TugasBesar-ManajemenBisnis

TUGAS BESAR
BISNIS MANAJEMEN
Dosen: Sri Widiyanesti ST., MM.
Bandung, 2012
vs

Tugas Besar Business Management Halaman 1
DAFTAR ISI
1. Gambaran umum perusahaan
1.1. Sejarah perusahaan
1.2. Visi dan misi perusahaan
1.3. Struktur organisasi perusahaan
1.4. Business environment
1.5.

1
PT Carrefour Indonesia Tbk.
1. Mengidentifikasi unsur-unsur utama dari
lingkungan bisnis
2. Memaparkan pemas0k utama dari perangkat
lunak perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP)
3. Menganalisis Tanggung Jawab sosial
perusahaan

A. Profil Perusahaan
1. Hypermarket Carrefour International
Perusahaan dagang Carrefour dibentuk tahun 1957 oleh keluarga
Fournier dan Defforey, disusul dengan pembukaan supermarket
Carrefour setahun kemudian di kota Annecy, wilayah sebelah timur
Prancis. Penemuan konsep swalayan baru ―hypermarket‖ oleh perusahaan
ini pada tahun 1963 direalisasikan dengan pembukaan hypermarket
Carrefour di Sainte-Genevieve-des-Bois, suatu kawasan di kota Paris,
dengan menempati lahan seluas 2500 m2 yang memuat 400 buah areal
parkir dan 12 jalur kasa pembayaran.
Tahun 1973, Carrefour membuka cabang pertama di luar negeri,
yaitu di Spanyol. Dilanjutkan dengan pembukaan cabang di Brazil pada
tahun 1975, Argentina pada tahun 1982, Italia pada tahun 1993.
Pembukaan cabang Carrefour untuk kawasan Asia pertama kali dilakukan
di Taiwan pada tahun 1989, kemudian di Malaysia pada tahun 1994, Cina
pada tahun 1995, Singapura pada tahun 1997, Indonesia pada tahun 1998,
dan Jepang pada tahun 2000. Pada penghujung tahun 1999, Carrefour
dan Promodes4 (induk perusahaan Continent, merek dagang paserba dari
Prancis) sepakat melakukan penggabungan atas semua usahanya di
dunia. Penggabungan ini membentuk suatu grup usaha ritel terbesar
kedua di dunia dengan mamakai nama Carrefour. Kartu belanja Carrefour
‗la carte Pas‘ diperkenalkan pada tahun 1981, diikuti dengan peluncuran
program asuransi Carrefour pada tahun 1984, dan peluncuran produk-
produk menggunakan merek dagang Carrefour pada tahun 1985. Website
Carrefour.fr diluncurkan pada tahun 2000.

2. Hypermarket Carrefour Indonesia
Carrefour Indonesia dibuka pertama kali pada bulan oktober 1998 di
kawasan cempaka putih, Puri Indah, Jakarta Barat, pada tanggal 12 Juni
2002, dengan menempati lahan seluas 8100 m2 yang memuat 500 buah areal
parker, 21 buah toko, dan mempekerjakan sebanyak 480 pegawai. Hingga
kini Carrefour memiliki 17 (tujuh belas) paserba yang tersebar di Jakarta,
termasuk diantaranya di kawasan Cempaka Putih dan Puri Indah, Mega Mal
Pluit, ITC Cempaka Mas Mega Grosir, Ratu Plaza, Duta Merlin, Lebak Bulus,
MT Haryono, Pasar Pestival, ITC Kuningan, dan satu cabang di kota
Bandung.
Carrefour Indonesia memiliki 17 (tujuh belas) store yang tersebar di
Jakarta yang didukung oleh 7500 (tujuh ribu lima ratus) profesional yang
siap melayani para konsumen. Fokus pada konsumen ini diterjemahkan
dalam 3 pilar utama Carrefour, yang diyakini akan dapat membuat Carrefour
menjadi pilihan tempat berbelanja bagi para konsumen Indonesia. Ketiga
pilar utama tersebut yaitu ; harga yang bersaing, pilihan yang lengkap, dan
pelayanan yang memuaskan.
Strategi positioning Carrefour adalah Hypermarket dengan harga yang
paling murah diterjemahkan ke dalam tagline ―Ada yang Lebih Murah, Kami
Ganti Selisihnya.‖ Lewat statement positioning ini, Carrefour menjamin tidak
ada ritel lagi yang harganya lebih murah dari Carrefour. Strategi ini berhasil
menghantarkan Carrefour menjadi peritel yang paling digemari di seluruh
Indonesia sehingga Carrefour bisa mencapai omset Rp. 1 millar per hari per
outlet. Riset ACNielsen menunjukkan di Jakarta pada dua tahun lalu
Carrefour memiliki Store Equity Index (SEI) tertinggi 2,4. Angka SEI
menunjukkan tingkat preferensi konsumen terhadap toko yang bersangkutan.
Index SEI berkisar 1-10. Angka 1 menunjukkan tingkat preferensi rendah.
Survey ACNielsen tahun 2005 menunjukkan bahwa secara umun Carrefour
dipersepsikan sebagai toko yang menyediakan aneka kebutuhan dengan
harga paling murah diikuti oleh Alfamart dan Indomaret dan tahun 2006,
Carrefour masih menjadi leader dalam format hypermarket.
Saat ini, Carrefour Indonesia memiliki 30 (tiga puluh) gerai yang
tersebar di Jakarta, Bandung, Surabaya, Denpasar, Yogyakarta, Medan,
Palembang dan Makasar yang didukung lebih dari 9,794 (sembilan ribu tujuh
ratus sembilan puluh empat karyawan) profesional yang siap untuk melayani
para konsumen.
Gambar 1.
Carrefour di Prancis

B. Visi dan Misi Perusahaan Carrefour Indonesia
1. Visi Perusahaan
Visi hypermarket Carrefour Indonesia adalah menjadi ritel
nomor 1 (satu) di Indonesia. Visi ini menunukkan bahwa Carrefour
berusaha untuk menjadi Top Leader dalam bisnis ritel di Indonesia baik
peritel local maupun peritel dari luar sehingga persaingan semakin
kompetitif dalam merebut, menarik, dan mempertahankan konsumen.
2. Misi Perusahaan
Misi dari Carrefour berlandaskan aspek kebebasan, tanggung
jawab, berbagi, menghargai, integritas, solidaritas, dan progres, dapat
dijabarkan sebagai berikut:
 Menciptakan paserba dengan konsep tempat belanja keluarga.
 Memberikan pilihan dan kualitas ke semua orang.
 Menciptakan harga yang diinginkan konsumen dan penyediaan lokasi
yang dekat dengan rumah.
 Membangun kerja sama yang baik dengan para pemasok yang berkualitas.
 Memberikan dukungan yang terbaik bagi para karyawan untuk
berkembang dan mencapai potensi maksimal guna memberikan
pelayanan yang memuaskan kepada pelanggan.
C. Struktur Organisasi Perusahaan
PRESIDENT DIRECTOR
OPERATION
SALES
RECEIVING
LOSS
PREVENTION
SOCIAL
RENSPOSIBILITY
CUSTOMER CARE
COMMERCIAL &
MARKETING
CONSUMER
GOODS
PROMOTION
MERCHANDISE
FINANCE & RISK
MANAGEMENT
ACCOUNTING
CREDIT
BUDGETING
MARKET RISK
INFORMATION
TECHNOLOGY
TECHNICAL
FUNCTION
HELP DESK
SERVICE & AUDIT
HUMAN RESOURCE &
SUPPORT SERVICE
PROCUREMENT
TRAINING
ASSET
MANAGEMENT
CORPORATE
SECRETARY
LEGAL & CORPORATE AFFAIRS

D. Analisis Lingkungan Eksternal
1. Organisasi Bisnis
Fokus Carrefour terhadap konsumen diterjemahkan dalam 3 pilar utama, yang
diyakini akan dapat membuat Carrefour menjadi pilihan tempat belanja bagi para konsumen
Indonesia. Ke-tiga pilar utama tersebut adalah sebagai berikut :
• Harga yang bersaing
• Pilihan yang lengkap
• Pelayanan yang memuaskan
Secara umum proses bisnis pada PT. Carrefour terbagi menjadi 3 bagian utama yaitu:
• Hubungan dengan pemerintah berkaitan dengan aktifitas:
- Pengajuan rencana kerjasama investasi
- Permohonan izin pembangunan unit usaha
- Penggunaan fasilitas telekomunikasi dan energy
• Hubungan dengan pemasok berkaitan dengan aktifitas:
- Pemberian tender kepada pemasok
- Pembuatan perjanjian kerjasama dengan pemasok yang dipilih
- Berbagi informasi dan teknologi (seperti penggunaan teknologi Electronic
Data Interchange di tiap pemasok)
- Pengiriman informasi stok barang dan pembayaran
• Hubungan dengan konsumen
- Penyebaran informasi produk
- Penyediaan tempat belanja yang nyaman (tata letak produk, fasilitas kasir,
fasilitas pembayaran non tunai, fasilitas parkir dll.)
Komposisi saham Carrefour Indonesia berubah sejak April 2010 dengan komposisi
saham tunggal terbesar dikuasai perusahaan Indonesia:
- Trans Corp Indonesia (40%)
- Carrefour SA (39%)
- Onesia BV (11,5%)
- Carrefour Netherland BV (9,5%)
Dengan komposisi kepemilikan terbaru ini pihak Trans Corp akan membuka lebih
luas produk yang dijual di Carrefour dengan produksi Indonesia unggulan.
Slogan Carrefour:
- 1998—2001: Belanja Leluasa, Penuh Gembira
- 2001—2010: Ke Carrefour Aja, Ahh!!!
- 2010—kini: Untuk Hidup yang Lebih Baik
Di Indonesia, ada 3 tipe Carrefour di Indonesia
- Carrefour ada 62 gerai
- Carrefour Express, ada 3 gerai
- Carrefour Market, ada 11 gerai

