Uns acreditam que as mudanças são motivadas por fatores externos. Para estas pessoas, o futuro é algo provável — é evidente que algo vai acontecer; ou possível — talvez aconteça e é marcado pela incerteza. Mas existe um terceiro futuro, o desejável, um espaço inexplorado, e com criatividade, engenhosidade e empreendedorismo podemos moldá-lo com ideias, conceitos e realidades.

1. DESIGN
ESTRATÉGICO
A PARTIR
DO FUTUROFicção e realidade já não
estão mais separadas.
André Coutinho e Anderson Penha
André Coutinho, sócio
e agente de inovação da
Symnetics, professor de
business design da BSP e
Fiap, diretor do Centro de
Inovação e Estratégia para
América Latina (Ciel).
Anderson Penha, sócio e
designer estratégico pela
Symnetics e cocriador do
Pitch Fights.
todddavidson/gettyimages
64 Harvard Business Review Setembro 2015
Uns acreditam que as mudanças são motivadas
por fatores externos. Para estas pessoas, o
futuro é algo provável — É evidente que algo
vai acontecer; ou possível — talvez aconteça
e é marcado pela incerteza. Mas existe um
terceiro futuro, o desejável, um espaço
inexplorado,ecomcriatividade,engenhosidade
e empreendedorismo podemos moldá-lo com
ideias,conceitoserealidades.

2. edição brasiledição brasil

3. Mais importante do que idealizar o futuro é trazê-
lo ao presente por meio de experimentos. Desde a
os anos 1970 a Shell já anunciava o fim do petróleo
e colocava entre seus objetivos a busca por fontes
alternativas de energia, tornando-se precursora em
tecnologias limpas, como a energia eólica e a solar.
Em 1996 a Philips se lançou no projeto Vision of the
Future,cujoobjetivoeraanteverosimpactosdavida
moderna em seu portfólio de produtos.
O futuro chegou. Ficção e realidade já não estão
mais separadas. O próprio cinema, que alimenta o
imagináriodaspessoaseproduziuobras-primascomo
Blade runner e 2001, passou de especulador a criador
de novas tecnologias. Cineastas como James Cameron
têm oferecido à comunidade científica uma contribui-
ção singular. A tecnologia projetada por Cameron para
vasculharosescombrosdoTitanicfoiutilizadaem2012
pela National Geographic no Deepsea Challenge para
explorar o fundo do mar a 35.800 pés, a maior profun-
didadejáatingidaatéentãoporumequipamento.
O novo empreendedor do século 21 aproxima
cada vez mais os projetos de negócios ou projetos
sociais de um futuro antes distante. Os movimentos
hackeremakertêm despertado uma legião de jovens
curiosos para experimentar tecnologias emergentes
como robótica e biotecnologia, cujo progresso cien-
tífico tem sido exponencial. Essas tecnologias estão
a serviço de um design thinking para projetar, a partir
das necessidades das pessoas, do contexto e do pla-
neta, gerando negócios escaláveis e digitais.
Protagonizar experimentos de futuro nunca foi
um esforço isolado. Nos Estados Unidos, sem a visão
futurista da agência de governo Darpa não seria pos-
sível a invenção da internet, do GPS ou dos sensores.
O empenho de um governo visionário, o espírito
empreendedor, o conhecimento técnico-científico
dos centros de pesquisa e a colaboração em rede têm
possibilitado a criação de verdadeiros clusters criati-
vos para novos projetos em cidades como Londres
(exemplo:biotecnologia),Recife(exemplo:software)
e Xangai (exemplo: nanotecnologia).
Osprojetosmaisinovadoresdocarroelétrico(Tesla)
oudoautônomo(Google)nasceramforadacentenária
indústria automotiva. A maior rede de hotéis (Airbnb)
não tem um ativo sequer. É inegável a influência que
tendências como inteligência artificial e economia
compartilhada exercem sobre a estratégia das empre-
sas. Ao conectar tendências e especular futuros criam-
se territórios e os projetos que deles decorrem. Este
exercícioprovocativopermiteàsorganizaçõesexplorar
espaçosdeoportunidade,fazersuasapostassobreofu-
turo e trazê-las ao presente por meio de experimentos
quepromovamaceleraçãodeideias.
