Le contexte a évolué, VUCA a impacté dans le quotidien chacun d'entre nous. Comment faire face ? En priorisant sur 3 plans : stratégie, tactique, opérations. Avec les outils correspondants !

1. Sylvain Loubradou, Espace Innovation
GESTION DES PRIORITES
ET DU CHANGEMENT
DANS UN MONDE INCERTAIN

2. SYLVAIN LOUBRADOU
EN CONFRONTATION AVEC LE RÉEL

3. SYLVAIN LOUBRADOU
MA PLUS GRANDE FIERTÉ

4. OBJECTIFS
ESSAYER DE RÉPONDRE À LA QUESTION : COMMENT PRIORISER DANS
LE MONDE ACTUEL ?
CHANGER D’ÉTAT :
1
2

5. UN MONDE INCERTAIN ?

6. VUCA DANS LE VRAI MONDE POUR TOUS

7. M A T R I C E À 2 A X E S
Permetdesensibilisersurlescritèresdechoix
importantespourl’entreprise
Permetdecatégoriserlesidéesdemanière
dynamique,relativeetcollective
La matrice facilite la priorisation et le classement d’idées.
Elle permet d’établir des critères. Il n’y a pas de censure.
L’animateur propose de lister des critères de tri des idées. Les
deux critères préférés sont choisis par consensus ou vote, la
matrice de décision est alors énoncée. L’animateur récapitule
et répète les idées énoncées lors de l’exercice précédent. Une
première idée est positionnée au centre, sans débat. Ensuite,
une personne choisit une idée et propose un positionnement
avec arguments, puis chacun expose ses arguments et permet
à la personne de bouger son post-it. Si toutes les idées sont
décalées, bouger l’ensemble des idées.
LES CRITÈRES PEUVENT CHANGER :
• Effort / Impact
• Probabilité / Potentialité ou puissance
• Bénéfice / Risque…
PRIORITÉ1
PRIORITÉ2
PRIORITÉ3
PRIORITÉ4
Impact fort
Impact
faible
Certain
Incertain

8. LES MODES D’ORGANISATION FACE A LA
CERTITUDE / INCERTITUDE
CYNEFIN

9. LES MODES D’ORGANISATION FACE A LA
CERTITUDE / INCERTITUDE
CYNEFIN

10. UNE EMERGENCE : LES ZOMBIES
LES MOTS OU SOLUTIONS ZOMBIES : CUSTOMER CENTRIC,
EXPERIENCE COLLABORATEUR, RSE
LES ENTREPRISES ZOMBIES
LES SALARIES ZOMBIES : HOMER OU MERCENAIRE
LES ASSOCIES ZOMBIES : €€€

11. LES MODES D’ORGANISATION FACE A LA
CERTITUDE / INCERTITUDE
CYNEFIN

12. POURQUOI ?
PRIORISER

13. OUTIL DE FOCUS DANS LE CHANGEMENT  AIDE LA PART
RATIONNELLE
OUTIL DE MISE EN ENERGIE  ANCRER LES RESULTATS DANS LE
QUOTIDIEN POUR ALIMENTER LA PART EMOTIONNELLE
OUTIL DE MISE EN COHERENCE  ASSURER UN CHEMIN VIABLE ET
PRATICABLE
A QUOI SERT LA PRIORISATION ?

14. COMMENT ?
PRIORISER

15. ORGANISER DES CYCLES INTENTION – ACTION – ATTENTION SUR LES 3
NIVEAUX DE DECISION NECESSAIRES A LA BONNE MARCHE DE
L’ENTREPRISE :
- STRATEGIQUE (SEMESTRE – ANNEES) / LE CAP
- TACTIQUE (MOIS – TRIMESTRE) / LA BOUSSOLE
- OPERATIONNEL (JOUR – SEMAINES) / LE COMPAS
3 NIVEAUX DE PRIORISATION
INTENTION
ACTION ATTENTION

16. • OUTIL DU W
• NOTRE ENVIE DECLINEE EN PRINCIPES SIMPLES
• RAISON D’ETRE / IKIGAI
• LA CONJONCTION ENTRE NOTRE ADN ET NOTRE
REPONSE AUX BESOINS
• BUSINESS MODEL CANVAS
• LA FORMULATION DE NOTRE VALEUR DIFFERENCIANTE
• INDICATEURS DE SUCCES
• COMMENT MESURER / EVALUER
• MOYENS / OBJECTIFS / FINALITES OU CONSEQUENCES
PRIORISATION STRATEGIQUE, LE CAP
QUI SOMMES-NOUS, QU’APPORTONS-NOUS