2. Lingkungan Teknologi
E-Business System merupakan kependekan dari electronic business
system. Menurut O‘Brien (2010) E-Business merupakan penggunaan internet
dan teknologi informasi dan jaringan lainnya untuk mendukung e-
commerce, komunikasi, dan kolaborasi perusahaan, proses bisnis berbasis
web, baik antar komponen dalam perusahaan yang berjejaring maupun
antara perusahaan dengan rekan bisnis dan pelanggan. E-Business berbeda
dengan istilah ¬e-commerce dengan karakteristik cakupannya yang lebih
luas, bekerja di balik transaksi untuk mengoptimalkan penggunaan net yang
dikombinasikan dengan teknologi dan bentuk komunikasi elektronik lainnya
untuk memperlancar berbagai aktivitas bisnis. Sehingga e-commerce dalam
hal ini tercakup di dalamnya.
Penerapan E-Business di Carrefour indonesia mulai serius dilakukan
pada bulan Juli tahun 2007 (SWA, 2009). Penerapan E-Business ini
dilakukan untuk mengoptimalkan proses bisnis yang ada di Carrefour
terutama dalam hal manajemen rantai pasokan dan manajemen relasi
pelanggan. Rantai pasokan ini harus diatur untuk memudahkan kerja antara
gerai dan pemasok. Sedangkan manajemen relasi pelanggan bertujuan untuk
mengelola pelanggan Carrefour sehingga tetap setia berbelanja di Carrefour.
3. Lingkungan Sosial budaya
Carrefour: Kami bukan musuh pasar tradisional
Persaingan antar pasar tradisional dan pasar modern semakin meruncing dengan
semakin menjamurnya aktivitas dan bisnis ritel dan pasar modern di berbagai
daerah. Kehadiran ritel dan pasar modern kerap dituding sebagai kambing hitam
tergusurnya peran pasar tradisional.
Hal tersebut langsung dibantah oleh PT Carrefour Indonesia sebagai salah satu ritel
modern skala besar yang sudah menjalankan aktivitas bisnisnya di Indonesia sejak
1996. Carrefour menilai, peritel modern bukanlah musuh pasar tradisional
melainkan pelengkap dari pasar tradisional.
Pihak Carrefour juga berupaya meredam persaingan antar pasar tradisional dan
modern. "Pesaing kami bukan pasar tradisional tetapi sesama pasar modern," ujar
Head of Public Affairs PT Carrefour Satria Hamid di Jakarta,
Menurutnya, justru diperlukan sinergi yang baik antara pasar tradisional dan
modern. Hal ini bisa dilakukan dari waktu operasional. Carrefour sebagai ritel
modern memiliki kebijakan operasional pukul 10.00 WIB hingga 22.00 WIB.
Dengan kebijakan
tersebut, Carrefour
melihat potensi
pasar tradisional
untuk
berkembang.
"Carrefour
memberikan
kesempatan pada
pasar tradisional
untuk buka lebih
dahulu. Jadi pasar
tradisional juga
harus berkembang

dan saling melengkapi dengan kebutuhan ritel modern," jelasnya.
Pihaknya tidak bermaksud memonopoli usaha, melainkan hanya menyesuaikan
perkembangan dan kebutuhan konsumsi masyarakat. "Kita tegaskan bisnis ritel
adalah bisnis yang berkembang dengan pesat. Bisnis yang selalu memperhatikan
pertumbuhan sosial ekonomi di masyarakat," paparnya.
Dalam menjalankan segala bentuk usahanya baik itu penjualanretail hingga restoran,
Carrefour mengklaim mengantongi izin usaha resmi sesuai aturan pemerintah.
Setidaknya dalam satu gerai Carrefour, terdapat 44 izin usaha.
Sebelumnya, Menteri Perdagangan Gita Wirjawan menegaskan akan mengeluarkan
payung hukum pembatasan waralaba. Pihak Kementerian Perdagangan menegaskan,
aturan tersebut bukan sebagai bentuk atau upaya pengekangan.
Dirjen Perdagangan Dalam Negeri Gunaryo menyatakan, aturan terssebut adalah
amanat undang-undang. "Pembatasan ini bukan bentuk pengekangan. Berangkat
dari amanat UU 20 Tahun 2008 mengenai UMKM di situ menekankan arti
pentingnya keterlibatan pihak lain, usaha kecil dan menengah. Pelaku usaha besar
wajib sifatnya untuk melakukan pemerataan dengan usaha kecil," ujar Gunaryo
beberapa waktu lalu.
Menurutnya, waralaba tidak boleh secara semena-mena dimiliki sendiri. Bisnis
waralaba juga diperkenankan berkembang asalkan juga untuk mendorong pihak lain
berkembang. Dalam hal ini usaha kecil dan menengah.
Serbuan waralaba asing semakin menjamur. Asosiasi Franchise Indonesia
menyebutkan, sekitar 400 waralaba asing atau franchise dengan 15.000 gerai akan
segera beroperasi di Indonesia. Ketua Asosiasi Franchise Indonesia Anang Sukandar
Edy Setiadi tahun 2011, 16 perusahaan franchise asal AS,selain dari Malaysia dan
Vietnam sudah masuk Indonesia. ( Merdeka.com)
4. Lingkungan Global
Sebagai bagian dari perusahaan global, PT. Carrefour Indonesia
berusaha untuk memberikan standar pelayanan kelas dunia dalam industri
ritel Indonesia. Carrefour Indonesia memperkenalkan konsep hipermarket
dan menyediakan alternatif belanja baru di Indonesia bagi pelanggan
Carrefour Indonesia. Carrefour menawarkan konsep ―One-Stop Shopping‖
yang menawarkan tempat pilihan dengan produk yang beragam, harga
murah, dan juga memberikan pelayanan terbaik sehingga melebihi harapan
pelanggan.
5. Lingkungan Hukum-Politik
CARREFOUR HENGKANG: Chairul Tanjung Siap Akuisisi 100% Saham
Carrefour Indonesia
JAKARTA: Raksasa ritel asal Perancis Carrefour berancang-ancang untuk hengkang
dari Indonesia. Di Indonesia, Carrefour dinaungi oleh PT Carrefour Indonesia
dengan proporsi saham sebanyak 40% telah dibeli oleh pemilik CT Corp Chairul
Tanjung melalui PT Trans Ritel.

Head of Public Affairs PT Carrefour Indonesia Satria Hamid mengatakan bahwa
Carrefour tetap berkomitmen dalam jangka panjang untuk berada di Indonesia. Dia
juga memastikan Carrefour tidak ingin hengkang dari Indonesia.
"Kami tetap berkomitmen jangka panjang di Indonesia dengan cara bermitra dengan
mitra lokal melalui CT Corp milik Chairul Tanjung," kata Satria, kepada Bisnis, Senin
3 September 2012.
Menurutnya,
komitmen
Carrefour di
Indonesia yang
telah hadir sejak
1998 tidak perlu
diragukan lagi.
Carrefour telah
memberikan warna
tersendiri terhadap
pasar ritel di
Indonesia. Dia juga
menuturkan,
Carrefour yang
telah bermitra
dengan Usaha Kecil Menengah (UMKM) lokal melalui Pojok Rakyat akan tetap
mempertahankan itu.
Distribusi logistik nasional, kata dia, juga dikontribusikan dengan keberadaan
Carrefour di seluruh Indonesia. Hal itu dapat membantu perekonomian masyarakat
untuk tetap dijaga dengan cara mempertahankan harga yang terjangkau segingga
dapat menekan laju inflasi.
Selain itu, dengan meningkatknya konsumsi dalam negeri serta pertumbuhan
pendapatan masyarakat juga membuat Carrefour akan mempertahankan kerjasama
dengan UMKM. Hal itu menjadikan peluang tersendiri bagi para pengusaha kecil
agar dapat memanfaatkan peningkatan ekonomi domestik.
"Itu menjadi landasan komitmen kami dalam jangka panjang di Indonesia. (Untuk
kepemilikan) kami belum tahu karena bukan domain kami," ujarnya.
Seperti diketahui Trans Corp melalui PT Trans Ritel telah membeli 40% saham PT
Carrefour Indonesia senilai US$300 juta atau lebih dari Rp3 triliun dan posisi saham
berikutnya dikuasai Carrefour SA 39%, Carrefour Netherland BV 9,5% dan Onesia BV
11,5%.
Perjanjian jual beli saham dan usaha patungan Carrefour di Indonesia dilaksanakan
di kantor pusat di Paris, Prancis, pa da 12 Maret 2010 ditandatangani langsung oleh
Chairul dan Lars Olofsson, Chief Executive Officer Carrefour Group.
Chairul Tanjung pernah mengatakan CT Corp ingin meningkatkan kepemilikan
saham di PT Carrefour Indonesia hingga 100% dari saat ini sebesar 40%.
Dia mengaku, setelah pembelian saham Carrefour di Malaysia dan Singapura
ditunda, pihaknya akan fokus memperbesar kepemilikannya di Carrefour Indonesia.

"Yang [Carrefour] di Malaysia dan Singapura kan ditunda,kami masih tunggu yang di
Indonesia, kalau mau dilepas semua kami ingin beli.Sekarang kan kami hanya punya
40%.Pokoknya setiap jual akan kami beli. Kalau bisa sampai 100%," kata Chairul
Tanjung kala itu.
Dia juga mengatakan ingin terus mengembangkan bisnis ritel tersebut. Saat ini
pihaknya sedang melakukan modernisasi outlet Carrefour yang ada.
"Sekarang sedang modernisasi outlet Carrefour, kami ingin menjadi modern ritel
yang kinclong," ungkapnya.
Untuk tujuan jangka panjang, Chairul pernah mengatakan pihaknya akan
menjadikan Carrefour dicintai oleh setiap orang.
"Saya ingin memastikan sembako (sembilan bahan pokok) dijual dengan harga
terbaik di Carrefour," kata Chairul Tanjung. (bisnis.com – September 2012)
Chairul Tanjung dan Foke Luncurkan Konsep Baru Carrefour
Jakarta - Pendapatan penduduk Jakarta yang semakin meningkat membuat
masyarakat makin sadar akan kualitas berbelanja yang ditawarkan oleh sebuah pusat
perbelanjaan.
Hal tersebut ditangkap oleh
PT Carrefour Indonesia
yang menawarkan konsep
belanja baru yang nyaman,
modern dan berkualitas
melalui peluncuran kembali
gerai Carrefour Lebak Bulus
Jakarta Selatan yang seluas
7.650 m2.
"Inovasi ini kita lakukan
melalui peluncuran konsep
baru gerai Lebak Bulus yang
makin cantik dan hadir untuk memberikan pengalaman berbelanja yang baru bagi
pelanggan dan konsumen Carrefour," ungkap Head of External Communication and
CSR Carrefour Indonesia, Hendrik Adrianto saat peluncuran konsep belanja di
Carrefour Lebak Bulus, Jakarta Selatan, Selasa (17/7/2012).
Carrefour Lebak Bulus yang berkonsep baru ini, menawarkan produk yang lengkap
dari kebutuhan sehari-hari, makanan cepat saji, fashion hingga barang elektronik
dengan harga yang kompetitif.
Hadir juga pada kesempatan yang sama, Gubernur DKi Jakarta Fauzi Bowo dan
Presiden Komisaris Carrefour Indonesia Chairul Tanjung. Ditempat ini, Fauzi Bowo
menjelaskan gerai Carrefour dengan konsep belanja yang baru ini, bisa menjadi
bagian untuk mendukung pemenuhan kebutuhan dan gaya hidup masyarakat
Jakarta.
"Carrefour Indonesia punya komitmen terhadap konsumen Indonesia sehingga
konsepnya dirubah supaya cocok untuk kebutuhan penduduk Jakarta khususnya
Jakarta Selatan," imbuh Fauzi Bowo. (finance.detik.com – juli 2012)