Preparando-se para o movimento
Cognição é o processo humano e social de aprender,
conhecer, pensar, perceber, imaginar e julgar. Para
criar ou mesmo assimilar visões de mundo diferen-
tes daquelas das quais estamos acostumados, preci-
samosexpandiroumodificarnossaprópriacognição.
De que futuro estamos falando?
• De um futuro que já se manifesta pela multiplicação
defatoseevidências.Cabeaodesignerdenegócioou
designer social participar desse futuro encontrando
o seu espaço, sabendo que esse espaço já está sendo
ocupadoporoutrosquetambémjávivemessefuturo.
• De um futuro emergente que está surgindo por
meio de invenções, protótipos e experimentos.
Neste caso cabe ao designer explorar espaços de
oportunidade por meio de ideias que são lançadas
e validadas pela sociedade e em seguida prototipa-
das.Trata-sedeumfuturoincerto,eosstakeholders
podem resistir à mudança prolongando o time to
market ou levando à anulação do projeto.
• Deumfuturopreferidooudesejávelquenaspalavras
de Thoreau se traduz no “mundo como um quadro
em branco para nossa imaginação”. Neste campo
o projeto se aproxima da ficção e os conceitos que
surgemserãoamplamentedebatidospelasociedade
antesdesetornaremalgoaceitoportodos.
Qual é a nossa predisposição em mudar modelos
existentes ou criar novos?
• O futuro é uma continuidade, melhorando o que já
existia no passado, mas promovendo uma melhor
experiência de valor para todos?
• Ou o futuro se molda incorporando tendências que
estão surgindo? Partindo de novos comportamen-
tos do consumidor, de tecnologias emergentes, de
movimentos sociais ou de modelos alternativos de
negócio, mudam-se as regras do jogo.
• Ou nos lançamos em projetos de potencial disrup-
tivo, partindo para criar novos modelos (rompendo
com os existentes) e gerando impacto irreversível
em nossa vida?
Qual é a orientação do design (projeto)?
• Um exercício de empatia permite a compreensão
das necessidades e expectativas não atendidas das
pessoas. O design centrado no humano começa pe-
las pessoas, prototipa, testa soluções e melhora a
realidade do mundo.
DESIGN ESTRATÉGICO A PARTIR DO FUTURO
66 Harvard Business Review Setembro 2015

4. • Transformararealidadedaeducação,dasegurança
ou da saúde sempre esteve no discurso de políticos
e governos, mas também no de empresários visio-
nários como Richard Branson, Ratan Tata e Hasso
Plattner ou de líderes sociais como Muhammad
Yunus, Sugatra Mitra e Salman Khan. O design cen-
trado no contexto busca resolver grandes questões
da sociedade e do planeta tais como a crise hídrica
vivida pelo Brasil ou uma maneira factível e viável
de armazenar energia.
• Já o design especulativo ou design fiction utiliza mé-
todos e processos narrativos e ficcionais para levan-
tar questões, visualizar e explicar realidades utópi-
cas ou distópicas, levando à ressignificação ou cria-
ção de rituais, mitos e símbolos da sociedade.
Para quando estamos projetando?
• É difícil mover-se para fora do “espírito” do tempo
com todos os condicionamentos típicos do contexto
histórico e cultural que estamos vivendo, por isso a
maioriadenossosprojetosseorientaparaatenderàs
demandasdecurtoprazocomsoluçõesconhecidas.
• Mas é possível estar adiante dos demais, explo-
rando um tempo que ainda está por vir, mas que
já mostra sinais (ainda que fracos) de alteração da
realidade.
• Ounoscolocamosaindamaisadiante,nodepoisdo
amanhã. Muitas organizações se viram forçadas a
criar áreas de after next e foresight para lidar com
realidades imaginárias 20 ou 30 anos adiante.
