Soluzioni software per la Lean Production

http://blog.teamsystem.com/alyante

Lean Production:
il miglioramento del processo produttivo
MARCO MALAVASI
Amministratore BPR Group S.r.l.

BPR Group
Offrire ai nostri clienti
• nuove opportunità,
• nuove esperienze,
• nuovi strumenti
per competere sul mercato post crisi
Nati nel 2000 abbiamo unito la capacità di analisi organizzativa con la capacità di
realizzare soluzioni tecniche di automazione.
Dalla TEORIA alla PRATICA
Chi siamo
Mission
Aree di competenza

BPR Group: le 5S che ci distinguono

Lean Production:
il miglioramento del processo produttivo
1. Richiami dei principi fondanti del lean thinking
2. L’analisi e la ridefinizione del flusso del valore
3. Le tecniche operative di snellimento dei processi produttivi
4. Le potenzialità di miglioramento ed i savings ottenibili
5. Case History
Marco Malavasi, Amministratore BPR Group S.r.l.
6

In poche parole, cosa significa LEAN?
E quali sono i vantaggi per le aziende?
7

CHE COS’E’ LA “LEAN”?
• Perché è una buona idea avvicinarsi al
“pensiero snello”?
• E’ davvero possibile ridurre i tempi di
consegna…riducendo le scorte a magazzino?
• Come possiamo standardizzare i miei
processi, aumentando la flessibilità?
• Come faccio a capire se sto lavorando con
efficienza?
• Quanto è importante la formazione ed il
coinvolgimento delle mie risorse umane?
8

Ma la componente “uomo”…
cioè chi fa parte dell’organizzazione,
come deve approcciarsi?
9

Pensare LEAN…verso L’ECCELLENZA
1. Abbandona le idee fisse
2. Pensa a come renderlo possibile
3. Non trovare scuse
4. Scegli la via più semplice non quella perfetta
5. Correggi subito gli errori
10
6. Usa l’ingegno non il portafoglio
7. Guarda i problemi come opportunità
8. Ripeti “perché?” cinque volte
9. Cerca idee da chiunque
10. Non c’è mai fine al miglioramento
…l’8° Spreco

Quali sono dunque i PRINCIPI base del
pensiero snello? Quale teoria ci può guidare?
11

I 5 PASSI PER « PENSARE SNELLO »
• 1. VALORE
 Definire il valore da produrre, l ’attività, il prodotto, il servizio il cui costo può essere
portato interamente a ricavo  cosa paga il CLIENTE?
• 2. PROCESSO
 Definire l ’intera sequenza delle attività, limitando i costi alle sole attività che aggiungono
valore e cacciando ogni forma di spreco  qual è il PROCESSO?
• 3. FLUSSO
 Facilitare lo scorrimento del flusso, abbattendo le strozzature, le rotture, le attese, i guasti,
i lotti, i depositi intermedi  il valore SCORRE senza interruzioni?
• 4. PRODURRE A DOMANDA
 Il centro a valle scatena la produzione del centro a monte secondo qualità, quantità, tempo
che definiscono la domanda del cliente  il valore è TIRATO dal cliente?
• 5. PERFEZIONARE
 Ricercare la perfezione allenandosi nella continua applicazione dei 4 passi sopra il
processo viene continuamente MIGLIORATO?
12

OPERAZIONI CHE AGGIUNGONO VALORE:
Operazione che contribuisce a trasformare la natura chimica o
l'aspetto fisico del prodotto per ottenere quello che verrà
venduto al cliente
OPERAZIONI CHE NON AGGIUNGONO VALORE:
Operazioni o attività che impegnano tempo e risorse ma che
non aggiungono valore al prodotto venduto al cliente
VALORE AGGIUNTO: maggior prezzo riconosciuto dal
cliente per una certa attività/prodotto/servizio
ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO/
A NON VALORE AGGIUNTO
13