6. Tantangan dan peluang yang muncul
Prospek pasar ritel yang akan tumbuh terus di masa depan merupakan
harapan yang baik untuk pertumbuhan Carrefour Indonesia ke depannya.Carrefour
Indonesia dapat tumbuh dengan baik apabila menggunakan strategi yang tepat.
Investasi awal di bidang IT merupakan kebijakan yang tepat. Carrefour dapat
meningkatkan efisiensi dan tingkat kepuasan pelanggan dengan lebih baik dengan
berinvestasi lebih serius di bidang IT yaitu dengan menerapkan e-business secara
lebih menyeluruh. Langkah ini sudah dimulai juga dengan adanya kartu belanja
Carrefour yang dari sisi e-business merupakan perangkat untuk membangung relasi
yang lebih baik dan lebih dekat dengan pelanggan. Konsep yang jelas telah
ditunjukkan oleh O‘Brien (2010) sebagai gambaran bagaimana implementasi e-
businees dalam bentuk cross-functional enterprise system. O‘Brien (2010)
memberikan ilustrasi cross-functional enterprise system dalam enterprise
application architecture seperti terlihat pada Gambar

E. Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (Enterprise Resourcing Planning)
Penerapan IT dalam manajemen rantai pasokan di Carrefour
Indonesia tergolong baru. Manajemen rantai pasokan sendiri secara
mendasar menghubungkan antar proses bisnis sedemikian sehingga antara
pemasok, pelanggan, dan rekanan bisnis terhubung dalam suatu jaringan.
Dalam hal ini Carrefour Indonesia menggunakan perangkat lunak infolog.
Sebelum menggunakan perangkat ini Carrefour dan pemasoknya sering
mengalami kesulitan. Carrefour mengalami kendala dalam hal menjaga
ketersedian stok untuk para pelanggannya sehingga sering mengalami lost of
sales. Kondisi ini juga tentunya dialami pemasoknya karena bagaimanapun
keseluruhannya merupakan satu mata rantai. Selain mengalami hal yang
serupa, pemasok juga harus mengalami kesulitan dalam hal pendistribusian
barang karena harus memasok sendiri ke seluruh gerai yang dimiliki
Carrefour.
Penggunaan perangkat lunak infolog sebagai sebuah cross functional
inter-enterprise system telah mengubah tatanan proses supply chain
management di Carrefour. Salah satu yang cukup signifikan terlihat adalah
munculnya distribution center sebagai pusat penerimaan barang dari seluruh
pemasok Carrefour. Pemasok tidak lagi harus mengantar barang yang akan
dijual ke masing-masing gerai, namun cukup mengirimkannya ke distribution
center baru kemudian akan dikirimkan ke masing-masing gerai Carrefour
sesuai dengan jumlah unit yang dibutuhkan. Sistem yang digunakan bersifat
just in time dan disebut cross dock. Skema seperti terlihat pada Gambar
Gambar 1. Skema sistem Cross Dock Carrefour Indonesia
a. Supply Chain Management
Secara umum Supply Chain Management didefinisikan sebagai
integrasi dari proses bisnis kunci dari pengguna akhir sampai pemasok yang
menyediakan produk, jasa, dan informasi yang meningkatkan nilai tambah
pada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya (Stock dan Lambert,
2001). Supply Chain (rantai pasok) sendiri memiliki arti sebagai jaringan dari
aliran jasa, material, dan informasi yang menghubungkan antara perusahaan
dengan pelanggan, pemenuhan permintaan, dan pemasok. Agar aliran jasa,
material, dan informasi ini mengalir dengan lancar dan sesuai tujuan yang
diinginkan maka perlu dikelola maka lahirlah istilah supply chain
management (manajemen rantai pasok) .
Supply chain management menurut Krajewski, Ritzman, dan
Malhotra (2007) adalah pengembangan sebuah strategi untuk mengorganisir,
mengontrol, dan memotivasi sumber daya yang terlibat dalam aliran jasa dan
Supply Chain
Management didefinisikan
sebagai integrasi dari
proses bisnis

material di dalam rantai pasok. Pengelolaan rantai pasok ini kemudian harus
dijalankan secara tepat guna dan tepat sasaran sehingga membutuhkan
strategi tepat. Proses pembuatan desain rantai pasok yang strategik ini
kemudian disebut sebagai supply chain strategy. Supply chain strategy
didefinisikan oleh Krajewski, Ritzman, dan Malhotra (2007) sebagai upaya
pembuatan desain rantai pasok perusahaan untuk memenuhi prioritas
kompetitif dari strategi operasi perusahaan
Obrien (2010) mendefinisikan supply chain management sebagai
sebuah cross-functional interenterprise system yang menggunakan teknologi
informasi untuk membantu mendukung dan mengelola hubungan antara
sejumlah proses bisnis kunci perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan
rekanan bisnis.
Perangkat lunak yang menangani beberapa proses bisnis dalam supply chain
management Carrefour yaitu meliputi :
a. Inbound Logistics
b. Perencanaan dan pengadaan persediaan
c. Operasi Gudang
d. Outbound Logistics
e. Pelaporan
Keseluruhannya dimuat dalam 4 modul yang berbeda yang keluarannya
berupa laporan yang diperlukan manajemen dan operator sebagai pertimbangan
untuk pengambilan keputusan teknis dan strategis.
1. Inbound Logistics
Inbound logistics merupakan aktivitas penerimaan dan penggudangan barang
(Porter 1985). Kegiatan ini meliputi :
a. Advanced Shipping Notification (ASN)
Kegiatan ini juga dikenal dengan vendor confirmation, yaitu informasi yang
diberikan oleh pemasok atau rekanan bisnis eksternal lainnya seputar barangnya
yang dipesan termasuk di dalamnya kuantitas yang dipesan. Sebuah ASN dapat
berupa konfirmasi pemasukan barang atau pengangkutan, pernyataan pemesanan,
atau notifikasi pengiriman. Penggunaan ASN ditujukan untuk memperbaharui
dokumen transaksi pembelian seperti purchase order, perjanjian penjadwalan,
permintaan transfer persediaan (Altavilla, 2010).
Carrefour menggunakan sistem ini untuk menjamin bahwa apa yang dikirim
sesuai dengan apa yang dipesan. Hal ini akan menyebabkan kedua belah pihak baik
pemasok maupun Carrefour apabila spesifikasi barang yang dikirim tidak sesuai
dengan spesifikasi yang dipesan. Pihak Carrefour akan mengalami kerugian karena
stok dapat kosong karena barang harus di retur dan pemasok harus menanggung
biaya retur dan transportasi.
b. Reservasi Lokasi
Revervasi lokasi dalam gudang dilakukan berdasarkan ASN yang diterima gudang
dan disesuaikan dengan kode penempatannya di dalam gudang.
c. Various Receipts
Proses inbound ini mengangani berbagai proses seperti blind, against ASN, import,
local, Stock Transfer, Cross Dock & Back to Back.
d. Fungsi konversi dan penangkapan
Barang yang diterima umumnya berupa dalam satuan pack, sementara satuan
yang digunakan dalam rangka penyimpanan barang di distribution center Carrefour
adalah SKU. Oleh karena itu ketika barang diterima dilakukan pengkonversian satua

pack menjadi SKU. Sedangkan penangkapan yang dimaksud adalah proses
pengambilan kode dari masin-masing SKU yang telah ditetapkan
e. Put Away
Put away atau dalam istilah mudahnya menempatkan persediaan merupakan
sebuah proses memindahkan persediaan dari pengangkut ke gudang penyimpanan.
Istilah ini juga digunakan untuk pemindahan yang dilakukan di dalam gudang
sehingga menjadi lebih efisien. Carrefour menggunakan jenis system directed
putaway yang telah terintegrasi dalam perangkat lunak infolog. Keuntungan sistem
ini menurut Muehlbauer (2011) adalah sebagai berikut :
a. Sistem ini mengikuti aturan penyimpanan persediaan untuk meningkatkan
pemanfaatan ruang dan meningkatkan kapasitas penyimpanan
b. Sistem ini secara konsisten mengikuti aturan penyimpanan persediaan untuk
membuat proses pengangkutan lebih efisien
c. Pekerja gudang tidak harus hafal semua produk yang digudangkan untuk
menempatkan produk sesuai dengan kotak penyimpanannya
d. Sistem ini lebih cepat karena operator tidak perlu melihat kotak penyimpanan
untuk barang yang sama.
System directed putaway memang dirancang dalam kerangka untuk
penggunaan satu lokasi penyimpanan terpusat (distribution center). Hal ini sesuai
dengan apa yang diterapkan Carrefour dalam pengelolaan gudangnya. Setiap item
barang memiliki tempat tertentu sesuai dengan tipe paketnya yang dikenali
satuannya sebagai SKU (Stock Keeping Unit).
Skema penyimpanannya menggunakan skema pengkodean ABC yang
didasarkan pada kecepatan barang. Sederhananya SKU dengan kode A adalah SKU
yang dipindahkan lebih sering daripada kode B begitu seterusnya untuk kode C, D,
dan seterusnya. Jadi dalam hal ini pengkodean tidak didasarkan pada jenis
produknya, berat, dimensi, biaya, pelanggan, maupun pemasoknya.
2. Perencanaan dan pengadaan persediaan
a. Definisi tingkat persediaan
Carrefour menetapkan tingkat persediaan yang diperlukan untuk
menjalankan operasional hariannya. Namun memang karena Carrefour sendiri
menggunakan sistem cross dock yang bersifat just in time sehingga persedian yang
ada menjadi sangat minim karena fungsi utama gudang Carrefour adalah untuk
meredisribusi produk (SWA. 2009). Definisi tingkat persediaan ini terbagi dalam
tiga tingkatan yaitu :
1. Tingkat persediaan minimum, menurut Qfinance.com (Anonim, 2011a) adalah
ukuran persediaan dimana persediaan tidak boleh di bawah ukuran tersebut.
Ukuran ini ditetapkan untuk tujuan kontrol. Perhitungan umumnya adalah :
Reorder Level - (Average rate of Usage x Average lead time)
2. Tingkat persediaan maksimum, menurut Qfinance.com (Anonim 2011b) adalah
ukuran persediaan dimana persediaan tidak boleh di atas ukuran tersebut.
Ukuran ini ditetapkan untuk tujuan kontol dan ukuran aktual yang ditahan
digudang harus tidak boleh berlebihan. Perhitungan umumnya adalah :
Reorder level + economic order quantity-minimum rate of usage x minimum lead
time
3. Tingkat Reorder, menurut Qfinance.com (Anonim 2011c) adalah ukuran batas
yang telah ditetapkan sebagai pemicu dilakukannya pemesanan baru untuk
mencukupi persediaan yang ada.