Abordagens e aplicações na prática
Enquantoamaioriadasorganizaçõesinvestenocam-
po convencional do design para um futuro provável,
com projetos incrementais, orientados ao humano
e solucionando problemas de hoje, empresas como
Google, 3M, Siemens e Stora Enso, ou, no Brasil, Mar-
copolo,FundaçãoTelefônicaVivo,BradescoeNatura
optaram por instituir espaços, centros, laboratórios,
hubs, ou experimentos de futuro para explorar o
campo do design estratégico a partir do que está por
vir.Nossoaprendizadoemparceriasestratégicascom
organizações no Brasil e na América Latina (os auto-
res foram designers estratégicos nas seguintes empre-
sas: Coca-Cola Brasil, Sebrae, Marcopolo, Telefonica-
Vivo e Nutresa, da Colômbia) nos permitiu construir
a trilha do movimento, idealizada pela identificação
prévia de três abordagens ou estágios de aplicação
do design estratégico: conceito, props e empreendi-
mento.Oobjetivoaquiéapresentaràcomunidadede
lideranças, empreendedores e executivos um modo
de formular estratégias e conceitos a partir do futuro
para serem aplicados a reorientação estratégica, ino-
vação e novos negócios.
Conceitosevisõesparainspirargerações
O primeiro estágio antecipa tendências criando ou
se apropriando de conceitos emergentes. O objeti-
vo é comunicar, sensibilizar, mobilizar e influenciar
stakeholders e especialistas. Espera-se assim provar
o conceito e a visão de futuro idealizada.
Por meio da iniciativa Pictures of the Future (Pof),
a Siemens reúne a cada seis meses dezenas de espe-
cialistas de várias áreas em todo o mundo para dis-
cutir o futuro e suas implicações nos próximos 20-30
anos. No Brasil, a Siemens lançou em 2012 o Pictures
of the Future Rio de Janeiro + 20 em virtude da Copa
2014edasOlimpíadas2016.Visõescomo“Fiquebem
no Rio” (referente à saúde e bem-estar) ou “Tudo de-
ve fluir” (40 minutos de qualquer ponto no Rio ao
centro da cidade) são fonte de inspiração para a pró-
pria Siemens, que vem trabalhando em pelo menos
dez novas soluções pensando no Rio do futuro.
A Fundação Telefônica Vivo abriu em seu site,
eventos e redes sociais uma seção de Visões de Futu-
ro para debater com a sociedade e sobretudo com as
organizações sociais brasileiras (como fundações, ins-
titutos e ONGs) tendências e futuros emergentes tais
como Centênios, a nova dinâmica social das pessoas
rumo à longevidade, e Voluntivismo, consequência
do movimento de ativismo e da cidadania digital.
Props do futuro
Props são experimentos que servem de balizadores
para o teste de hipóteses. A diferença entre props e
protótipos é que muitos deles não são funcionais.
edição brasil
O campo cognitivo do design estratégico
campo convencional do design campo do design estratégico a partir do futuro
tipo de futuro
pré-disposição
orientação do design
espírito do tempo
provável Possível preferido
Evidente Emergente Especulativo
incremental adaptativo disruptivo
Melhorar o jogo Mudar as regras do jogo Criar novo jogo
Humano contexto ficção
Melhorar a realidade Transformar a realidade Criar nova realidade
Hoje amanhã depois de amanhã
Atender a demanda Alterar a demanda Criar a demanda
Setembro 2015 Harvard Business Review 67

5. está para lançar uma nova linha de ônibus orientada
para o conforto, buscando transformar a experiên-
cia das pessoas que sofrem os efeitos crescentes da
hiperconectividade.
A 3M New Ventures se juntou a mais de 50 startups
em áreas promissoras de futuro como biotecnologia,
comoéocasodaEcovative,quefazembalagensbiode-
gradáveis a partir da combinação de um fungo com re-
síduos orgânicos. A 3M pretende se antecipar ao mer-
cado,eaideiaéqueosprojetossejamouincorporados
aonegócioda3Mouvendidos(totalouparcialmente).
Trilha do movimento
A aplicação da trilha do movimento deve envolver
lideranças, stakeholders, especialistas e parceiros
num diálogo cocriativo e construtivo. Nas organiza-
ções, as áreas de planejamento estratégico, inovação,
PD, design, novos negócios, marketing e mesmo re-
cursos humanos têm impulsionado este movimento
como forma de aproximar o presente do futuro.
Formularperguntas:indagações,inquietaçõese
especulações originadas por um ou mais stakeholders
e relacionadas com o que poderá fazer a diferença
no futuro, como surpresas, apostas contraindutivas,
curiosidades, restrições, oportunidades, ameaças,
crenças ou peças faltantes.