Soltanto le aziende efficienti possono lavorare ed essere competitive con un
basso livello di scorte.
La riduzione delle scorte si ottiene mediante la riduzione o l’eliminazione delle
inefficienze.
14
LE SCORTE
SCORTE
INEFFICIENZEINEFFICIENZE
AZIENDA
CLIENTE
FORNITORE
CLIENTE
AZIENDA
FORNITORE

Quindi un’azienda LEAN come deve diventare?
Cosa contraddistingue un’azienda LEAN
15

LEAN significa …
Zero difetti
• Evitare i difetti
• Immediata rilevazione
errori
• Competenze e
formazione
•Problem solving
Trasparenza e controllo
della produzione
• Logica pull
• Cicli fissi di produzione
• Visualizzazione
performance
Flessibilità e livellamento
• Gestione dei colli di
bottiglia
• Organizzazione dei
processi
• Operatori multi-skill
Riduzione del Lead-Time
• One-piece-flow
• Riduzione lotti
• Principio del supermarket
• Modularità e
standardizzazione
16

Quali sono gli strumenti?
Come si fa nella pratica ad intraprendere una
riorganizzazione LEAN?
17

Si parte quindi dalla fotografia dello stato
attuale con la VSM,
vediamo meglio di cosa si tratta …
19

20
VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE:
lo strumento LEAN che permette di mappare il flusso dei processi

21
VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE:
lo strumento LEAN che permette
di mappare il flusso dei processi
•Visualizza il flusso, in cui si collocano le singole attività
•Fornisce un linguaggio comune per parlare del processo produttivo
•Mostra il collegamento tra il flusso di materiali e il flusso delle informazioni
•permette di vedere il valore, differenziarlo dallo spreco
•disegna un “future state” che permette di progettare dove e come eliminare gli sprechi
•Collega i concetti e le tecniche Lean e getta le basi per un piano di implementazione Lean
•permette di costruire un solido e comprensivo piano di azione
•rende molto più efficace l’applicazione degli altri strumenti

Vediamo un caso di applicazione VSM…
22

23
CASO AZIENDALE:
Esempi di azioni migliorative:
•Creazione isole di lavoro per abbinare diverse risorse e diminuire drasticamente le
movimentazioni e i tempi passivi degli operatori
•Modificare il layout di stabilimento al fine di minimizzare e ottimizzare le movimentazioni
•Ridefinizione delle fasi di lavoro e riduzione delle attività di attesa per rendere più
lineare il flusso
•Eliminazione fasi di controllo da parte degli operatori e incremento della “presenza sul
campo” del reparto qualità
•Implementazione progetti SMED per la riduzione dei tempi di attrezzaggio
•Definizione nuovi lotti di produzione per gestione articoli a Kanban con una nuova logica
di gestione in PULL del magazzino
VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE

24
Si riporta nel grafico la riduzione del
Tempo di Attraversamento
(da inizio a fine processo produttivo) per la
famiglia principale di PF (corrispondente a
circa il 50% del fatturato e volume): nel
corso di un anno si è avuta una riduzione
della durata del TA, da una media di oltre
50gg ad una media compresa tra 15 e
20gg.
VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE
0 10 20 30 40 50 60
mar
apr
mag
giu
lug
ago
set
ott
nov
dic
gen
feb
mar
TA (gg)CASO AZIENDALE:

Mappare il flusso è quello che fa workflow
25

26
WORK FLOW di ALYANTE-POLIEDRO:
lo strumento ERP
che permette di mappare il flusso dei processi
ES: gestione RDA

Vediamo gli strumenti LEAN nel dettaglio…
1. Poka yoke
27

Spugna sagomata:
riduce il rischio di errori sulle quantità
28
STRUMENTI LEAN:
POKA YOKE
Kit decalcomanie :
L’operatore non può dimenticarsi di applicare
una decalcomania