b. Purchase order on vendor/Stock Transfer order ke gudang lain
Distribution center yang dimiliki Carrefour terdapat di dua tempat yaitu di
Pondok Ungu dan Lebak Bulus. Sehingga dimungkinkan terjadinya stock transfer
antara kedua DC tersebut.
Sistem yang digunakan mengontrol proses aliran order para pemasok adalah
sistem Central Order Pool (COP). Sistem ini melakukan proses order otomatis dan
terpusat berdasarkan posisi stok di gerai dan parameter-parameter lain. Untuk
melakukan pemesanan barang, Carrefour Indonesia menggunakan sistem Electronic
Data Interchange. Jadi secara otomatis jika pemesanan telah dilakukan, pemasok
akan menerima purchase order melalui web. Bahkan sebagian pemasok telah
mengintegrasikan sistem ini dengan sistem ERP mereka (SWA, 2009).
3. Operasi Gudang
a. Mendefinisi tipe gudang
Gudang yang digunakan Carrefour merupka jenis gudang perusahaan yang
dimiliki sendiri oleh Carrefour Infonesia. Terdapat dua gudang (distribution center)
yaitu DC Pondok Ungu dan DC Lebak Bulus keduanya terhubung dengan 62 gerai
hipermarket.
b. Manajemen ruang berdasarkan kapasitas dan volume
Ukuran gudang memiliki keterbatasan oleh karena itu dibutuhkan
pengaturan agar setiap bagiannya dapat termanfaatkan dengan baik.
c. Cycle count dan stock adjustment
Cycle count menurut Murray (2011) merupakan suatu solusi perhitungan
persediaan yang memungkinkan perusahaan untuk menghitung sejumlah area dalam
gudang tanpa harus menghitung keseluruhan persediaan yang ada. Terdapat 3 tipe
cycle count yang umum digunakan yaitu :
a. Control Group
b. Random sampel
c. ABC Analysis
Carrefour Indonesia dalam hal kemungkinan besar menggunakan ABC
Analysis karena pengkodean SKU juga menggunakan sistem ABC.
d. Order Lot/ Batch Control
Kontrol yang dilakukan berdasarkan SKU yang telah ditetapkan
e. Retur Penjualan
Carrefour tidak menanggung retur penjualan, biaya akibat retur penjualan ini
dibebankan kepada pemasok sehingga dalam hal ini Carrefour sangat diuntungkan.
Ditambah lagi adanya berbagai aturan mengikat lainnya.
4. Outbond Logistics

Gambar 2. Outbound Logistics
Outbond logistics menurut businessdictionary.com (Anonim, 2011d)
merupakan upaya pergerakan material yang terdiri atas proses penyimpanan,
pengangkutan, dan pendistribusian barang ke pelanggan. Pelanggan bagi sistem
outbound logistics Carrefour yang dimaksud adalah gerai-gerai Carrefour yang
tersebar di seluruh Indonesia. Aktivitas outbound logistics meliputi :
a. Penangkapan pesanan pembeli, distribusi, dan penjualan
b. Pembuatan daftar angkut berdasarkan aturan angkut dan konfirmasi angkut
c. Konfirmasi pemuatan dan pengiriman
d. Pembuatan invoice dan packs
5. Pelaporan
Laporan yang dibuat untuk keperluan manajemen dan teknis terdiri atas laporan
sebagai berikut :
a. Resep dan pengiriman
b. Buku besar dan laporan persediaan
c. Daftar angkut dan daftar kemas
d. Invoice
e. Laporan saran lokasi penyimpanan
f. Laporan saran persediaan SKU
g. Laporan cycle count
h. Laporan Fullfillment
i. Lokasi kosong
j. Kartu stok
F. Social Rensposibility
Sejalan dengan program Pemerintah
tentang Corporate Social Responsibility
(CSR), Carrefour Indonesia terus
mengembangkan program yang
komprehensif, terpadu dan berkelanjutan,
yaitu "Pojok Rakyat" yang sepenuhnya
didukung oleh Departemen Perdagangan,
Departemen Koperasi dan UMKM dan
Departemen Perikanan dan Kelautan
Republik Indonesia. Carrefour Indonesia
mengalokas ikan "Pojok Rakyat" di sebuah
lokasi khusus di 14 gerai yang tersebar di 7

kota (Jakarta, Palembang, Surabaya, Makassar, Bandung, Medan and Yogyakarta. Carrefour
juga ikut menyediakan akses pasar dan kegiatan promosi untuk memastikan bahwa produk
tersebut berhasil.
Carrefour Indonesia tumbuh dan berkembang bersama-sama dengan pelanggan,
lingkungan, masyarakat, karyawan (asosiasi), mitra bisnis, sektor pertanian dan industri
terkait. Carrefour Indonesia juga telah berkontribusi untuk menciptakan kesempatan kerja
langsung dan tidak langsung untuk lebih dari 28.000 orang dan menekankan penggunaan
produk lokal yang pada gilirannya akan menciptakan lebih banyak peluang lapangan kerja di
masing masing wilayah sehingga akan mengurangi urbanisasi ke kota.
Carrefour Indonesia juga telah memberikan kontribusi dan berpartisipasi aktif dalam
pembangunan daerah di sektor Pertanian dengan membeli 95% produk dari pasar domestik,
meningkatkan kehidupan petani dengan menjaga hubungan jangka panjang dan
memperluas akses pasar di gerai Carrefour Indonesia, meningkatkan perkembangan kualitas
produk lokal dengan memperkenalkan metode pertanian modern dan lebih aman, misalnya
pengembangan secara aktif penggunaan pupuk alami, dan menerapkan sistem kontrol
pengelolaan air.
Tahun ini, 13 tahun kehadiran di Indonesia, Carrefour terus mengembangkan cara
untuk berkontribusi secara konsisten dan berkesinambungan terhadap pertumbuhan
ekonomi Indonesia. Carrefour Indonesia telah memberi kontribusi terhadap peningkatan
pendapatan pajak nasional, mengatasi inflasi dengan menawarkan dan pelebaran akses
masyarakat terhadap produk yang lebih terjangkau, yang pada gilirannya meningkatkan
tingkat konsumsi domestik dan daya beli pelanggan.
Carrefour Indonesia berharap semua usaha dan kontribusi selama tahun-tahun 13 di
Indonesia akan membawa Carrefour Indonesia untuk menjadi Perusahaan Retail Pilihan
Keluarga Indonesia pada tahun 2012.

2
PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.
1. Identifikasi unsur-unsur utama dari lingkungan bisnis
2. Memaparkan pemas0k utama dari perangkat lunak
perencanaan sumber daya perusahaan (ERP)
3. Menganalisis Tanggung Jawab social perusahaan

A. SEJARAH PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.
PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. (dahulu PT. Indofood Sukses Makmur Tbk,
PT Gizindo Primanusantara, PT Indosentra Pelangi, PT Indobiskuit Mandiri Makmur, dan
PT Ciptakemas Abadi) merupakan produsen berbagai jenis makanan dan minuman yang
bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1990 oleh Sudono
Salim dengan nama Panganjaya Intikusuma yang pada tahun 1994 menjadi Indofood.
Perusahaan ini mengekspor bahan makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa.
Dalam beberapa dekade ini PT Indofood Sukses Makmur Tbk (Indofood) telah
bertransformasi menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan
operasional yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi
dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di rak para
pedagang eceran. Kini, Indofood dikenal sebagai perusahaan yang mapan dan terkemuka di
setiap kategori bisnisnya. Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, Indofood
memperoleh manfaat dari ketangguhan model bisnisnya yang terdiri dari empat Kelompok
Usaha Strategis (―Grup‖) yang saling melengkapi sebagai berikut:
 Produk Konsumen Bermerek (―CBP‖). Kegiatan usahanya dilaksanakan oleh
PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (―ICBP‖), yang sahamnya tercatat di
Bursa Efek Indonesia (―BEI‖) sejak tanggal 7 Oktober 2010. ICBP merupakan
salah satu produsen makanan dalam kemasan terkemuka di Indonesia yang
memiliki berbagai jenis produk makanan dalam kemasan. Berbagai merek
produk ICBP merupakan merek–merek yang terkemuka dan dikenal di
Indonesia untuk makanan dalam kemasan.
 Bogasari, memiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan
pasta. Kegiatan usaha Grup ini didukung oleh unit perkapalan dan kemasan.
 Agribisnis. Kegiatan operasional di bidang agribisnis dijalankan oleh PT
Salim Ivomas Pratama Tbk (―SIMP‖) dan PT PP London Sumatra Indonesia
Tbk (―Lonsum‖), yang sahamnya tercatat di BEI, serta merupakan anak
perusahaan Indofood Agri Resources Ltd. (―IndoAgri‖), yang sahamnya
tercatat di Bursa Efek Singapura. Kegiatan usaha utama Grup ini meliputi
penelitian dan pengembangan, pembibitan, pemuliaan dan pengolahan
kelapa sawit hingga produksi dan pemasaran minyak goreng, margarin dan
shortening bermerek. Di samping itu, kegiatan usaha Grup ini juga mencakup
pemuliaan dan pengolahan karet dan tebu serta tanaman lainnya.
 Distribusi, memiliki jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia. Grup
ini mendistribusikan hampir seluruh produk konsumen Indofood dan anak–
anak perusahaannya, serta berbagai produk pihak ketiga
B. VISI DAN MISI PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.
1. Visi Perusahaan
Perusahaan Total Food Solutions
2. Misi perusahaan
 Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan
 Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi dan
teknologi kami
 Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan
secara berkelanjutan
 Meningkatkan stakeholders' values secara berkesinambungan
C. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
Struktur Organisasi perusahaan merupakan gambaran dari tanggung jawab
perusahaan, tugas dan kewajiban serta kekuasaan yang ada pada perusahaan dalam rangka