Prospectar tendências e sinais: busca proa-
tiva de tendências e sinais evidentes ou utilização
de pesquisas secundárias, aplicando big data e dia-
logando com especialistas, autoridades sociais e
Servem para testar, validar e comprovar conceitos
com a sociedade e nos levar a pensar sobre como
queremos viver no futuro.
A Corning lançou em 2012 o videoconceito A Day
Made of Glass. Logo no primeiro ano o vídeo con-
quistou milhões de viewers e uma legião de fãs no
YouTube e, assim como no cinema, a Corning gerou
o A Day Made of Glass 2 e 3. Inspirados pelos vídeos,
dezenas de designers e empreendedores decidiram
prototipar alguns projetos e uma parte deles foi apre-
sentada em 2015 em um Vision Symposium no Com-
puter History Museum, no Vale do Silício.
A Google X Lab surgiu com o projeto ainda em fase
experimental do carro autônomo e já reuniu mais de
100 projetistas de novas tecnologias e negócios de fu-
turo.Outroprojeto,oGoogleGlass,depoisdemuitoin-
vestimento e amplo debate na sociedade, voltou para
a prancheta e está sendo reorientado para aplicações
industriais. O polêmico projeto Loon do balão posicio-
nadonaestratosferaqueofereceinternetgratuitavem
tirandoosonodasempresasdetelefonia.
Empreendendo a partir do futuro
No terceiro estágio aparecem startups. Os projetos
atingem os primeiros clientes e ganha escala. O está-
gio de empreendimento aprova o projeto.
A Marcopolo criou em 2013 um Innovation Cen-
ter para orientar o design ao contexto da mobilidade
urbana e rodoviária (amanhã) e ao transporte nas
cidades do futuro (depois de amanhã). A Marcopolo
DESIGN ESTRATÉGICO A PARTIR DO FUTURO
O campo de exploração do design estratégico a partir do futuro
Objetivo
Antecipa tendências
e movimentos;
apropria-se de
conceitos emergentes.
Experimenta, testa e valida
hipóteses com a sociedade;
conceitos são desenvolvidos
por centros de pesquisa em
universidades, empresas,
governos e organiações
sociais.
Startups incubadas e
aceleradas por instituições
como universidades,
empresas, governos,
organizações sociais
Iniciativas
Comunica, sensibiliza,
mobiliza e influencia
stakeholders e
especialistas.
Experimenta com
futuros usuários; gera
amplos debates e
controvérsias na sociedade
sobre sua pertinência.
Origem dos negócios
promissores de futuro.
Atinge os primeiros
clientes (early adopters);
em um 2º momento
ganha escala comercial.
Resultado
Prova o
conceito.
Testa hipóteses e
comprova o conceito.
Aprova
o conceito.
Exemplos
Siemens —
Pictures of the Future
Fundação Telefonica Vivo —
Visões de Futuro + 15
IBM — Cidades Inteligentes
Stora Enso + Monocle
Corning — A Day Made
of Glass
Projetos do Google X
Microsoft — Kinect e
Holo Lens
Marcopolo Innovation
Center
3M New Ventures
+ ABSTRATO
+ CONCRETO
Estágio
CONCEITO
PROPS
EMPREENDIMENTO
68 Harvard Business Review Setembro 2015

6. stakeholders para obter uma visão holística e integra-
da sobre o hoje, o amanhã e o depois de amanhã. Os
sinais mapeados podem ser produções acadêmicas,
testes de conceitos, protótipos ou produtos (ou ser-
viços) já disponíveis para uso.
Especular visões de futuro: a combinação de
tendênciasesinaisemmaioroumenorintensidadeno
contexto, somada a um repensar e requestionamento
deritos,símboloserituaisdasociedade,produzsinop-
ses,narrativaseconceitosdefuturos.Pormeiodessas
conexões é possível descrever um futuro próximo
(prospectivo) ou distante (especulativo), a partir do
qual promovemos diálogos para analisar impactos e
implicaçõesdestefuturosobreosstakeholders.
Projetar territórios e conceitos: territórios
são espaços de oportunidade ou linhas estratégicas
de atuação das organizações baseadas nas visões de
futuro, a partir das quais se criam conceitos — ideias
de produtos, serviços, tecnologias, canais, ambien-
tes, plataformas, modelos de negócio/atuação ou
programas/projetos a serem explorados.
