บทที่ 8 แนวคิดการจัดการความเปลี่ยนแปลง

1. แนวคิดการจัดการความเปลี่ยนแปลง
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ

2. เมื่อนักศึกษาได้ศึกษาบทนี้แล้วสามารถ
8.1 อธิบายความหมายของความเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจ
8.2 เข้าใจความสาคัญและผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลง
8.3 อธิบายกระบวนการจัดการความเปลี่ยนแปลง
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 2

3. โชติกา ใจทิพย์ และ กฤษดา เชียรวัฒนสุข (2561) ได้ให้ความหมายว่า ความ
เปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นจากสถานการณ์ต่าง ๆ ในขณะที่เราไม่ทราบล่วงหน้า
โดย VUCA มาจาก V Volatility คือ ความเปลี่ยนแปลงหมายถึงความผันผวน
ทางเศรษฐกิจจากปัจจัยต่าง ๆ ซึ่งเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาและบ่อยครั้งมากกว่าในอดีต
U Uncertainty ความไม่แน่นอน หมายถึงภาวะที่ไม่สามารถคาดการณ์ปัญหา
และเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
C Complexity ความซับซ้อน หมายถึงภาวะที่มีปัจจัยต่าง ๆ เข้ามาเกี่ยวข้องจน
ยากที่จะทาความเข้าใจถึงสาเหตุและแนวทางการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้
A Ambiguity ความคลุมเครือ หมายถึงการขาดความชัดเจนของเหตุการณ์นั้น ๆ
จึงนาไปสู่ปัญหานาการทาความเข้าใจความเสี่ยงและโอกาสต่าง ๆ ก่อนที่ความเสี่ยงและ
โอกาสเหล่านั้นจะส่งผลเสีย
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 3

4. ปิยศักดิ์ มานะสันต์ (2560) ได้กล่าวไว้ว่า VUCA เป็นตัวย่อของความไม่แน่นอน 4 ด้าน
ซึ่งเป็นสภาวะแวดล้อมในสถานการณ์สงคราม หรือ หลังสงครามเสร็จสิ้น โดยต้นกาเนิดของศัพท์นี้
คือ วิทยาลัยทางทหารของสหรัฐ (US Amy War College) ที่ใช้อธิบายโลกที่ผันผวนและคาดเดา
ยากหลังการสิ้นสุดของสงครามเย็นช่วงหลังปี พ.ศ.2533 ซึ่งภายหลังคาศัพท์นี้ถูกใช้ในบริบทของ
การบริหารจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยตัวย่อทั้งสี่คามีคาจากัดความดังนี้
V ย่อมาจาก Volatility หรือความผันผวน ซึ่งส่วนใหญ่จะวัดจากอัตราการเปลี่ยนแปลง
ของดัชนีหนึ่งๆ หลังเหตุการณ์นั้นเกิดขี้นเทียบกับก่อนเกิด ซึ่งสถานการณ์ที่นาไปสู่ความผันผวนนี้
มักเป็นเหตุการณ์ที่ผู้บริหารมีความรู้และคาดการณ์ผลลัพธ์ได้ระดับหนึ่ง (แต่อาจคาดการณ์ผิด)
U ย่อมาจาก Uncertainty หรือความไม่แน่นอน ซึ่งมักเป็นผลกระทบหลังเกิดเหตุการณ์
สาคัญที่อาจเป็นสิ่งใหม่ที่ผู้บริหารไม่สามารถคาดการณ์ได้ดีนัก แม้พอจะมีความรู้ในสถานการณ์
เหล่านั้นก็ตาม
C ย่อมาจาก Complexity หรือความซับซ้อน อันเป็นผลจากการที่ผลลัพธ์ของ
เหตุการณ์หนึ่ง ๆ ที่มีปัจจัยส่งผลกระทบจานวนมาก ขณะที่ปัจจัยเหล่านั้นต่างมีความสัมพันธ์
กันเองเช่นกัน
A ย่อมาจาก Ambiguity หรือความคลุมเครือ ซึ่งเกิดจากการที่ปัจจัยที่กาหนดผลลัพธ์
ในเหตุการณ์หนึ่งๆ นั้นมีความคลุมเครือและยังเป็นปริศนา
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 4