memberi isi dan arah terhadap perusahaan, untuk memudahkan personil dalam
melaksanakan aktivitasnya mencapai tujuan akhir yang telah ditentukan. Bentuk struktur
organisasi yang digunakan di PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. adalah struktur
organisasi garis dan staf. Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang-orang yang
berpengaruh dalam menjalani organisasi, yaitu: (1) orang yang melaksanakan tugas pokok 11
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, yang digambarkan dengan garis, dimana
bawahan hanya mengenal satu atasan sebagai sumber kewenangan yang memberikan
komando dan hubungan antara atasan dan bawahan bersifat langsung melalui garis
wewenang; dan (2) orang yang melaksanakan tugasnya berdasarkan keahlian yang
dimiliknya, orang ini berfungsi untuk memberikan saran-saran kepada unit operasional,
karyawan ini di sebut staf.
Kedudukan tertinggi di PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. seorang
Manajer Umum (General Manager) dan dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh
Sekertaris Manajer, Manajer Umum ini membawahi: (1) Manajer Pabrik (Factory Manager);
(2) BPDQC (Branch Process Development and Quality Control); (3) Manajer Keuangan
(Finance and Accounting Manager); (4) Manajer Pemasaran (Area Sales and Promotion
Manager); (5) Manajer Personalia (Branch Personnel Manager); dan (6) Purchasing Officer.
Manajer Pabrik (Factory Manager) membawahi: (1) Supervisor Produksi
(Production Supervisor); (2) Manajer Teknik (Technical Manager); (3) Manajer Gudang
(Warehouse Manager); dan (4) Supervisor PPIC (Production Planning and Inventory
Control).
Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process
Development and Quality Control Manager) membawahi: (1) Supervisor Pengawasan Mutu
Proses (Quality Control Process 12 Supervisor); dan (2) Supervisor Pengawasan Mutu Bahan
Baku/ Produk Jadi (Quality Control Raw Material/ Finished Gd Supervisor).
Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager) membawahi: (1)
Supervisor Keuangan (Finance Supervisor); (2) Supervisor Pengontrol Pembiayaan (Cots
Control Supervisor); dan (3) Supervisor Akunting (Accounting Supervisor).
Manajer Personalia (Branch Personnel Manager) membawahi: (1) Supervisor
Hubungan Industri (Industrial Relations Supervisor); (2) Supervisor Administrasi dan Gaji
(Administration and Wages Supervisor); (3) Supervisor Jasa dan Layanan Umum (General
Affair and Service Supervisor); (4) Supervisor Keamanan (Security Supervisor); dan (5)
Supervisor Hubungan Publik (Pubic Relations Supervisor).
Manajer Pemasaran (Area Sales Promotion Manager) terbagi kedalam 2
wilayah yang membawahi ASPS (Area Sales Promotion Supervisor).
Struktur organisasi PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. dapat
dilihat pada gambar dibawah ini :

Sumber : PT Indofood CBT Sukses Makmur Tbk. (2011)
Pembagian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam struktur
organisasi sesuai dengan fungsinya yaitu sebagai berikut:
1. Manajer Umum (General Manager)
Manejer utama mempunyai wewenang tertinggi perusahaan yang bertanggung
jawab atas berlangsungnya segala kegiatan perusahaan meliputi memimpin
mengatur, membimbing dan mengarahkan organisasi perusahaan, dimana
kegiatan tersebut untuk mencapai prestasi yang tinggi dalam menghasilkan
produk-produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan
dilaksanakan secara konsisten.
2. Purchasing Office
Purchasing memiliki tugas dan wewenang dalam menetapkan dan memelihara
prosedur pembelian untuk mengendalikan aktifitas pembelian, mengesahkan
dokumen pembelian sebelum dokumen dikirim ke pemasok dan memilih serta
mengevaluasi pemasok yang telah ditetapkan.
3. Manajer Pabrik (Factory Manager)
Manajer pabrik bertugas dan bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi
kegiatan yang berhubungan dengan produksi dan mengambil tindakan untuk
kelancaran jalannya proses produksi. Selain itu manajer pabrik memiliki tugas
dan tanggung jawab: (1) Merencanakan, mengkoordinasi, mengarahkan dan
mengendalikan kegiatan manufacturing yang meliputi PPIC, produksi, teknik
purchasing dan gudang untuk memperlancar proses pencapaian sasaran
perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. (2) meningkatkan
usaha dalam bidang peningkatan mutu produk, produktifitas kerja dan
pengendalian biaya operasional secara kontinu. (3) Mengatur dan
mengendalikan proses manufacturing sesuai dengan standar yang ditentukan.
a. Supervisor Produksi (Production Supervisor)
Supervisor produksi bertugas menyempurnakan organisasi, prosedur dan
sistem kerja guna pencapaian kondisi kerja yang mantap, sehat dan aman
dalam semua aspek. Menyediakan kebutuhan sarana dan fasilitas kerja
sesuai dengan persyaratan.
b. Manajer Teknik (Manager Technical)
Manajer teknik bertugas merencanakan, mengkoordinasi dan
mengendalikan kegiatan teknik sehingga dapat menjamin kelancaran
operasional mesin produksi dan sarana penunjang. Membuat
perencanaan kerja yang diselaraskan dengan tujuan manajemen
khususnya dalam kegiatan yang menyangkut teknik. Menjaga pelakanaan
perawatan dan perbaikan mesin.
c. Manajer Gudang (Warehouse Manager)
Manajer gudang bertugas merencanakan dan mengendalikan kegiatan
pergudangan sehingga tercapai tujuan utamanya, diantaranya: keamanan,
keakurasian jumlah dan kebutuhan barang yang dikelola, dengan
melaksanakan sistem dan prosedur yang telah ditetapkan manajemen.
Menerapkan prosedur kerja, termasuk syarat-syarat, keselamatan dan
kesehatan kerja (K3) untuk menjaga dan memelihara semua aset
perusahaan berupa aset tetap atau aset tidak tetap. Menjaga kelancaran
dan pelaksanaan semua kegiatan arus transaksi barang melalui penentuan
tata letak gudang serta penunjang tenaga pelaksana, agar tercapai
pemanfaatan fasilitas dan optimalisasi tenaga kerja.
d. Supervisor PPIC
Supervisor ini bertugas merencanakan jadwal produksi dan
mengendalikan pengadaan bahan baku (Raw Material)/RM dan barang
jadi (Finish Good)/FG. Merencanakan kedatangan RM untuk menunjang

kelancaran proses produksi sesuai jadwal yang telah dibuat. Membuat
jadwal produksi berdasarkan Confirmed Weekly Order (CWO) yang
diterima. Memantau tingkat persediaan dari gudang RM maupun FG
sehingga standard an persediaan penyangga tetap terjaga.
4. Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process
Development and Quality Control Manager)
Manajer PDQC bertugas dan bertanggung jawab dalam memeriksa bahan baku,
bahan tambahan, produk jadi, dan bahan pengemas. Mengawasi analisa kualitas
produksi, bertanggung jawab atas kelengkapan laboratorium untuk analisa dan
pengembangan produk. Selain itu BPDQC bertugas dan bertanggung jawab: (1)
Mengendalikan semua kegiatan departemen PDQC dalam aspek proses
pengendalian mutu untuk menjamin kelangsungan aktifitas perusahaan. (2)
Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan GLP dan Kalibrasi di laboratorium
serta GNP dan HACCP diproses produksi. (3) Mengendalikan semua kegiatan
pengendalian mutu pada proses awal pengawasan mutu dan hasil pengawasan
serta pengembangan produk. (4) Mengatur dan merencanakan kerja, kebutuhan
kerja tenaga kerja, alat bantu dan fasilitas kerja selama masih dalam batas-batas
standar baku yang diselaraskan dengan rencana manajemen. (5)
Menilai/mengevaluasi kerja staff departemen PDQC.
a) Supervisor Pengawasan Mutu Proses (Quality Control Process Supervisor)
Supervisor pengawasan mutu proses bertugas membantu BPDQC dalam
hal sistem pengendalian mutu proses produksi. Memantau &
mengendalikan kualitas proses produksi dan produk jadi, sesuai standar
mutu yang ditetapkan. Memantau pekerjaan QC Process Section Spv &
bagian administrasi. Melakukan perbaikan mutu dan cost reduction serta
penangan terhadap complaint produk. Menyediakan bahan kimia dan
cost peralatan untuk kebutuhan analisis.
b) Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku/Produk Jadi (Quality Control
Raw Material/ Finished Gd Supervisor) Supervisor pengawasan mutu
bahan baku/produk jadi bertugas membantu BPDQC dalam dalam hal
pengendalian mutu RM & FG serta pengembangan proses produksi.
Melakukan pengawasan secara langsung terhadap proses Incoming
Quality Control (IQC), Outgoing Quality Control (OQC) yang meliputi
koordinasi tugas QC Field RM & FG serta pelaksanaan penerbitan hasil
analisa IQC dan OQC sehingga aktivitas kerja bisa berjalan lancar.
Melakukan koordinasi tugas IQ RM & FG, OQC RM & FG serta
mengembangkan proses. Menjaga kelancaran tugas penerimaan RM/FG
dan OQC RM/FG. Mengawasi pelaksaan GMP HACCP dan SOP pada
pergudangan. Mewakili BPDQC jika tidak ada. Memantau, mengevaluasi
standar mutu yang telah ditetapkan.
5. Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager)
Manajer keuangan bertugas dan bertanggung jawab merencanakan, menyiapkan
budget dan planning (AOP) untuk menetukan tujuan yang harus dicapai. Memonitor
kegiatan operasional dalam hal aspek financial supaya sejalan dengan AOP. Menandatangai
bank instrument (Cheque, transfer bank) sesuai dengan batasan yang ditetapkan
perusahaan. Verifikasi setiap pengeluaran biaya ataupun pembelian aset dan penggunaan
dana lainnya sesuai dengan batasan yang ditetapkan oleh perusaaan. Menetapkan
pelaksanaan sistem dan prosedur yang berkaitan dengan keuangan.
A. Supervisor Keuangan (Finance Supervisor)
Supervisor keuangan bertugas membantu FAM dalam menjalankan fungsi treasury &
Controllership.
B. Supervisor Pengontrol Pembiayaan (Cost Control Supervisor) Supervisor
pengontrol pembiayaan bertugas memonitor project cost. Biasanya cost control
tidak menyusun budget karena budget sudah ditentukan di awal sebelum project