17. OUTIL DU W
DU REVE AUX PRINCIPES
• EXPÉRIENCE
DIFFÉRENCIANTE
UN RÊVE COMMUN
DEUX VALEURS
UNE MISSION
DEUX REGLES
UNE RECOMPENSE
COMMUNE

18. IKIGAI
NOTRE RAISON D’ÊTRE
• EXPÉRIENCE
DIFFÉRENCIANTE
UN RÊVE COMMUN
DEUX VALEURS
UNE MISSION
DEUX REGLES
UNE RECOMPENSE
COMMUNE

19. PROCESSUS DE DESIGN THINKING
CONCLUSIONS / INSIGHTS
LE BUSINESS MODEL CANVAS
• EXPÉRIENCE
DIFFÉRENCIANTE

21. LES INDICATEURS OU CRITERES DE SUCCES AIDENT LES EQUIPES A SE
POSITIONNER SUR CE QUI EST ATTENDU ET DU NIVEAU DE REUSSITE (JE
PEUX ME POSITIONNER). TROIS CATEGORIES :
- MOYENS : COMMENT FAIRE OU PRODUIRE
- RESULTATS : QUOI OBTENIR PAR NOS EFFORTS
- FINALITES OU CONSEQUENCES : QUOI INFLUENCER OU IMPACTER
UN MAÎTRE MOT : EQUILIBRER
UN POINT D’ATTENTION : QUI COMMANDE ?
INDICATEURS : UNE ARME A DOUBLE
TRANCHANT
INTENTION
ACTION ATTENTION

22. L E S C R I T È R E S D E S U C C È S D ’ U N P R O J E T
Permetdelister
collectivementcequi
caractérisele succèsd’un
projet
Lelivrableest unelisteordonnée
permettantdecommuniqueret
aligner
1/ Demander: Comment
mesurerou évaluerle succès
de ce projet?
2/ Chacun listeun élément ou un
critèrequantitatifet/ou qualitatif
quicaractériseraitlesuccèsdu
projet.Une idéepar post-it
3/ Partage en mode bingodes
critères: chacun son tour donne un
critère,ceux quiont lemêmedisent
bingo etl’écartent de leurliste
4/ Vote sur lescritèreslesplus
importantsen mode éclairé : 1er
tour, chacun énonce à voix
haute un critèreetune raison –
pas dedébat ; 2ème tour, chacun
peut répartir3 pointsde vote
sur 1 à 3critères
PRIORITÉ1
PRIORITÉ2

23. • BONNE DEFINITION DES PROJETS
• QQOQCPC
• PORTEFEUILLE PROJETS, PRIORISATION
TACTIQUE
• POURQUOI UNE LIMITE ?
• MATRICE A DEUX AXES
• PLANNING POKER
• COMITE PORTEFEUILLE DE PROJETS
• PORTEFEUILLE DE CLIENTS
• CARACTERISATION / ETOILISATION
• GESTION DES CONTRAINTES
• IDENTIFIER ET S’ORGANISER
PRIORISATION TACTIQUE

24. Q Q O Q C P C
Permetd’alignerl’équipe surune phrase
projet
Donneau sponsorunoutillui permettant
de validerl’orientationduprojet
LE QQOQCPC est recommandé si le
groupe est hétérogène OU pour un projet
LONG. Il est utilisé lors de la
communication d’un besoin ou de la
résolution d’un problème.
Très utile pour aligner l’équipe au
moment du lancement
On commence par présenter les questions, avant d’y
répondre en post-it. Puis se déroule la reformulation de
la réponse en priorisant les plus importantes : choix des
plus importantes par vote si nécessaire. Enfin, on
contrôle par relecture la cohérence de l’ensemble :
D É F I N I R U N P R O J E T
• Q : qui (destinataires du projet, acteurs, personnes
concernées ou impactées)
• Q : quoi (les livrables du projet)
• O : où (territoire du projet)
• Q : quand (délais ou dates prévues)
• C : comment (organisation du projet et de son équipe)
• P : pourquoi (raison et finalités du projet)
• C : combien (moyens et indicateurs de réussite du projet)