5. ในบริบทของโลกปัจจุบัน เห็นว่าความเสี่ยง VUCA มีสาเหตุสาคัญ 4 ประการ (ปิยศักดิ์
มานะสันต์, 2560)
1. ทิศทางเศรษฐกิจปัจจุบันที่เป็นลักษณะ New Normal อันได้แก่ เศรษฐกิจที่โตต่า
การค้าโลกที่ลดน้อยลง โภคภัณฑ์ที่มีราคาลดต่าลง และผลตอบแทนการลงทุนที่มีความผันผวนสูง
2. ปัญหาด้านภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitical) อันเป็นผลจากกระแสโลกาภิวัตน์ที่ผ่านมา
และการเปิดเสรีต่าง ๆ ทาให้เกิดผู้ชนะ (ส่วนใหญ่คือคนรวยในประเทศเจริญแล้ว และชนชั้นกลาง
ในตลาดเกิดใหม่) และผู้แพ้รายใหม่ (ชนชั้นกลางในประเทศเจริญแล้ว)
3. กระแสเทคโนโลยีที่พลิกโฉมโลก (Disruptive Technology) อันจะนาไปสู่การ
เปลี่ยนแปลงในการดาเนินธุรกิจและการใช้ชีวิตอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน เช่น เครื่องมือพกพา สื่อ
สังคมออนไลน์ การเงินระบบดิจิตอล (Fintech) เป็นต้น
4. สภาวะแวดล้อมต่าง ๆ เช่น ภูมิอากาศของโลกที่เปลี่ยนแปลงรุนแรงมากขึ้น ปัญหา
โลกร้อน รวมทั้งภัยธรรมชาติอื่น ๆ ที่รุนแรงขึ้น เป็นต้น
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 5

6. โดยทั่วไปการตอบสนองต่อความเสี่ยง มี 4 วิธีการ (Robert R. Moeller, 2011)
1. การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) คือ การหลีกเลี่ยง หรือ หยุดการกระทา
ที่ก่อให้เกิดความเสี่ยง เช่น งานส่วนใดที่องค์การไม่ถนัด อาจหลีกเลี่ยง หรือ หยุดการทางานใน
ส่วนนั้น และอาจใช้การ outsource แทน
2. การลดความเสี่ยง (Risk Reduction) คือ การลดโอกาสที่จะเกิด หรือ ลดผลกระทบ
หรือ ลดทั้งสองส่วน โดยการจัดให้มีระบบการควบคุมต่าง ๆ เพื่อป้องกัน หรือ ค้นพบความเสี่ยง
อย่างเหมาะสมทันเวลา
3. การโอนถ่ายความเสี่ยง (Risk Transfer) คือ การลดโอกาสที่จะเกิด หรือ ลด
ผลกระทบ หรือ ลดทั้งสองส่วนโดยการหาผู้ร่วมรับผิดชอบความเสี่ยง เช่น การทาประกันต่าง ๆ
4. การยอมรับความเสี่ยง (Risk Acceptance) คือ การไม่ต้องทาสิ่งใดเพิ่มเติม เนื่องจาก
มีความเห็นว่า ความเสี่ยงมีโอกาสที่จะเกิดขึ้นน้อย และ ผลกระทบจากการเกิดก็น้อยด้วย
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 6

