e planos de ação em todas unidades e níveis
hierárquicos da organização, fortalecendo o conhecimento
da organização.

O desdobramento deve seguir a hierarquia da organização e a lógica de
causa e efeito, sempre que possível com uma relação matemática direta.
Uma diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e
suficientes para se atingir esta meta.
META:
MEDIDAS:
A meta reflete o “problema atual”,
a mudança desejada pela
organização como resposta às
demandas das diversas partes
interessadas.
As medidads refletem o que deve
ser focado para o alcance da
meta. Podem ser definidas por
indicadores ou projetos.
Atingir uma receita operacional de R$ xx mi em 2013
Reduzir o custo fixo para R$ xx mi em 2013
Manter os custos variáveis em R$ xx mi em 2013
Expandir vendas para mercado asíático
Aumentar o lucro líquido para R$ xx mi em 2013

Meta
Medida 1
Medida 2
...
Medida N
Medida 1
Medida 2
...
Medida N
Medida 3 Meta
Medida 3 Meta
Medida 1
Medida 2
...
Medida N
Who When Where Why How
How
Much
Diretriz do Presidente
Diretriz do Diretor
What
Diretriz do Gerente
Plano de ação do gerente
Fonte: LOR,2001

O desdobramento das metas possibilita que cada área e cada colaborador
entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
Para que cada meta possa ser atingida e, dessa forma, alcançada a meta
organizacional, são elaborados planos de ação, que documentam prazos e
responsáveis de como cada área irá se organizar e trabalhar para alcançar
sua meta.
O acompanhamento sistemático dos planos de ação e de seus resultados,
bem como redirecionamentos que se façam necessários, completam o
ciclo de planejamento e gestão por diretrizes.

VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
A Gestão Baseada em Valor (Value Based Management)
constitui-se num modelo criado para incentivar, inclusive
financeiramente, os gestores a concentrar sua atenção na
geração de valor para os acionistas da empresa.
Esse método de gestão visa garantir que os
gestores persigam, de forma consistente,
investimentos e ações que maximizem a riqueza
(valor) para os acionistas, sendo remunerados pelo valor
adicionado.

A VBM é um processo integrador, cujo objetivo é melhorar
o processo de tomada de decisões estratégicas e
operacionais na organização como um todo, a partir da
ênfase atribuída aos principais direcionadores de valor da
empresa. A prioridade da VBM não deve ser a
metodologia, mas sim a mudança na cultura da empresa.
Um administrador que tenha o valor como princípio está
tão interessado nas sutilezas do comportamento
organizacional como em usar a avaliação como métrica do
desempenho e ferramenta de decisão.
Fonte: Copeland; Koller; Murrin

Recompensas
• Remunéração total
• Remuneração variável
(incentivo)
Mensuração
(Avaliação)
• Avaliação através
do fluxo de caixa
livre
• Valor econômico
agregado
• Retorno sobre o
investimento
base caixa
Geração de Valor
• Identificação das
oportunidades
• Formulação da estratégia
• Operações
Fonte: Petty e Martin

Neste modelo de gestão, as métricas típicas, usualmente
contábeis, são substituídas por:
• Fluxo de caixa livre, proposto pela McKinsey e LEK/Alcar;
• Valor econômico adicionado (EVA), proposto pela Stern Stewart;
• Retorno sobre o investimento base caixa (cash flow return on
investment, CFROI), proposto pelo Boston Consulting Group.

• O fluxo de caixa livre é um dos fundamentos para a VBM, correspondendo
ao valor presente do fluxo de caixa das operações menos os
investimentos incrementais em capital de giro e ativos fixos.
• Para o cálculo do valor presente do fluxo de caixa livre é utilizado o custo
médio ponderado de capital (ou em inglês, working average capital cost,
WACC), o qual deve incluir os custos de todas as fontes de capital
(próprio e de terceiros).
• É importante lembrar que a extensão do período de planejamento
corresponder à duração da vantagem competitiva
que a empresa mantém. Se a empresa não
possuir vantagem competitiva, não haverá
incentivo para estimular seu crescimentos em
termos de criação de valor.

• O EVA (economic value added) refere-se ao lucro econômico da empresa,
definido como sendo o lucro líquido operacional após impostos menos o
custo de financiamento de seu capital.
• A aplicação do conceito implica em três principais maneiras de se aumentar
o valor da empresa:
• Aumento da taxa de retorno obtida sobre a base de capital/ ativos existente
(aumento das vendas com melhoria ou manutenção da margem de
contribuição);
• Investimento em projetos que tenham um retorno
superior ao custo de obtenção de novo capital;
• Redução ou liquidação de investimentos em
• operações com retorno inadequado.

• Retorno sobre o investimento base caixa o acionista,
também conhecido como CFROI, representa o fluxo de caixa
gerado pela empresa em um determinado ano como uma
porcentagem do caixa investido nos ativos utilizados pela
empresa.
• O CFROI representa, em sua essência, a taxa interna de
retorno média (TIR) obtida nessa ano nos investimentos
existentes, desconsiderada a sua depreciação.

BSC – Balance Scorecard
O BSC é uma ferramenta que visa medir e gerenciar o
desempenho da organização, baseada em quatro
perspectivas: financeira, clientes (externos e internos),
processos e crescimento organizacional. Em cada uma
dessas perspectivas são definidos os objetivos da
organização, indicadores de sucesso, metas e plano de
ação, unindo todo o planejamento e gestão em torno
de um objetivo global.