25. M A T R I C E À 2 A X E S
Permetdesensibilisersurlescritèresdechoix
importantespourl’entreprise
Permetdecatégoriserlesidéesdemanière
dynamique,relativeetcollective
La matrice facilite la priorisation et le classement d’idées.
Elle permet d’établir des critères. Il n’y a pas de censure.
L’animateur propose de lister des critères de tri des idées. Les
deux critères préférés sont choisis par consensus ou vote, la
matrice de décision est alors énoncée. L’animateur récapitule
et répète les idées énoncées lors de l’exercice précédent. Une
première idée est positionnée au centre, sans débat. Ensuite,
une personne choisit une idée et propose un positionnement
avec arguments, puis chacun expose ses arguments et permet
à la personne de bouger son post-it. Si toutes les idées sont
décalées, bouger l’ensemble des idées.
LES CRITÈRES PEUVENT CHANGER :
• Effort / Impact
• Probabilité / Potentialité ou puissance
• Bénéfice / Risque…
PRIORITÉ1
PRIORITÉ2
PRIORITÉ3
PRIORITÉ4
Potentiel
fort
Potentiel
faible
Facile
Compliquée

26. P L A N N I N G P O K E R
Permetuneargumentationpositive(je
défendsmesidées)etnonnégative(tesidées
nesontpasbonnes)
Génèredesconversationsdequalitéetprotégéespar
lescartes
Le planning poker permet le classement des idées, la
priorisation et la définition de la valeur et de l’effort.
L’animateur présente chaque projet ou partie de projet. Puis
chaque jouer choisit une carte représentant l’effort ou la valeur
de ce projet. Tout le monde présente sa carte en même temps,
puis les extrêmes (valeur/effort minimum ou maximum)
présentent leurs arguments. Les autres peuvent rajouter des
arguments sur ceux des extrêmes. Puis chaque joueur reprend
sa carte et en choisit une nouvelle si les arguments l’ont
influencé. Tout le monde présente sa nouvelle carte et on
retient la moyenne.
CARTES SPÉCIALES :
? = Je ne comprends pas le projet
Infini = projet trop long / à découper
Café = besoin d’une pause

27. PORTEFEUILLE CLIENTS

28. G E S T I O N D E S G O U L O T S D ’ É T R A N G L E M E N T
Technique exhaustive
centrée sur le goulot
d’étranglement (tâches ou
ressources critiques)
Dans la gestion de flux, les goulots d’étranglement (ou ressources critiques) demandent une gestion particulière.
L’ensemble de l’organisation doit être tournée et adaptée autour de ces goulots d’étranglement.
Le sujet est expliqué ou explicité à l’ensemble du groupe. Ensuite chacun sur des post-its note ses idées autour de la possibilité de :
augmenter la capacité, réduire la taille des lots ou des batchs, simplifier / faciliter l’activité, réduire les déchets en entrée, dévier ou
supprimer des flux et des activités.
Partage en groupe en mode bingo puis vote sur les meilleures idées ou les plus impactantes (3 votes chacun).
RÉDUIRELES LOTS AUGMENTER LA
CAPACITÉ
SIMPLIFIER /
FACILITER
DÉCOUPER LES
DEMANDES
DÉVIERDES FLUX
RÉDUIRELA NON
QUALITÉ EN ENTRÉE
ÉLIMINER /
SUPPRIMER

29. • KANBAN ET RITUELS ASSOCIES
• PRIORISER AU QUOTIDIEN POUR LES EQUIPES
• REMONTEE ET TRAITEMENT D’IRRITANTS
• RESOUDRE LES PROBLEMES AU QUOTIDIEN
• REUNIONS TOP 5/15/30
• CRÉER UNE MECANIQUE DE COMMUNICATION ET
D’ESCALADE DES SUJETS
PRIORISATION OPERATIONNELLE

30. TABLEAU DE BASE
KANBAN
A FAIRE
EN COURS
FINI
PRIORITÉS
BLOCAGES

31. • EXPERTS COMPTABLES
• BILANS
• PROJETS
CAS CONCRETS KANBAN

32. - EXPLIQUER : CRITERES DE CHOIX, ENJEUX  FAIRE PARTICIPER AUX
TEMPS DE PRIORISATION
- DECIDER : VALIDER UN ORDRE DE PRIORISATION  EXCLURE OU
REPOUSSER DES ACTIONS/PROJETS/CLIENTS
- PARTAGER : INFORMER LES PARTIES PRENANTES DES RESULTATS DE LA
PRIORISATION POUR GAGNER EN COHERENCE  COMMUNIQUER ET
MONTRER
3 REGLES D’OR DE LA PRIORISATION
EXPLIQUER
PARTAGER
DECIDER