7. 1. ผู้บริหารควรหมั่นทาการศึกษาหาความรู้ถึงสถานการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเป็นความ
เสี่ยงต่อเศรษฐกิจและธุรกิจรวมถึงการคาดการณ์ผลต่อธุรกิจ หรือการลงทุนในกรณีต่าง ๆ
(Scenario Analysis) ซึ่งการทา Scenario Planning เป็นการวางแผนโดยอาศัย
กระบวนการระดมสมองจากหลากหลายมุมมอง (interdisciplinary) เพื่อจาลองเหตุการณ์
สมมุติที่เป็นไปได้ในหลายกรณีขึ้นมา โดยวิธีการนี้จะช่วยให้ธุรกิจมีความยืดหยุ่น สามารถ
รับมือกับความไม่แน่นอนต่าง ๆ ได้ดีขึ้น ขณะที่นักเศรษฐศาสตร์ เริ่มตระหนักว่าความรู้
แบบเดิม ๆ และเครื่องมือประมาณการเศรษฐกิจล้วนอิงกับข้อมูลในอดีต อาจไม่เพียง
พอที่จะทาความเข้าใจและคาดการณ์แนวโน้มในโลกยุคใหม่
2. ผู้บริหารควรมีการเตรียมพร้อมในเหตุการณ์ความเสี่ยงดังกล่าว รวมทั้งแผน
ฉุกเฉินรองรับในกรณีต่าง ๆ ที่คาดการณ์ข้างต้นโดยในการบริหารจัดการธุรกิจรวมถึงการ
ลงทุน จะต้องมีการวางแผนฉุกเฉินรับมือ เพื่อความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business
Contingency Plan: BCP)
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 7

8. 3. ผู้บริหารควรกระจายความเสี่ยง (Diversification) ไม่ควรปักใจเชื่อว่า
เหตุการณ์จะเป็นดังที่คาดการณ์ไว้ 100 % โดยไม่มีการเตรียมแผนฉุกเฉินอื่นรองรับ หาก
เหตุการณ์มิได้เป็นดังคาด
4. ถ้าเหตุการณ์กรณีเลวร้ายนั้นรุนแรงต่อความอยู่รอดของธุรกิจ ผู้บริหารอาจ
จาเป็นต้องทาการประกันความเสี่ยง (Insurance) เพื่อลดโอกาสสูญเสีย หากเหตุการณ์นั้น
เกิดขึ้น
การบริหารความเสี่ยงเป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์การ ตั้งแต่ผู้บริหารจนถึง
พนักงานทุกระดับในองค์การ เพราะ การบริหารความเสี่ยงขององค์การที่มีประสิทธิภาพ
ต้องเริ่มตั้งแต่การกาหนดกลยุทธ์ ด้วยการมองภาพรวมทั้งหมดขององค์การ โดยคานึงถึง
เหตุการณ์ หรือ ปัจจัยเสี่ยงที่สามารถส่งผลกระทบต่อมูลค่ารวมขององค์การ แล้วกาหนด
แผนการจัดการความเสี่ยง เพื่อให้ความเสี่ยงองค์การอยู่ในระดับที่ยอมรับและจัดการได้
ทั้งนี้ เพื่อสร้างหลักประกันว่าองค์การจะสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 8

9. ประวัติศาสตร์ขององค์การและการจัดการสมัยใหม่สะท้อนให้เห็นความผูกพัน
ระหว่างองค์การและการเปลี่ยนแปลงมาโดยตลอด กล่าวคือ นับตั้งแต่ เฟรดเดอร์ริค เท
เลอร์ ได้ประดิษฐ์คิดค้นและนาเสนอหลักการการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific
Management) เพื่อเป็นรากฐานและหลักการบริหารองค์การหลักการจัดการเชิง
วิทยาศาสตร์ทาให้เกิดการปฏิวัติทั้งในด้านรูปแบบ ความคิดและแนวการปฏิบัติของการ
บริหารองค์การในด้านหนึ่ง ลัทธิเทเลอร์ได้สร้างคุณูปการในการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่าง
มากมาย โดยเฉพาะการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและผลผลิตของโรงงาน แต่ในอีกด้าน
หนึ่ง ลัทธิเทเลอร์ได้รับคาวิพากย์วิจารณ์ว่าทาให้องค์การในภาพรวมและงานในองค์การ
เปลี่ยนสภาพเป็นลักษณะ “ กดขี่มนุษย์ ” (dehumanized)
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 9