Experimentar modelos:movimento empreen-
dedor de incubação e aceleração do projeto e adesão
dos primeiros clientes.
Tendências e contratendências
“Atodaaçãohásempreumareaçãooposta.”Asocieda-
de nunca foi e nunca será homogênea e sempre será
pautadapormovimentosdeexperimentaçãoquepro-
vocam debate com opiniões opostas. As consequên-
cias positivas ou negativas de novos experimentos
sãocontinuamentecolocadasàprova,edestaformaé
natural que para cada tendência criada existam con-
tratendências na forma de polêmicas e controvérsias.
Pensar o futuro é diferente de tentar prevê-lo. A
dinamicidade, a irracionalidade e as questões mo-
rais e éticas trazidas pelo novo não são possíveis de
serem previstas, e somente pela experimentação por
meiodeconceitos,props e empreendimentos o novo
empreendedor é capaz de provar, comprovar e apro-
var suas ideias. O grande desafio para quem empre-
ende é acelerar o grau de aceitação do novo pela so-
ciedade— umaquestãodeadesão—efazercomque
o novo seja entregue conforme prometido — uma
questão de capacidade e infraestrutura disponível.
A melhor forma de prever o futuro é criá-lo, como
jádiziaPeterDrucker. Portantooexercíciodeprojetar
estrategicamenteapartirdofuturonosensinouque:
• Orientar nosso modo de pensar para o futuro é sem-
pre mais complexo do que imaginávamos e deveria
Top tendências 2015 e controvérsias
edição brasil
envolver um reeducação cognitiva.
• O design estratégico pode antecipar o futuro e de-
safiar o status quo com o lançamento de conceitos,
props e empreendimento.
• O movimento pode ser impulsionado por pergun-
tas, buscando tendências e sinais, especulando
visões, projetando territórios e concepts e experi-
mentando modelos.
• Devemos atentar para as controvérsias geradas
pelo novo. A intervenção na sociedade não será
necessariamente positiva, mas o diálogo franco e
aberto elevará nosso aprendizado como sociedade.
Onovoempreendedordoséculo21atuanasgrandes
questões que afligem a sociedade e o planeta não
somente para o hoje, mas sobretudo para o ama-
nhã e o depois de amanhã: afinal, esse é o funda-
mento da sustentabilidade.
HBR Reprint R1509F–P Para pedidos, página 14
Tendência
Hiperconexão
Life tracking
Quarta idade e
prologamento da vida
Produção
descentralizada
Reconfiguração
das cidades
Novas formas de
trabalho e carreira
Economia compartilhada
Ativisimo e novos modelos
de representação
Diversidade e choque
de culturas
Economia de recursos
Convergência tecnológica
controvérsias
• Novas doenças pelo excesso de
conexão/dependência
• Máquinas no comando das pessoas
• Crimes cibernéticos
• Virtualização das relações
• Regulamentação da saúde digital
• Segurança de dados
• Perda do “toque humano” na medicina
• Sustentabilidade da previdência
• Adaptações nos padrões de carreira e
no ambiente corporativo
• Fronteira ética do prolongamento induzido da vida
• Ações potencialmente criminosas: fabricação
de armas, dinheiro falso; superbactérias
• Impacto tributário
• Impacto ambiental do crescimento urbano
• Inclusão versus exclusão
• Crescimento desenfreado
• Restrições das leis trabalhistas
• Trabalho com carteira assinada
• Incompatibilidade dos entre empregados e patrões
• Conflito geracional
• Controle fiscal, monetário e
cambial dos governos
• Redução do consumo e do crescimento
(econômico)
• Legitimidade e legalidade do ativismo digital
• Aumento do controle da internet pelos governos
• Preconceito, bulling, rejeição
• Quebra do paradigma religioso
• Mudancas nas dinâmicas domésticas
• Predisposição das instituições
(governos, empresas, etc)
• Consciência forçada.
• Transumanismo
• Caráter experimental (não comprovado)
de tecnologias que afetam a segurança
(em sentido amplo) da sociedade.
Setembro 2015 Harvard Business Review 69