33. - EXPLIQUER : CRITERES DE CHOIX, ENJEUX  FAIRE PARTICIPER AUX
TEMPS DE PRIORISATION
- DECIDER : VALIDER UN ORDRE DE PRIORISATION  EXCLURE OU
REPOUSSER DES ACTIONS/PROJETS/CLIENTS
- PARTAGER : INFORMER LES PARTIES PRENANTES DES RESULTATS DE LA
PRIORISATION POUR GAGNER EN COHERENCE  COMMUNIQUER ET
MONTRER
CRITERE DE SUCCES DE LA PRIORISATION
EXPLIQUER
PARTAGER
DECIDER

34. COMMENT FAIRE ?
ET LE CHANGEMENT ?

35. SWITCH, LA FATIGUE FACE AU
CHANGEMENT
PERCEPTION DU CHANGEMENT
• Le changement réel et le changement perçu ne suivent pas la même
courbe. Le changement perçu peut être désynchronisé dans un groupe
GRILLE DE TRAVAIL INSPIRÉE DE SWITCH, DES FRÈRES HEATH
• La résistance au changement est plus proche d’une fatigue face au
changement que d’une réelle résistance
• 3 leviers à actionner : le rationnel, l’émotionnel, le chemin à parcourir
AUTRES GRANDS PRINCIPES :
• La courbe du deuil de Kubler Ross
• La courbe de Gauss des acteurs du changement
• La motivation intrinsèque
1
2

36. SWITCH, LES ACTIONS À MENER
S’ADRESSER À LA PARTIE RATIONNELLE : RENDRE LES CHOSES
CLAIRES ET CONCRÈTES :
• Montrer les cas qui marchent et pourquoi : effet modèle
• Montrer ou représenter la destination ou le point d’arrivée
• Définir les consignes critiques de manière concrète, claire et
ininterprétable
MOTIVER LA PARTIE ÉMOTIONNELLE : FAIRE RESSENTIR LES
BÉNÉFICES DU CHANGEMENT
• Trouver l’émotion collective, la faire s’exprimer
• Diminuer la taille des changements : petites marches  satisfactions
rapides
• Centrer sur le développement des personnes  motivation intrinsèque
ADAPTER LE CHEMIN : NE PAS BLÂMER LES PERSONNES MAIS
TRAVAILLER SUR L’ENVIRONNEMENT
• Créer des habitudes et des routines
• Rendre les bons comportements faciles et les mauvais difficiles
• Travailler sur l’effet de groupe : rendre visibles les bonnes pratiques,
permettre le partage
1
2
3

37. fiches pratiques
perception du changement
grille d’actions
CONVERSATIONS + ACTIONS

38. • Avant d’entreprendre des actions, il faut créer la sensation d’urgence : compréhension qu’il faut changer
• La perception du changement est rapide et brutale quand le changement réel est progressif.
• Sans perception du changement (sensation d’urgence) tous les efforts réalisés sont peu eficaces
• La perception du changement est différente entre deux individus, les formats visuels aident à rapprocher
les sauts de compréhension
Changement réel
Changement perçu
Zone d’efforts de
changement vains
Zone d’efforts de
changement utiles
Urgence
CHANGEMENT : PERCEPTION VS REALITE

39. NOR RESOLUTIONS
POUR CETTE ANNEE 2022

40. NOS RESOLUTIONS / PRIORITES POUR
CETTE ANNEE 2022
CELEBRER
 TOUTE PETITE VICTOIRE, CHAQUE PAS EN AVANT DOIT ÊTRE
FÊTE
 ENERGIE ET PLAISIR
CRÉER DU LIEN, DU RESEAU
 FAIRE FACE A L’INCERTITUDE EST PLUS SIMPLE A PLUSIEURS
 LE LIEN ET LE RESEAU AIDENT A GARDER PIED DANS LE REEL
 CELA RENFORCE LA CREATIVITE ET LA SOLIDARITE
PRENDRE SOIN DE SOI // FAIRE CE QU’ON AIME AVEC LES GENS
QU’ON APPRECIE
 GARDER LA LUCIDITE
 GARDER LE FOCUS SUR CE QUI APPORTE REELLEMENT A
MOYEN ET LONG TERME
1
2
3