10. ในยุคถัดมา เฮนรี ฟอร์ด ได้ประดิษฐ์ สายการผลิตแบบเคลื่อนที่ (moving
assembly line) สาหรับองค์การอุตสาหกรรม ซึ่งมีผลทาให้สามารถลดเวลาการผลิตสร้าง
มาตรฐานผลผลิต และเพิ่มประสิทธิภาพผลผลิตได้อย่างมหาศาลจนถึงอีกยุคหนึ่งซึ่งมีการ
สร้างองค์การให้มีลักษณะสมบูรณ์มากขึ้น ทั้งในด้านการจัดรูปแบบองค์การให้มีความ
สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรมและการนาเสนอหลักการบริหารสมัยใหม่
เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขององค์การภายใต้
บริบทการขยายตัวของขอบเขตอุตสาหกรรมและการแข่งขันที่มีความรุนแรงและเข้มข้น
มากขึ้นพื้นฐานดังกล่าวนาไปสู่การศึกษาค้นคว้าเพื่อให้ได้แนวความคิดและทฤษฎี หลักการ
และรูปแบบกระบวนการและเทคนิคต่างๆเกี่ยวกับองค์การและการจัดการที่มีความ
เหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพการณ์ที่เป็นจริงในแต่ละยุคสมัย
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 10

11. เชอร์เมอร์ฮอร์น (Schermerhorn, 2005) ตั้งข้อสังเกตว่า การบริหารการ
เปลี่ยนแปลงจะมุ่งที่เป้าหมายหลัก 5 ประการคือ
1) เปลี่ยนแปลงลักษณะการทางานของพนักงาน ซึ่งหมายรวมถึง พันธกิจ
เป้าหมาย กลยุทธ์ขององค์การ ตลอดจนการออกแบบการทางานใหม่
2) บุคลากร ทัศนคติและความสามารถของพนักงาน ระบบการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การที่สนับสนุนการทางานของพนักงาน
3) วัฒนธรรมองค์การ ค่านิยมแนวปฏิบัติที่นาไปสู่พฤติกรรมใหม่ที่พึงประสงค์
ของพนักงานแต่ละคน และการทางานเป็นทีม
4) เทคโนโลยี ระบบการทางานและเทคโนโลยีสารสนเทศที่ใช้สนับสนุนระบบการ
ทางานในองค์การ
5) โครงสร้างองค์การ สายการบังคับบัญชาและการสื่อสารในองค์การ
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 11

12. โดยร็อบบินส์และโคลเตอร์ (Robbins & Coulter, 2008) กล่าวว่า การ
เปลี่ยนแปลงองค์การนั้นมีรูปแบบที่สาคัญ 3 ส่วนด้วยกันคือ
1) การเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้าง ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ที่อาจเกิดขึ้น
จากปัจจัยภายนอกหรือปัจจัยภายใน ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบต่าง ๆ ของ
โครงสร้างองค์การ เช่น ความชานาญ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดฝ่ายและแผนกงาน
การจัดสายบังคับบัญชา หรือช่วงการบังคับบัญชาใหม่ การปรับเปลี่ยนระดับการรวม
อานาจ การจัดระเบียบงาน การออกแบบงานใหม่ หรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้างโดยรวม
ทั้งหมดขององค์การ
2) การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไขกระบวนการ
ทางาน วิธีการทางาน รวมทั้งการนาเครื่องจักร เครื่องมือใหม่ๆ ที่ทันสมัยและอัตโนมัติมา
แทนที่เครื่องจักรเดิม และให้การควบคุมโดยคอมพิวเตอร์แทนการใช้พนักงาน เป็นต้น
3) การเปลี่ยนแปลงคน ซึ่งผู้บริหารจจะต้องพยายามปรับเปลี่ยนพนักงานในด้าน
ต่าง ๆ เช่น ทัศนคติความคาดหวัง การรับรู้ และพฤติกรรม เพื่อให้สามารถทางานร่วมกัน
อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 12

13. การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในทุกองค์การอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้การบริหาร
จัดการองค์การต่างเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงทั้งจากสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ และ
ภายในองค์การ ซึ่งส่งผลกระทบต่ออานาจหน้าที่ของผู้นาและผู้ใต้บังคับบัญชา ต่อความ
รับผิดชอบของผู้บริหารและพนักงานในองค์การ และต่อการสื่อสารในองค์การ (เนตร์
พัณณา ยาวิราช, 2558) การเปลี่ยนแปลงจะประสบความสาเร็จได้นั้น ดาฟต์ (Daft,
1992) กล่าวว่ามีองค์ประกอบดังนี้ คือ
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 13

14. 1) ความต้องการการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการที่องค์การและสมาชิกในองค์การ
ไม่พอใจกับสภาพต่าง ๆ ที่เป็นอยู่ เช่น ผลงานขององค์การไม่เป็นที่พอใจ
2) แนวความคิดในการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการที่จะ
เปลี่ยนแปลงในข้อแรก
3) การยอมรับที่จะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งผู้บริหารและพนักงานต้อง
สอดคล้องและไปด้วยกัน
4) การดาเนินการเปลี่ยนแปลง องค์การต้องนาแนวคิดใหม่ วิธีการใหม่ รวมถึง
เครื่องมืออุปกรณ์ใหม่ และพฤติกรรมการทางานใหม่มาสู่พนักงานเพื่อนาการเปลี่ยนแปลง
สู่ภาพปฏิบัติ
5) การจัดสรรทรัพยากร ทั้งด้านเวลาและทรัพยากรทางการบริหารต่าง ๆ เช่นคน
วัสดุอุปกรณ์ตลอดจนงบประมาณในการดาเนินการ การเปลี่ยนแปลงให้เกิดความสาเร็จ
นั้นเป็นความท้าทายของผู้นาองค์การ สิ่งสาคัญในการเปลี่ยนแปลงคือการที่ผู้นาสามารถ
กระตุ้นให้สมาชิกในองค์การยอมรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสาเร็จขององค์การ
(Burnes, 2000)
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 14

15. เคิร์ต เลวิน (Kurt Lewin) กล่าวถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงไว้ว่าประกอบด้วย 3
ขั้นตอน (Robbins & Coulter, 2008) คือ
1) การละลายพฤติกรรมเดิม (Unfreezing) เป็นขั้นตอนการเตรียมการไปสู่การ
เปลี่ยนแปลง โดยการเพิ่มแรงขับเคลื่อน การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเปลี่ยนทัศนคติและ
พฤติกรรมใหม่ที่ฝ่ายบริหารต้องการ เป็นความพยายามลดแรงต้านของพนักงานที่จะทางานตาม
แบบเดิมไม่ยอมเปลี่ยนแปลง โดยการให้ข้อมูลแสดงให้เห็นถึงปัญหาที่องค์การเผชิญอยู่เพื่อให้
พนักงานตระหนักถึงความจาเป็นขององค์การที่ต้องเปลี่ยนแปลง
2) การเปลี่ยนแปลง (Changing) ไปสู่ดุลยภาพใหม่ เป็นการดาเนินการปรับปรุงระบบ
ขั้นตอน สินค้า บริการ หรือผลลัพธ์อื่น ๆ ที่ฝ่ายบริหารกาหนด เพราะการเปลี่ยนแปลงหมายถึง
การที่พนักงานต้องเรียนรู้และต้องทาในสิ่งที่ต่างไปจากเดิม ในขั้นตอนนี้องค์การต้องให้ข้อมูลใหม่
รูปแบบพฤติกรรมใหม่ กระบวนการใหม่หรือวิธีการทางานแบบใหม่แก่พนักงาน
3) การรักษาการเปลี่ยนแปลงให้มีความยั่งยืน หรือทาให้แข็ง (Refreezing) องค์การต้อง
สร้างกลไกในการรักษาให้การเปลี่ยนแปลงคงอยู่ เพื่อช่วยให้พนักงานเกิดทัศนคติหรือพฤติกรรม
การทางานใหม่และกลายเป็นสิ่งที่ทาเคยชิน องค์การต้องมีการให้แรงเสริมบวกหรือสร้างแรงจูงใจ
ในรูปของรางวัลหรือเงินแก่พนักงานที่มีพฤติกรรมการทางานใหม่นี้ด้วย ในขั้นตอนนี้องค์การ
สามารถใช้การสอนงานหรือการทาตัวเป็นแบบอย่างที่ดีของหัวหน้างานและฝ่ายบริหาร
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 15