2. SMED
29

Applicazione su Robot di Saldatura
Prima Dopo
2h 30min 45min
Il tempo di set-up dei robot di saldatura era dovuto soprattutto allo
-smontaggio / montaggio delle maschere di saldatura,
-alla rimozione di tutti i componenti del lotto procedente ed
-al posizionamento dei componenti da saldare, (in un’ottica di 1 codice per 1
cassone di lamiera e di travaso da cassone a cassetta per i componenti di medio-piccole
dimensioni)
La definizione del ciclo standard di setup
L’organizzazione del posto di lavoro
L’introduzione del kit
 riducono notevolmente il Tempo di Setup
30
STRUMENTI LEAN:
SMED
per la riduzione dei Tempi di Setup

3. Kanban
4. Kit
31

32
STRUMENTI LEAN:
Gestione PULL
dei materiali tramite sistema KANBAN

Kit = raggruppamento di articoli
secondo le logiche di prodotto /
processo del cliente, assegnato ad
un fornitore esterno / interno
33
STRUMENTI LEAN:
Sistema a KIT

5. 5S e Visual Factory
34

35
STRUMENTI LEAN:
5S e VISUAL
per l’organizzazione del posto di lavoro

Un caso aziendale potrebbe aiutarci a capire
meglio…
36

ELABORAZIONE CICLO di PRODUZIONE
ATTUALE scomposto in FASI=TEMPO /
COSTO ATTUALE
RILIEVO FILMATO e MAPPATURA dei FLUSSI
analisi situazione attuale
FRESA
ATTREZZERIA
BANCO
TORNIO
SEGHETTO
LAY-OUT SOLFER
STAB. SM IMBARO
FLUSSO KTW_03
ANALISI VALORE AGGIUNTO /
NON VALORE AGGIUNTO
CASO AZIENDALE:
analisi e riorganizzazione in ottica LEAN
37

CASO AZIENDALE:
analisi e riorganizzazione LEAN
criticita’ individuate:
flusso di processo (di creazione del valore)
non lineare
Lungo il processo (durante il Tempo di
Attraversamento) il prodotto viene processato da nr 10-
12 addetti differenti in nr 12 postazioni di lavoro diverse
38

CASO AZIENDALE:
criticita’ individuate: movimentazioni elevate
39

CASO AZIENDALE:
criticita’ individuate:
 WIP (= buffer interfase) riducibile (circa 6gg di lavoro)
 Elevata quota di attività NVA (es. prelievi e depositi ripetuti)
 Saturazione non ottimale degli operatori per le fasi di abbinamento uomo-
macchina, nelle postazioni
 Altissima % di ripresa delle saldature robotizzate per un prodotto con alti volumi
che dovrebbero garantire ripetibilità certe
 significativa % di molatura/lucidatura degli spruzzi e dell’eccesso di saldatura
 Qualità di saldatura non sempre regolare
 Mancanza di standardizzazione per fasi ripetibili
40

CASO AZIENDALE:
proposte migliorative
LINEARIZZAZIONE FLUSSO del VALORE
realizzazionedi nr4 ISOLE di LAVORO
con cadenza = 1,6 min /pz
Introduzione della logica di flusso Fornitore /
Cliente interno (isola per isola)
Punti di alimentazione in isola dei fornitori a
bordo macchina/postazione con utilizzo di
Aree dimensionate in funzione del consumo
medio a turno e della qtà per contenitore
Introduzione di gestione Visual a chiamata dei
materiali (reintegro in base al consumo) e sistema
fifo
41

CASO AZIENDALE:
proposte migliorative NUOVO LAYOUT
Vantaggi:
-un notevole recupero di aree
occupate (area (18*16)=245 mtq rispetto
a 335 attuali, pari a circa il 30%)
-conseguentemente una riduzione
delle movimentazioni
-insieme riduzione del WIP
(materiale in attesa per fasi successive)
-con riduzione delle giacenze dei
componenti di fornitura ext dovuta alla
consegna dei materiali direttamente in isola
-nuovi abbinamenti Uomo-Macchina che
garantiscono saturazione ottimale delle risorse e
incremento efficienza uomo dal 15 al 20%
42