Perspectiva Financeira: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente,
como devemosser vistos pelos nossos acionistas?”
Perspectiva dos Clientes: “Para alcançarmos nossa visão, como
devemosser vistos pelos nossos clientes?”
Perspectiva dos Processos Internos: “Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que processo de negócios devemos alcançar
a excelência?”
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentar
nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Financeiro
Para ter sucesso financeiramente,
como nós devemos aparecer para
Os nossos investidores?
Cliente
Para alcançar nossa visão,
como devemos ser vistos pelos
clientes?
Visão e
estratégia
Processos Internos do
Negócio
Para satisfazer os clientes, em
quais processos devemos nos
sobressair?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

A perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos
financeiros de longo prazo, pois estes serão o resultado das ações nas
demais perspectivas.
Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser
definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as
suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-
se perspectiva do acionista, em virtude de serem
eles os principais interessados na empresa,
procurando a melhor rentabilidade para o capital
investido.

A perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da
empresa em objetivos específicos para segmentos alvo. Dessa forma,
permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas
a esses segmentos.
Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de
indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes,
devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de
relações: participação de mercado; retenção de
clientes; aquisição de clientes; satisfação de
clientes e rentabilidade de clientes.

A perspectiva dos processos internos
• Constitui-se na análise dos processos internos da organização, buscando a
identificação dos recursos e das competências necessárias para atender às
expectativas dos clientes e para garantir a vantagem competitiva da organização.
• Kaplan e Norton consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor no qual
as empresas podem se apoiar quando da concepção da perspectiva interna do BSC.
Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
• Processo de inovação: processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de
criação de produtos/serviços para os satisfazer.
• Processo operacional: relacionado com a produção
de produtos/serviços que existem na empresa e
a consequente entrega aos clientes.
• Processo de pós-venda: serviço que é prestado ao cliente
após a venda do produto.

A perspectiva do aprendizado e crescimento
• Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à competência dos funcionários,
dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
• Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a estrutura (pessoas, sistemas
e procedimentos organizacionais) que a empresa deve adotar para crescer e
desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, todos os colaboradores devem
trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e
aperfeiçoamento da organização.
• A finalidade desta perspectiva consiste em investir na
reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na
melhoria dos sistemas de informação e no
alinhamento de procedimentos e rotinas da
empresa.

PRINCIPAIS BENEFICIOS DA UTILIZAÇAO DA FERRAMENTA
• Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;
• Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para a organização;
• Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências,
relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;
•
• Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o
sucesso da organização;
• Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões
e investimentos realizados pela empresa vão ter resultados
imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;
• Achar maneiras de mostrar o que a empresa é e pode fazer,
para complementar ao que usualmente é divulgado em relatórios
financeiros.
FONTE: OLVE, ROY e WETTER (1999)

Tabela Comparativa
Característica GPD VBM BSC
Arquitetura do sistema de gestão. Definição de indicadores de
diagnóstico da implementação de
ações estratégicas nos níveis
tático e operacional.
Estabelecimento de indicadores
estratégicos para a Alta
Administração com remuneração
variável aderente ao alcance dos
objetivos e mudança cultural.
Estabelecimento de indicadores
estratégicos para a Alta
Administração, com painel dos
indicadores que definem a
estratégia projetada.
Abordagem da estratégia
pelo sistema de gestão.
Proporciona o foco anual da
organização, viabilizando a
implementação da estratégia
através da distribuição das ações e
recursos ao longo do horizonte de
planejamento estratégico.
Proporciona uma visão e
acompanhamento amplo da
implementação da estratégia na
organização, visando à mudança
cultural na organização. Busca a
estratégia de criação de valor.
Proporciona uma visão e
acompanhamento amplo da
implementação da estratégia na
organização. Coloca a estratégia
no centro dos processos
gerenciais.
Abordagem quanto aos
stakeholders.
A abordagem dos
stakeholders é
condicionada à escolha dos
objetivos hoshin. Existe
ênfase no cliente interno.
O foco da abordagem é na criação
de valor para o acionista.
Possui perspectivas
específicas para clientes e
pessoas. Aborda as
expectativas dos acionistas
na perspectiva financeira.
Comunidade e fornecedores
podem ser destacados em
perspectivas ou abordados
em processos internos. .
Fonte: Adaptado de REDI, 2003

Automatizando as Metodologias de Gestão Estratégica
O Software Gestão Estratégica da STRATEC permite a automatização da
estratégia através das metodologias apresentadas neste material educativo.

Permite a visualização do Mapa Estratégico de acordo com o layout
da organização baseado no modelo da metodologia BSC

Possibilita o desdobramento de metas e indicadores até o nível
operacional baseado na GPD

Cria gráficos e dispõe resultados como na teoria VBM

Também... Possui várias formas de visualização do indicador

Controla projetos e planos de ação

O Plano de Ação pode variar desde o 5W2H até o mínimo que é “O que?”
“Quem?” e “Quando?” será feita cada atividade

Visualiza o cronograma de projetos através do Gráfico de Gantt

Controla os riscos que afetam o cumprimento da meta com
possibilidade de ação corretiva e muitos outros...

Para saber mais entre em contato conosco através do
nosso site:
www.stratec.com.br
www.stratec.com.br/site/contato
Assista ao um vídeo de apresentação do software
aqui:
www.stratec.com.br/site/videos
Saiba mais detalhes aqui:
www.stratec.com.br/site/produtos/gestao-estrategica/
www.slideshare.net/Stratec/stratec-mdulo-gesto-estratgica-
software
STRATEC

Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em
sistematizar e automatizar as metodologias de gestão corporativa
aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta ter
conhecimento da metodologia, é necessário ter a ferramenta para
conseguir aplicá-la.
Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na América Latina, a
desenvolvedora de software Stratec tem como missão:
“Sistematizar metodologias de gestão aplicadas à camada estratégica de
organizações públicas e privadas, considerando a perspectiva e
necessidade dos usuários.”

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