dimulai. Budget sudah disiapkan oleh perusahaan, dan tugas cost controler adalah
memonitor penggunaannya.
C. Supervisor Akunting (Accounting Supervisor) Supervisor akunting bertugas
melaksanakan tugas verifikasi dan kontrol untuk setiap pengeluaran. Mengkoordinir setiap
kegiatan pencatatan transaksi paerusahaan secara up to date. Melaksanakan pembayaran
pajak dan laporan pajak sesuai ketentuan pemerintah.
6. Manajer Pemasaran (Area Sales and Promotion Manager)
Manajer pemasaran memiliki tugas dan tanggung jawab dalam mengkoordinir
distribusi produk ke daerah pemasaran, melakukan tugas penjualan dan permintaan produk,
menyiapkan rencana penjualan dan permintaan produk, merencanakan dan membuat
rancangan promosi, serta membuat rencana penjualan dan permintaan produk.
ASPS (Area Sales Promotion Supervisor)
ASPS memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:
A. Time Territorial Management (TTM) yaitu ASPS dapat mengelola area yang
meliputi tanggung jawabnya sesuai wilayah, mengetahui berapa besar pasar yang ada dan
menganalisa pasar potensial, mengetahui data mengenai jumlah populasi penduduk,
pendapatan perkapita seperti berapa kecamatan di area tersebut, dll. serta mengelola sales
person yang mencakup area tersebut.
B. Merchandising yaitu ASPS bertanggung jawab untuk brand building seperti
menganalisa daerah-daerah tertentu apakah harus dipasang atau mengganti billboard,
papan vinyl, spanduk, dll. yang bergambar produk Indofood. ASPS juga melakukan
pemeriksaan produk-produk yang ada di toko-toko dan menarik produk yang kadaluarsa.
C. Promotion, yaitu kegiatan yang meliputi Trade Promo (melakukan promosi
ke toko-toko dengan memberikan potongan harga), Consumer Promo (melakukan demo
icip-icip, jualan produk perpaket, heboh desa), dan Sponsorship (menjadi sponsor dalam
acara atau event-event tertentu).
D. Goodwill yaitu ASPS harus menjalin hubungan baik dengan distributor,
toko-toko dan juga rekan bisnis.
7. Manajer Peronalia (Branch Personnel Manager)
Manajer personalia memiliki fungsi merencanakan, mengkordinir, mengarahkan dan
mengendalikan kegiatan kepersonaliaan yang meliputi hubungan industrial, administrasi
kepegawaian, keamanan, kehumasan, dan pelayanan umum untuk mendukung proses
pencapain tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu
manajer personalia memiliki tugas dan tanggung jawab menciptakan hubungan industrial
yang harmonis untuk mencapai ketenangan industrial (ketenangan kerja dan ketenangan
usaha) dilingkungan perusahaan. Menyelenggarakan syarat-syarat dan kondisi kerja dalam
rangka mewujudkan hak dan kewajiban karyawan dan administrasi kepegawaian secara
tepat sebagai syarat untuk meningktkan produktifitas kerja yang optimal. Memberikan
dukungan dan pelayanan kepada seluruh pihak agar dapat mencapai standar kerja secara
optimal. Membuat analisa pengembangan organisasi secara berkala dan secara aktif ikut
mendukung kegiatan-kegiatan pengembangan mutu/Total Quality Management (TQM).
Turut serta melaksanakan program HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point).
A. Supervisor Hubungan Industri (Industrial Relations Supervisor)
Supervisor ini bertugas membantu atasan dalam perencanaan, mengkoordinir dan
melaksanakan kegiatan hubungan industrial untuk mencapai tingkat ketenangan industrial
yang optimal.
B. Supervisor Administrasi dan Gaji (Administration and Wages Supervisor)
Supervisor ini bertugas membantu atasan dalam perencanaan, mengkoordinasi, dan
melaksanakan kegiatan administrasi kepegawaian dan pengupahan/jaminan sosial sesuai
dengan ketentuan yang berlaku.
C. Supervisor Jasa dan Layanan Umum (General Affair and Service Supervisor)
Supervisor ini bertugas membantu atasan dalam perencanaan, pengkoordinasian
dan pelaksanaan kegiatan pelayanan umum, pelayanan khusus dan perijinan perusahaan
sesuai ketentuan.

D. Supervisor Keamanan (Security Supervisor) Supervisor ini bertugas membantu
atasan dalam perencanaan, mengkoordinasi dan melaksanakan kegiatan
pengamanan, penertiban pabrik, lingkungan agar mencapai tingkat ketenangan yang
optimal.
E. Supervisor Hubungan Publik (Pubic Relations Supervisor)
Supervisor ini bertugas dalam menumbuhkan dan mengembangkan hubungan baik
antara perusahaan dengan publiknya. Hubungan baik dengan public ini ditujukan
dalam rangka menanamkan pengertian, menumbuhkan motivasi dan mendorong
public untuk berpartisipasi dalam menciptakan iklim pendapat atau opini yang
menguntungkan perusahaan.
PRODUK UTAMA
Indomie, Pop Mie, Sarimi, Supermi, Mie Telur Cap 3 Ayam, Pop Bihun, Cheetos,
Chiki, Jet-Z, Lays Potato Chips, Chitato Potato Chips, Qtela Cassava Chips, Indomilk, Cap
Enaak, Tiga Sapi, Indoeskrim, Kremer, Crima, Nice Yogurt, Orchid Butter, Kecap Indofood,
Promina, SUN, Piring Lombok, Bumbu Kaldu Indofood, Bumbu Instan Indofood, Bumbu
Racik Indofood, Bimoli, Simas Palmia, Happy Salad Oil, Bogasari, La Fonte, Trenz, Bim-
Bim, Canasta, Maggi, Quaker Oats, Fruitamin,Tekita.
ANAK PERUSAHAAN
• PT Indofood Fritolay Makmur (berpatungan dengan PepsiCo)
• PT Nestlé Indofood Citarasa Indonesia (berpatungan dengan Nestlé)
• PT Indolakto
• PT PepsiCola Indobeverages (berpatungan dengan PepsiCo)
• PT Sari Incofood Corporation (berpatungan dengan Incofood Corporation)
• PT Quaker Indonesia (berpatungan dengan Quaker Oats Company)
• PT Surya Rengo Container
• PT Indomarco Adi Prima (Distribution)
D. LINGKUNGAN EKSTERNAL
A. Lingkungan perekonomian

B. Lingkungan Teknologi
1. Strategi Pemasaran
Dominasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk begitu kuat walaupun sudah terjadi
pergeseran. Tahun 2002 Indomie menguasai sekitar 90% pasar mie instan, tahun lalu
menurun menjadi 75%. Sisanya yang 25% dikeroyok merk mie instan lainnya. Kemunduran
itu patut diwaspadai. Apalagi baru-baru ini muncul produk-produk baru, seperti mie sedap
milik PT Sayap Mas Utama yang merupakan grup dari kelompok Wings yang diluncurkan
pada Mei 2003 dan baru didistribusikan di Pulau Jawa dan Bali, namun namanya sudah
mulai diperbincangkan di kalangan pembeli di warung-warung, bahkan pasar swalayan.
Ketatnya persaingan produk mi instan disadari benar oleh manajemen PT Indofood.
Sumber yang tidak mau disebut namanya mengakui bahwa saat ini penguasaan Indofood
terhadap pasar mi instan menurun dari 90% menjadi 75%. Meski terjadi penurunan
penguasaan pasar, namun divisi mie instan tetap dapat meraih kenaikan penjualan sebesar
6,6% menjadi Rp4,5 triliun dibanding Rp4,2 triliun pada periode yang sama 2002. Kenaikan
itu antara lain dipengaruhi lebih tingginya harga jual rata-rata. Selain itu, hingga saat ini
divisi mi instan tetap dapat mempertahankan volume penjualannya sebesar 7,3 miliar
bungkus.
Tentang strategi menghadapi persaingan, Indofood akan menerapkan strategi
Mastering The Present, Pre-empting the Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic
growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span, dan speed. Selain
itu akan menjalankan program cost efficiency and cost cutting. Di samping itu tetap
melanjutkan segmentasi para konsumennya dengan memperkenalkan produk-produk
dengan higher price and higher margin.
2. Teori-teori dari Strategi Pemasaran
a. Promosi
Promosi adalah suatu usaha dari pemasar dalam menginformasikan dan
mempengaruhi orang atau pihak lain sehingga tertarik untuk melakukan transaksi atau
pertukaran produk barang atau jasa yang dipasarkannya.
b. Tujuan Promosi:
1. Menyebarkan informasi produk kepada target pasar potensial
2. Untuk mendapatkan kenaikan penjualan dan profit
3. Untuk mendapatkan pelanggan baru dan menjaga kesetiaan pelanggan
4. Untuk menjaga kestabilan penjualan ketika terjadi persaingan pasar
5. Membedakan serta mengunggulkan produk dibanding produk pesaing
6. Membentuk citra produk di mata konsumen sesuai dengan yang diinginkan
3. Tujuan transaksional sistem pemasaran dalam strategi pemasaran:
- Tingkat konsumsi masyarakat yang maksimum
- Tingkat kepuasan konsumen yang maksimum
- Tingkat pilihan konsumen yang maksimum
- Kualitas hidup konsumen yang maksimum
4. Aspek pemasaran yang meliputi kegiatan :
- Perencanaaan barang
- Penetapan harga
- Program promosi
- Saluran distribusi
6. Saluran distribusi
Pendistribusian adalah kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar serta
mempermudah penyampaian produk dan jasa dari produsen kepada konsumen sehimgga
pengguna sesuai dengan yang di perlukan.