Come BPR e TS hanno lavorato insieme presso
alcuni Clienti?
43

La collaborazione tra e
ha permesso di sviluppare con successo
il progetto di costruzione di
44
DataBase Tempi Ciclo Standard integrato al modulo
di Gestione Preventivazione di Alyante Enterprise

45
DataBase Tempi Ciclo Standard
Gestione
Preventivazione

46
BPR Group promuove un premio aziendale dedicato alle Lean Applications per valorizzare la
soluzione più innovativa.
Il premio aziendale sulle Lean Applications, promosso da BPR Group, mira a valorizzare la
soluzione più innovativa in tale ottica, con l’obbiettivo sia di motivare e coinvolgere i
partecipanti, sia di condividere applicazioni di successo implementate presso i nostri Clienti.
Vengono premiate “idee innovative che, per l’alto grado di versatilità, sono fattori di nuova
competitività aziendale”.
Le categorie di quest’anno sono:
• SMED
• KANBAN
• CELLULAR MANUFACTURING
• LCA
• TPM
• PREMI SPECIALI
PREMIO LEAN APPLICATIONS – 8°edizione
Una valida occasione per confrontarsi con altre realtà e
discutere di nuove idee per crescere e migliorare.

UN AZIENDA LEAN PRODUCTION
MICHELE STORCI
Financial & Logistic Director

COMPANIES LOCATION
MANUFACTURING PLANTS

PRODUCT LINES
RELIEF VALVES - INLINE PRESSURE REDUCING
VALVES - INLINE
SEQUENCE VALVES –
INLINE AND P&B
CHECK VALVES - INLINE
PILOT OPERATED CHECK
VALVES – P&B
OVERCENTRE AND
REGENERATIVE VALVES -
P&B
VALVES FOR HYDRAULIC
MOTORS – INLINE AND P&B
MOTION CONTROL VALVES
P&B
© All rights reserved by Atlantic Fluid Tech srl. Copying and passing on to third parties is forbidden without written consent of Atlantic Fluid Tech srl.

PRODUCT LINES
CHECK METERING VALVES
FOR EXCAVATORS – P&B
VALVES FOR ATTACHMENTS
P&B AND HIC
FLOW CONTROL AND FLOW
DIVIDER VALVES – P&B
SOLENOID OPERATED
VALVES – INLINE AND P&B
DIVERTER VALVES – P&B PROPORTIONAL VALVES
HIC AND P&B
CUSTOMIZED INTEGRATED
CIRCUITS
COMPACT DIRECTIONAL
VALVES AND CETOP

PRODUCT LINES
RELIEF VALVES
CARTRIDGE
PRESSURE REDUCING
VALVES - CARTRIDGE
CHECK VALVES
CARTRIDGE
PILOT OPERATED CHECK
VALVES - CARTRIDGE
OVERCENTRE VALVES
CARTRIDGE
FLOW CONTROL AND FLOW
DIVIDER VALVES
CARTRIDGE
SOLENOID OPERATED
VALVES - CARTRIDGE
PROPORTIONAL VALVES
CARTRIDGE

PRODUCT LINES
PISTONS SEATS CARTRIDGES’ BODIES TURNED PARTS IN
GENERAL
LAPPING GRINDING

o tali servizi, accetti l'utilizzo dei cookie da parte nostra. Informazioni OK
COMPANIES LOCATION
DAUGHTER COMPANIES
LTD
BV SAS

16/06/15 10:13Google Maps
Pagina 1 di 1https://www.google.it/maps/@33. 5015389, 113.773913,5z
Dati cartogra* ci ©2015 AutoNavi, Google, SK planet, ZENRIN 200 km
I cookie ci aiutano a fornire i nostri servizi. Utilizzando tali servizi, accetti l'utilizzo dei cookie da parte nostra. Informazioni OK
COMPANIES LOCATION
DAUGHTER COMPANIES
CO. LTD LLC