16. จอห์น ค็อตตเตอร์ (John Kotter, 1996) กล่าวว่า การจัดการการเปลี่ยนแปลง
ประกอบด้วย
1) การสร้างสานึกแห่งความเร่งด่วน (Create sense of urgency) ของการ
เปลี่ยนแปลง ทาให้คนในองค์การตระหนักว่าตอนนี้มีปัญหาอะไร ทาไมต้องมีการ
เปลี่ยนแปลง มีเหตุผลหรือความจาเป็นเร่งด่วนอย่างไร ขั้นตอนการอธิบายให้พนักงานใน
องค์การเข้าใจสาคัญมาก มิฉะนั้นจะเกิดแรงต้านได้ง่าย
2) การริเริ่มแนวทางร่วมกัน (Build guiding coalition) หรือสร้างแกนนา
พันธมิตร เช่นการสร้างพนักงานแกนนา (Change agents) จากผู้บริหารระดับสูง
ระดับกลาง และระดับล่าง ซึ่งคนกลุ่มนี้ต้องเป็นพนักงานที่มีความสามารถ เชื่อมั่นใน
วิสัยทัศน์ขององค์การ และมีทักษะในการสื่อสาร มีอิทธิพลต่อผู้อื่น
3) สร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และริเริ่มสร้างสรรค์ (Form strategic vision and
initiatives) คือควรวางเป้าหมายและทิศทางการดาเนินงานของบริษัทให้ชัดเจน เพื่อ
นาไปสู่สิ่งที่คาดหวังและสื่อออกไปให้ทุกคนในองค์การทราบถึงอนาคตที่ต้องการจะเป็น
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 16

17. 4) การสื่อสารให้ผู้อื่นทราบ (Communicating the change vision) หมายถึง
การหาโอกาสและใช้ช่องทางในการสื่อสารให้บุคคลในองค์การทราบถึงวิสัยทัศน์และ
พฤติกรรมใหม่ๆที่ต้องการ
5) การมอบอานาจ (Empower Action) หมายถึงการมอบหมายอานาจให้บุคคล
มีอานาจในการทางานได้ เช่น ให้ข้อมูลที่สาคัญเพื่อตัดสินใจ
6) สร้างความสาเร็จระยะสั้น (Establish Short-term wins) การเปลี่ยนแปลงที่
ยิ่งใหญ่จนประสบความสาเร็จต้องใช้เวลา ซึ่งทาให้คนในองค์การที่มองไม่เห็นภาพรวม
และรู้สึกท้อแท้กับการเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นจึงควรตั้งเป้าหมายระยะสั้น เพื่อให้ทุกคนใน
องค์การเห็นความสาเร็จในแต่ละระยะของการเปลี่ยนแปลง
7) สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดอย่างต่อเนื่อง (Creating a constantly change)
หมายถึงการส่งเสริม การพัฒนาบุคลากรให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
8) ให้ความสาคัญกับผลงานที่ดีและวัฒนธรรมการทางานใหม่ ๆ
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 17

18. 1. จงอธิบายความหมายของความเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจ
2. ความสาคัญและผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลงคืออะไร
3. จงอธิบายกระบวนการจัดการความเปลี่ยนแปลง
ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศิริโชติ 18