7. Proses pendistribusian yang merupakan strategi pemasaran :
- Menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi pemasaran
- Memperlancar arus saluran pemasaran secara fisik dan non fisik
C. Lingkungan sosial-budaya
• Demografi
Pemasaran Indomie dari perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur
ini menargetkan kepada konsumen dengan rentang usia diatas 3 tahun.
Karena akan kurang pantas jika dikonsumsi oleh batita (bayi dibawah tiga tahun)
mereka masih membutuhkan asupan gizi yang lebih baik, makanan-makanan
bermanfaat bagi pertumbuhan mereka. Tetapi apabila untuk dikonsumsi sekali-kali
tidak apa-apa. Dari sisi jenis kelamin, dapat dikonsumsi oleh pria maupun wanita.
Dari sisi penghasilan, harga mie instant Indomie sendiri masih cukup terjangkau
dibandingkan dengan rata-rata penghasilan warga mereka per tahun.
• Nilai dan Kebiasaan
Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie
terkandung dalam Credo :
Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan
bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan
konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff
yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan
didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang
excellence dengan mengandalkan kinerja tim.
D. Organisasi Bisnis
Struktur organisasi perusahaan PT. Indofood diatas masuk kedalam jenis
departementalisasi FUNGSIONAL.
Struktur yang terdapat pada setiap organisasi pada dasarnya merupakan kerangka
pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab dari pegawai yang melaksanakan
pekerjaan. Setiap unsur-unsur harus dirancang dan ditaati sebaik-baiknya, sebagai
pertimbangan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Kejelasan dari struktur ini didapat

dalam satu organisasi dan dapat diketahui hubungan kerjanya secara fungsional antara satu
bagian dengan bagian lainnya.
Susunan organisasi yang ada pada PT Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat dilihat
pada gambar 5 dalam organisasi perlu adanya struktur organisasi, tanggung jawab dari
seluruh aktivitas organisasi perusahaan. Struktur organisasi PT Indofood Sukses Makmur
Tbk. merupakan suatu garis lurus dari atas ke bawah atau sebaliknya.
Dalam pengelolaan kegiatan perusahaan dilaksanakan oleh dewan direksi. Dewan
direksi dipimpin oleh seorang direktur utama dengan dibantu tiga orang wakil direktur,
serta enam direktur. Fungsi dari direktur utama adalah sebagai pimpinan umum dalam
mengelola perusahaan, memegang kekuasaan secara penuh dan bertanggung jawab
terhadap pengembangan perusahaan secara keseluruhan, menentukan kebijakan yang
dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh kegiatan perusahaan.
Struktur organisasi yang ada telah berjalan dengan baik, dilengkapi dengan uraian
tugas yang jelas, didalamnya telah tercermin adanya pendelegasian wewenang serta
tanggung jawab yang jelas pula, serta tergambar adanya pemisahan fungsi yang
memungkinkan bekerjanya sistem pengendalian intern dan pengawasan.
1. RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham)
RUPS berada paling atas pada struktur organisasi perusahaan, biasanya diadakan
setiap satu tahun sekali. Didalam rapat tersebut dewan direksi berkewajiban memberikan
laporan perihal jalannya perusahaan mulai dari tata usaha keuangan dari tahun buku yang
lalu yang harus ditentukan dan disetujui.
2. Dewan Komisaris
Tugas utama dewan direksi adalah mengawasi direksi dalam menjalankan kegiatan
dan mengelola perusahaan. Sesuai dengan peraturan yang berlaku, dewan direksi memiliki
sepuluh anggota dewan direksi yang terdiri dari satu orang sebagai komisaris utama, enam
anggota komisaris yang terdiri dari satu orang sebagai komisaris utama, enam anggota
komisaris dan tiga anggota komisaris independent yang tidak terafiliasi dengan direksi dan
dewan komisaris atau pemegang saham pengendali.
3. Dewan Direksi
Dewan direksi terdiri dari satu orang direktur utama, tiga orang wakil direktur utama
dan enam orang direktur. Tugas utama dari direksi adalah menentukan usaha sebagai
pimpinan umum dalam mengelola perusahaan, memegang kekuasaan secara penuh dan
bertanggung jawab terhadap pengembangan perusahaan secara keseluruhan, menentukan
kebijakan yang dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh kegiatan
perusahaan. Tanggung jawab dari direksi adalah untuk mengelola usaha perseroan sesuai
anggaran dasar. Pada tahun 2006 secara formal direksi mengadakan tiga kali rapat direksi
untuk mengevaluasi kinerja operasional dan keuangan perseroan, serta meninjau strategi
dan hal-hal penting lainnya. Selain itu beberapa pertemuan informal juga dilaksanakan
untuk membahas dan menyetujui hal-hal yang membutuhkan perhatian dengan segera.
4. Komite Audit
Dalam rangka memenuhi peraturan Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga
Keuangan (Bapepam dan LK) dan sejalan dengan semangat tata kelola perusahaan yang
baik, dewan komisaris membentuk komite audit, komite audit dipimpin oleh seorang
komisaris independen dan mempunyai tiga orang anggota yang terdiri dari satu komisaris
independen dan dua professional independent yang memiliki kualifikasi dan pengalaman
dalam bidang keuangan.

Komite audit bertanggung jawab langsung kepada dewan komisaris. Fungsi utama
dari komite audit adalah membantu dewan komisaris untuk menjalankan peran
pengendalian yang mencakup hal-hal sebagai berikut:
memberikan saran kepada dewan komisaris atas laporan dan hal-hal yang
disampaikan direksi.
Mengidentifikasi hal-hal yang harus ditindak lanjuti oleh dewan komisaris.
Melakukan tugas-tugas yang diberikan dan yang terkait dengan peran dewan
komisaris dalam hal pengendalian.
Disamping itu, komite audit memberikan opini yang independen dan profesional
atas aspek-aspek kepatuhan, kontrol, manajemen resiko serta aktifitas audit internal dan
eksternal. Komite audit juga terlibat dalam pemilihan dan penunjukkan akuntan publik
dengan mempertimbangkan independensi dan objektifitas dari para auditor.
5. Sekretaris Perusahaan
Sekretaris perusahaan berfungsi sebagai penghubung antara perseroan dengan
institusi pasar modal, para pemegang saham, dan masyarakat. Sekretaris bertanggung jawab
untuk memonitor kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan pasar modal.
E. Tantangan dan Peluang yang Muncul
Mengambil contoh produk Indomie :
1. Marketing
Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan
berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan
bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto
Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium.
Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang
berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan
cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen.
Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia
dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga
dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious,
sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan
aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah
mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target
utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan
untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-
warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir
jalan yang membuat Indomie siap makan.
Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya
tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya
muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam
belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan
mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan
oleh Indomie.
Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya,
hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan
menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga
yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi
penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari
hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika
memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan.
2. Produksi
Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi,
dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan.

Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi
perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien ,
diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat
berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi.
Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang
meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses
produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau
memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan
dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk.
3. Distribusi
Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian
produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat
berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun
2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu
saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern
sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin
kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh
grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang
dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan.
Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat
dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut
terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan.
Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja
keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia.
Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan
distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun
2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai
kekuatan distribusi sebesar 73%.
F. Lingkungan Global
Keberhasilan Indomie terus bercokol di urutan teratas Top Brand adalah berkat
konsistensi Indomie dalam menjalankan strategi kunci 3A:
a) Acceptability, yaitu rasa Indomie yang sudah bisa diterima di lidah konsumen
(Product).
b) b)Avalaibility, produk Indomie mudah diperoleh dimana saja (Place)
c) Affordability, tercermin dari harga eceran Indomie yag terjangkau (Price)
G. Lingkungan Hukum Politik
Pengaruh politik dan hukum terhadap industri sapi potong dapat dinilai dari
berbagai peraturan maupun kesepakatan berbagai pihak yang terkait, misalnya kesepakatan
WTO dan AFTA yang berskala internasional, atau Peraturan Daerah (Perda) yang
lingkupnya lebih sempit.
Hukum dagang PT. Indofood, yang pada awalnya didirikan dengan nama PT.
Panganjaya Intikusuma berdasarkan akta pendirian no.228 yang kemudian diubah dengan
akta no. 249, dan akta no.171 tanggal 15 november 1994. Tujuan utama didirikannya PT.
Indofood adalah memproduksi makanan olahan (khususnya mie instant), pengolahan
gandum menjadi tepung terigu, industri makanan terpadu, distribusi, perkebunan, dan
pengolahan kelapa sawit.
E. Penerapan ERP Pada Indofood
Perusahaan, yang juga beroperasi di China dan Nigeria menjual lebih dari 8
miliarpaket mie instant tiap tahunnya. Disamping beberapa variasi porduk antara lain
snack,kecap, bumbu penyedap, makanan bayi dan soft drink.Cakupan bisnis perusahaan
Indofood dan peningkatan pasar kedepannya membuat Enterprise Resource Planning (ERP)
merupakan faktor penting dalam kesuksesanperusahaan. Perbedaan varian dari mie instant