COMPANIES LOCATION
DISTRIBUTORS
Manufacturing Plants
Daughter Companies
Distributors

QUALITY
CERTIFICATIONS
ISO 9001:2008:
Achieved in July 2008
ISO 14000:2004:
Achieved in May 2015
BS OHSAS 18001:2007:
Achieved in May 2015

ENGINEERING
2008: 101 new projects developed
1150 prototype units supplied in 2014

Mes Manufacturing Execution System
Gino CLEMENTI
consulente Teamsystem

MES Caratteristiche e Funzioni
 il MES è lo strumento chiave
per la gestione integrata dei
dati provenienti dai processi
produttivi.
 Influenzano in misura
considerevole la redditività
dell’intera azienda
 Forniscono informazioni e
dati aggregati al management
aziendale, supportandolo nelle
decisioni operative

MES : Caratteristiche e Funzioni

• Resource Allocation and
Status
Gestione delle risorse
(macchine, strumenti,…)
Monitoring dello stato
corrente
• Dispatching Production
Units
Gestione dei materiali in
ingresso e prodotti
intermedi utilizzati nella
produzione
• Data Collection/Acquisition
Raccolta dati relativi al
processo produttivo
(materie prime, personale,
macchine)
• Quality Management
Analisi del prodotto e di
processo
Confronto con valori ideali
• Maintenance management
Manutenzione macchine
• Performance Analysis
Confronto tra valori effettivi e
desiderati misurati negli impianti
• Operations/Detailed Scheduling
Pianificazione dettagliata volta
ad ottimizzare l’utilizzo delle
risorse a capacita finita
• Document Control
Gestione e distribuzione delle
informazioni su processi/prodottti
• Labor Management
Gestione degli ordini
• Process Management
Controllo del flusso di lavoro
dell’impianto di produzione
• Product Tracking and Genealogy
Documentazione di tutti gli
eventi legati alla realizzazione di
un prodotto
MES : Caratteristiche e Funzioni

Attività di Miglioramento
 Definendo obiettivi
 Valutando i risultati
• Fornire uno strumento
informatico che supporti i
responsabili di Qualità, Produzione
e Direzione nella valutazione
dell’efficienza degli impianti e
della qualità in tempo reale
• Misurare le performance del
processo produttivo in ottica del
«miglioramento continuo»
MES: Obiettivi

Fornire un modello
di produzione reale
• Controllo delle disponibilità delle risorse (personale,
macchine e materie prime)
• Monitoraggio delle attività dell’impianto con precisione
dell'ordine di ore o minuti
Ottimizzare le
operazioni
Aumentare
l'integrazione con il
livello di business
• Analisi dei dati per individuare i miglioramenti attuabili
o le eventuali cause che limitano le performances
• Definizione dei flussi di informazione scambiati col
sistema ERP AZIENDALE
• Definizione di uno standard
Come?Cosa?
MES: Obiettivi

I principali benefici segnalati da un’indagine del MESA sono stati
● la riduzione del tempo di attraversamento della produzione (in media
del 45% per il 60% degli intervistati),
● l’eliminazione o la riduzione dei tempi di inserimento dati (in media del
75% per il 60% degli intervistati),
● la riduzione del WIP (in media del 25% per 57% degli intervistati),
● l’eliminazione o la riduzione dei paperwork tra turni (in media del 50%
per il 63% degli intervistati),
● la riduzione dei lead time (in media del 30% per il 50% degli intervistati),
● il miglioramento della qualità dei prodotti
MESA International: Manufaturing Execution Systems Association, nata nel 1992
come associazione che rappresenta gli sviluppatori e i venditori di software MES e di
prodotti e servizi relativi (www.mesa.org).
MES: Benefici

– Gli "indicatori chiave di prestazioni" (KPI) sono strumenti che
consentono di misurare i progressi e le carenze
dell'azienda.
– È importante scegliere degli indicatori in grado di
correggere le situazioni attuali e pianificare quelle future
– La comunicazione tra i reparti è essenziale quando si
decidono le misure da prendere in considerazione.
– L'integrazione dei dati e la supervisione sono fattori
critici per un programma KPI.
 Il successo dell’azienda dipende dalla
capacità di identificare e assegnare priorità
ai dati satistici più rilevanti
MES: Key Performance Indicators

MES: L’indicatore OEE
• L’OEE (*) consente di individuare e misurare i procedimenti e le
interferenze che causano problemi (perdite) agli impianti produttivi
• È un valore PERCENTUALE ottenuto dal prodotto di tre fattori:
• Availability (Disponibilità)
• Performance (Prestazione produttiva)
• Quality (Produzione a norma)
OEE = Overall Equipment Effectiveness
(Efficienza complessiva degli impianti)
(*) L’OEE è nato negli anni 60 con l’introduzione del TPM (Total Productive Maintenance) in Toyota. Il TPM è
una strategia di management aziendale studiata per il MIGLIORAMENTO degli apparati e processi di
produzione, che DEVE coinvolgere tutte le funzioni aziendali e i loro componenti a tutti i livelli.
OEE = Availability x Performance x Quality

MES : Availability
Availability (Disponibilità) => perdite per INATTIVITÀ
Le perdite per inattività sono misurate in unità di tempo e includono:
• guasti e tempi di riparazione
• tempi di setup e avviamento
• altre perdite causa di inattività
È il rapporto percentuale tra il tempo di funzionamento (Operating Time) e il
tempo disponibile netto (Planned Production Time)
AVAILABILITY =
Operating Time
Planned Production Time
Plant Operating Time
Operating Time
Planned Shut Down
Down Time Loss

MES : Performance
Performace (Prestazione produttiva) => Perdite di VELOCITÀ
Le perdite di velocità sono misurate in unità di produzione e ricavate dalla
differenza tra la produzione reale e la produzione potenziale (produzione che
si otterrebbe se le macchine lavorassero costantemente alla velocità standard
ottimale)
È il rapporto percentuale tra il tempo di ciclo teorico o ideale e il tempo di
ciclo reale
Plant Time
Operating Time Down Time Loss
Net Operating Time Speed Loss
Planned Shut Down
PERFORMANCE =
Tempo Ciclo teorico
Operating Time / Totale Pezzi

MES : Quality
Quality (Produzione a norma) => Perdite per DIFETTI
Le perdite di qualità sono misurate in unità di produzione e ricavate dalla
differenza tra la produzione reale totale e la produzione che soddisfa le
richieste dai clienti
E’ il rapporto percentuale tra la quantità conforme e la quantità totale
prodotta
QUALITY =
Quantità buona
Quantità buona + Quantità scarto
Plant Time
Operating Time
Planned Shut Down
Down Time Loss
Net Operating Time Speed Loss
Fully Productive Time Quality Loss

MES: L’indicatore OEE
•L’OEE è normalmente utilizzato come punteggio di “benchmarking” fra
aziende di classe mondiale (World Class) e aziende “normali”
•OEE azienda World Class: 85%
•OEE azienda Normale: 50-55%
•È importante considerare tutti e tre i fattori
dell’OEEFattori OEE World Class Normale
AVAILABILITY 90,0 % 78,0 %
PERFORMANCE 95,0 % 67,0 %
QUALITY 99,9 % 98,0 %
OEE 85,0 % 51,0 %
Fattori OEE Turno 1 Turno 2
AVAILABILITY 90,0 % 95,0 %
PERFORMANCE 94,0 % 94,0 %
QUALITY 99,5 % 96,0 %
OEE 84,1 % 85,7 %

MES: Report OEE
• Nei report in real time o nelle statistiche è presente l’OEE riferito al:
• Giorno (DAY_OEE, DAY_OEE_Availability, DAY_OEE_Performance, DAY_OEE_Quality )
• Turno (TRNC_OEE, TRNC_OEE_Availability, TRNC_OEE_Performance, TRNC_OEE_Quality )
• Ordine (DAY_OEE)