harus berisi bumbu yang tepat yang diproduksi oleh Food Ingredient Division (FID).Setiap
divisi harus menyesuaikan rencana produk (Production Plans) mereka sehingga akan selalu
tersedia segala jenis bumbu yang dibutuhkan oleh berbagai varian dari mie instant. Pada
waktu yang sama, mereka harus menjaga agar persediaan digudang seminimal mungkin.
Hanya aplikasi ERP yang dapat membuat hal itu dapat diatur dandijadwalkan dengan sebaik
mungkin.Dari Perencanaan dan Kontrol Produksi, melalui kebutuhan peramalan dan
inteligensi bisnis, Indofood mempercayakan SAP R/3 sebagai solusi ERP, SAP Advance
Plannerand Optimizer (SAP APO) sebagai solusi Supply Chain Management (SCM)
danmySAP Business Intelligence dengan SAP Business Information Warehouse (SAPBW).
Ketika memilih platform dari system ERP, Indofood melihat 3 buat kriteria antara
lain reliability, scalability dan kemudahan manajemen. Dengan melihat criteria
itu,terpilihlah IBM iSeries sebagai platform hardware yang digunakan. iSeries
memilikikeamanan, skalability dan efisiensi biaya dalam mendukup SAP, dan
membantuperusahaan Indofood memaksimalisasi nilai dari solusi SAP. Ketika Indofood
memperluas inti dari system SAP R/3 untuk memasukkan SAP BWdan SAP APO, tidak ada
yang perlu dipertanyakan lagi untuk mengganti platformserver. Data SAP tersimpan dan
diatur oleh IBM BD2 Database Management
iSeries telah berjalan dengan sangat baik, dan kami memiliki kemampuan dasar dari
OS/400. Oleh karena itu, merupakan pilihan logis jika kami tetap mempertahankan
teknologi dari IBM ini. iSeries memberikan virtually trouble-free operation, dan
memberikan apapun yang kami butuhkan sesuai dengan kriteriakami yaitu scalability,
reliability, dan maintainability.
Menyesuaikan Minat Konsumen
Agar mendapatkan efisiensi produksi yang luar biasa dan
memaksimalkanpendapatan, Indofood harus dapat jeli melihat keinginan konsumen sebaik
mungkin diwaktu yang akan datang. Dengan menggunakan solusi SAP, Indofood dapat
menganalisis transaksi data secara mendetail, untuk melihat perubahan pola yang terjadi
dalam minat konsumen dan kemudian merespon secara efektif.―Sebagai contoh, kita dapat
menganalisis informasi rasa apa saja yang paling laris terjual di kota Sukabumi atau rasa apa
saja yang tidak laku di Sibolga, sehingga kita dapat mengirimkan jenis rasa mie instant yang
tepat ditempat yang dituju, sehingga akan meningkatkan potensi penjualan. SAP
memberikan informasi yang mendetail dengan sangat cepat dimana hal tersebut merupakan
keuntungan bisnis yang vital.‖kata Gunawan.Informasi penjualan memberikan inputan ke
dalam SAP APO, dimana ia akan memberikan informasi berkala pada produk apa saja yang
harus di produksi, berapa jumlahnya dan dipabrik mana akan diproduksi
Distribusi Informasi
Sedangkan data yang disediakan oleh SAP R / 3 sistem dan SAP APO sangat penting
untuk perencanaan produksi dan pengendalian persediaan di bagian
operasional,manajemen menengah dan tim eksekutif tidak perlu data transaksi yang
mentah.Gunawan mengatakan, ―Yang mereka butuhkan adalah informasi
mengenaikeseluruhan performa bisnis, arus kas, dan beberapa hal detail operasional. Untuk
meningkatkan akurasi maupun ringkasan manajemen yang tepat waktu,
kamimengimplementasikan SAP BW pada bulan Juli 2003 Aplikasi tersebut dapat
memberikan informasi yang sangat mendetail, sepertipencacahan berapa pak sebenarnya
Indomie rasa kari ayam yang terjual di suatu areaselama periode tertentu.
Integrasi Sistem Hilir
Dengan sistem ERP kelas dunia, Indofood telah memulai untuk perencanaan
kedepan, bertujuan untuk memperluas operasinya sekaligus meningkatkan
efisiensibiaya.―Salah satu tujuan bisnis kami saat ini adalah untuk mengelompokkan
pelanggan-pelangan kami dengan lebih akurat, kemudian melayani setiap kelompok
sesuaiminatnya masing-masing.‖ kata Gunawan. ―Kami akan bekerja lebih erat dengan
paradistributor hingga pengecer. Ini akan memungkinkan kami kami untuk
meningkatkanperencanaan kapasitas dan membantu kami meningkatkan efisiensi serta
mengurangibiaya.Beberapa distributor Indofood , seperti Indomarco, juga dalam proses

pengembangansistem ERP mereka, dan dapat memperpanjang kepada pengecer mereka.
Rencananyaadalah untuk mengintegrasikan sistem antara mitra perusahaan supaya
memuluskanproses e-commerce.Sudah jelas, bahwa platform komputasi terbuka adalah
mutlak diperlukan.untuk mendukung integrasi sistem hilir, yang akan memungkinkan
interoperabilitas aplikasitermasuk warisan sistem dan aliran data realtime melalui berbagai
sistem ERP.
Pengarsipan Dokumen
Akhirnya Indofood juga melakukan penyederhanaan sistem pengarsipan, dengan
menggunakan IBM Content Manager CommonStore untuk SAP. Software inibertindak
sebagai pengarsipan manajemen data terpadu dan solusi distribusi,mengintegrasikan
dokumen SAP dan non-SAP ke arsip tunggal untuk memaksimalkan efisiensi sistem dan
mengurangi biaya administrasi. ―Dengan menggunakan IBM Content Manager
CommonStore untuk SAP, kita mampu mengurangi kebutuhan penyimpanan dokumen
kami, sementara tetapmempertahankan kemampuan untuk mengambil dokumen lama
seperti laporan pajak tanpa kesulitan‖, Gunawan menyimpulkan.
F. SOCIAL RESPONSIBILITY
Sepanjang tahun 2011, Indofood terus melanjutkan program tanggung jawab sosial
(Corporate Social Responsibility atau "CSR") yang merefleksikan misi Perseroan yakni
"Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara
berkelanjutan". Landasan tujuan yang digunakan dalam melaksanakan program CSR
Perseroan adalah: Menciptakan Hidup Yang Lebih Baik Setiap Hari, yang kemudian
dituangkan ke dalam lima pilar CSR yaitu Pembangunan Sumber Daya Manusia, Partisipasi
Aktif Dalam Kegiatan Komunitas, Peningkatan Nilai Ekonomi, Menjaga Kelestarian
Lingkungan, dan Solidaritas Kemanusiaan.
Program :
1. Pembangunan Sumber Daya Contohnya : Beasiswa Indofood Sukses Makmur
(BISMA), Indofood Riset Nugraha ("IRN"), Program Bantuan Sarana
Pendidikan, Layanan Mobil Klinik SUN
2. Partisipasi Aktif dalam Kegiatan Komunitas Contohnya : Rehabilitasi Rumah
Tinggal, Kegiatan Sosial dan Keagamaan
3. Peningkatan Nilai Ekonomi Contohnya : Kemitraan dengan Petani,
Pemberdayaan Wanita melalui Program Pojok Selera, Program Mahesa,
Program UKM Bogasari
4. Peningkatan Nilai Ekonomi
Contoh :
• Fasilitas Pengolahan Limbah. Guna memastikan agar limbah yang dihasilkan
memenuhi baku mutu yang telah dipersyaratkan, maka seluruh pabrik
Indofood dilengkapi dengan dengan fasilitas pengolahan limbah. Atas
kontribusinya dalam pengelolaan limbah yang ramah lingkungan, Perseroan
telah mendapatkan penghargaan dari Badan Pengelola Lingkungan Hidup
Daerah (BPLHD) Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta sebagai perusahaan
dengan predikat baik.
• Indofood telah membangun Bank Sampah bersama dengan lima perusahaan
lain di wilayah Pejaten, Pasar Minggu, Jakarta Selatan, dengan kapasitas
sebesar 1.000 ton limbah yang selanjutnya didaur ulang dan dijual ke industri
untuk pengolahan lebih lanjut.
• SIMP dan Lonsum telah menjadi anggota Roundtable on Sustainable Palm Oil
(RSPO) dan Indonesian Sustainable Palm Oil (ISPO). Perseroan memiliki
komitmen membangun usaha perkebunan yang berkelanjutan.
• Dalam memperingati Hari Bumi dan Hari Anak Nasional, para karyawan
bekerja sama dengan sekolah–sekolah setempat melaksanakan program
penanaman pohon "Let It Grow, Save Our Future." Program ini mendorong
para karyawan dan anak–anak untuk memiliki kesadaran lingkungan yang

tinggi. Kegiatan lingkungan ini dilaksanakan di seluruh wilayah dimana pabrik
Indofood berada dan berhasil menanam sebanyak 11.556 pohon.
• Perseroan bekerja sama dengan Kementerian Lingkungan Hidup RI
mengadakan Aksi Tanam Mangrove sebanyak 2.000 pohon guna membantu
melestarikan dan menjaga lingkungan pesisir pantai utara Jakarta. Kegiatan
ini juga ditujukan untuk memberikan edukasi kepada masyarakat pesisir
dalam mendukung Konservasi Hutan Mangrove 2011.
4. Solidaritas Kemanusiaan
Contoh : Indofood Peduli, Indofood Service Day
Referensi:
http://www.carrefour.co.id/shop/indonesia/
http://www.slideshare.net/benjaminperraut/carrefour-logistic-management
http://id.wikipedia.org/wiki/Carrefour
http://aritp.blogstudent.mb.ipb.ac.id/files/2011/07/Final-UTT-SIM.docx
http://m.merdeka.com/uang/carrefour-kami-bukan-musuh-pasar-tradisional.html
http://finance.detik.com/read/2012/07/17/123205/1967204/4/chairul-tanjung-dan-foke-luncurkan-
konsep-baru-carrefour
http://www.bisnis.com/articles/carrefour-hengkang-chairul-tanjung-bakal-akuisisi-100-percent-
saham-carrefour-indonesia
http://id.wikipedia.org/wiki/Indofood_Sukses_Makmur
http://elib.unikom.ac.id/files/disk1/552/jbptunikompp-gdl-ilonaannis-27561-1-unikom_i-i.pdf
http://www.scribd.com/doc/50637926/PT-INDOFOOD
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/12/strategi-pemasaran-pt-indofood/
http://filzanadhila.blogspot.com/2012/03/struktur-organisasi-perusahaan-dan.html
http://althisaparamarthaa.blogspot.com/2011/10/lingkungan-makro-pt-indofood-sukses.html
http://dimasrachmat.wordpress.com/category/manajemen-dan-bisnis/
http://uwiiii.wordpress.com/2010/03/22/pt-indofood-sukses-makmurtbk/

TugasBesar-ManajemenBisnis

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to TugasBesar-ManajemenBisnis

Similar to TugasBesar-ManajemenBisnis (20)

TugasBesar-ManajemenBisnis