MES: Sinottici OEE
• Sinottico OEE “per Giorno e per Ordine”

MES: Pannello Andon con indicatore OEE

Esempio OEE
OEE
100%
87,5%
70%
-2,5%
67,5%
-17,5%
-12,5%
Scarti (12 pz)
480 pezzi buoni in 8 ore
60
minuti
84
minuti
12
min
Cambio articolo
Guasti
MES: Esempio Calcolo Indicatore OEE

Quality =
(336-12)
336
=X 100 96,4 %
Availability =
(480-84)
480
=X 100 82,5 %
Performance =
336
(480-84)
=X 100 85 %
OEE = 67,5 %
Dati:
• una linea produce 1 pezzo al minuto.
• periodo di osservazione un turno di 8 ore (480 minuti)
• produzione teorica: 1x60x8 = 480 pezzi
• produzione reale: 336 pezzi
• scarti: 12 pezzi
• fermi per guasto: 84 minuti
MES: Esempio Calcolo Indicatore OEE

Linee Assemblaggio Centri a Monte Magazzino
IL MES deve essere in collegamento il sistema
informativo ERP AZIENDALE
MES: Integrazione con i sistemi ERP

ERP
MES
PCS
Piano settimanale
di produzione
Piano dettagliato
di produzione giornaliera
Singoli compiti alle macchine Completamento
singole operazioni
Completamento lotto
Spedizione lotto
MES: Esempio di Integrazione con i sistemi ERP

MES : integrazione con i
reparti produttivi
DB MES
•PC
•Terminali Industriali
•Palmari/Access point
NATIVE INTERFACE
•Scanner
•Schede Link
•PLC
SHOP-FLOOR INTERFACE
• Applicativi prorietari
• Front-end WEB
• Thin Client
WEB SERVICE
DCE
Data
Collection
Engine

Ethernet
PC
Terminali
Industriali Palmari Access
Pointethernet
ethernet-wireless
internet
MES : integrazione con i reparti produttivi

Scanner Link PLC
Ethernet
ethernet
MES : integrazione con i reparti produttivi

Riduzione del Tempo di Setup
Monitoraggio diretto degli impianti
Pier Luigi Ferrari
Responsabile filiale AtYS di Teamsystem Spa

Per un miglioramento immediato
dell’efficienza
NON FERMARE LE MACCHINE
Per quali motivi, eliminabili o riducibili
si fermano le macchine?
• Manca lavoro
• Si rompono
• Manca materia prima
• Manca utensileria/attrezzatura
• Manca personale
• Setup

Dotazioni per il setup
(disegno, utensili, attrezzature, fotografie, schede di attrezzaggio,
programmi macchina …):
• Ci sono?
• Dove Sono?
• Sono corretti?
• Chi li ha salvati l’ultima volta?
• Perché ce ne sono diversi per lo stesso pezzo?
• Faccio prima a trovarli o a farli nuovi?
• O a modificarne esistenti?

Disegni
Elenco
Attrezzature
Schemi di
attrezzaggio
Part-program
Set Up
OfficinaUfficio

Setup
Data
Management

PowerDOC Immagini
Associazione di attributi ad
ogni filedocumento
Gestione Utenti
Gestione Files
Revisioni dei documenti

Non basta monitorare I tempi degli
operatori?

Server
PWDNC
PC User con PWDNC Remoto + PWEDIT Locale
Rete LAN
Aziendale
Port Server
ACCESS POINT WiFi
Rete RS232 (Max 60/70 Mt)
LANETHERNET
UFFICIO
OFFICINA
OFFICINA
Con le Macchine
in Rete è Meglio

97
Per saperne di più, visita il Blog di ALYANTE
e semplifica la tua vita in azienda!
Grazie per l’attenzione.

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