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positive change management
- 4. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Grundlegendes
Change lässt sich nicht verordnen. Er ist ein dynamisches, flexibles Phänomen, das sich täglich
ändern kann und mit Überraschungen lebt. Jeder Plan, entworfen auf dem Reißbrett und nicht
abgesprochen mit den Betroffen, wird torpediert, erntet Widerstand und kann sogar scheitern. Es
wird künstlich etwas zusammengefügt, das kein Leben in sich trägt oder gar nicht zusammen-
wachsen will.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
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- 5. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Change lebt von Vitalität, sozialer Energie und Mobilisierung der Menschen in einer
Organisation. Change wird oft von oben verordnet und durchgedrückt. Die Menschen in der
Organisation haben entweder mitzuspielen („Die werden sich sowieso bald wieder einrenken.“
denkt das Management) oder das Unternehmen zu verlassen. Besser noch: Die Mitarbeiter
fluktuieren selbst von Bord, manövrieren sich in einen burnout und eine erhöhte Krankheitsrate,
halten still (Paralyse, Präsentismus) oder werden vom Headhunter flugs abgeworben. Change
muss organisch wachsen, damit die Organisation lebensfähig und damit zukunftsfähig bleibt.
Grundlegendes
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
5
- 6. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Es gilt deshalb beim Change, bei allen Veränderungen, welche die Struktur, das Arbeitsgebiet
von Mitarbeitern oder sogar personelle Veränderung in Teams, Abteilungen oder der
Geschäftsleitung bedeuten, darauf zu achten, dass das System nachwachsen kann und nach
lebendigen, vitalen, starken, gut funktionierenden Prozessen und Phänomen zu suchen, die für
die Veränderung genutzt werden können.
Grundlegendes
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
6
- 7. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Wenn die Veränderung zu rasant, zu massiv oder zu dominant gedrückt wird, kann ein
organisches Wachstum und Einverleiben des Change nicht vorgenommen werden. Die Folge:
Die Organisation verändert sich nicht tiefgreifend tatsächlich, sondern zeigt nur erwünschtes
Verhalten. Alte Routinen und Gewohnheiten greifen nach wie vor und haben die Tendenz,
wieder präsent zu werden.
Grundlegendes Risiko
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 8. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Wenn die Veränderung aber unter größtmöglicher Akzeptanz der Betroffenen, Einbindung der
relevanten Stakeholder, transparent kommuniziert, vertrauensvoll geführt und sogar mit einer
emotionalisierenden Vision verbunden wird, hat der Change großes Wachstums- und
Entfaltungspotenzial der Organisation. Es gilt deshalb, an der DNA der Organisation anzusetzen
und die lebensfähigen Bereich soweit auszubauen, dass sie die „absterbenden“ (oder
outgesorcten) Teile der Organisation kompensieren und das System trotzdem lebensfähig bleibt
und in die Zukunft wachsen kann.
Grundlegende Chance
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 9. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes: Über die Modellierbarkeit
von Menschen
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 10. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sie
erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem
Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum
Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die
Herkunft seiner Vorfahren.“
(John B. Watson 1968)
Der behavioristische Machbarkeitsglaube
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- 11. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Persönlichkeit ist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von der
individuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlich
vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühen
nachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, und
schließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Aus
dem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganz
spezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen und
auch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und des
Individuums selbst.“
(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,
sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8)
Veränderung ist kaum möglich
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- 12. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Das bedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seiner
Persönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist,
immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“
(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,
sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7)
Veränderung ist kaum möglich
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- 13. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Für was sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nie
erlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter,
Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, ein
harmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganz
individuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessen
wird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und sein
lassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenen
Belastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben,
angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“
(Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010)
Erwartungen realistisch halten an Training/Coaching
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- 18. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Dominanter Persönlichkeitstypus
Ziel: Das Umfeld formen; Widerstand überwinden, um Ergebnisse zu erzielen.
Grundangst: Bezwungen zu werden.
Grundbedürfnis: Unabhängigkeit
Motivation: Möglichkeiten, sich zu behaupten; sich mit anderen messen; zeigen was sie
können; sich Respekt verschaffen; sich durchsetzen; gefürchtet sein; um das Überleben
kämpfen; erfolgreich sein.
D
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18
- 19. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Initiativer Persönlichkeitstypus
Ziel: Das Umfeld formen; andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen.
Grundangst: Benachteiligt zu werden.
Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden.
Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschen
umgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit und Mühe nicht
aufrechnen.
I
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19
- 20. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Stetiger Persönlichkeitstypus
Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen.
Grundangst: Alleine zu sein.
Grundbedürfnis: Sicherheit
Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungen
widerspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen gegenüber anderen
rechtfertigen.
S
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20
- 21. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Gewissenhafter Persönlichkeitstypus
Ziel: Mit anderen über mögliche Konsequenzen von Aktivitäten reden.
Grundangst: Kritisiert zu werden.
Grundbedürfnis: Dinge richtig machen
Motivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; die
eigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen; sich von
bedrohlichen Dingen fern halten.
G
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- 29. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Was eine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nicht
klüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltag
eine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es bei
allen Paaren gibt) die positiven überdecken.“
(Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007)
Positive Gedankenführung
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29
- 30. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von
Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste
von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es
keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nicht
diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“
(Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.):
Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19)
Positivfokussierung in Meeting
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- 31. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Malik befragt einen deutschen CEO:
„Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehn
Prozent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die
90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“
(Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.
München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155)
Das Prinzip Hoffnung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 32. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Ein halbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Thema
abgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wir
haben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt haben
wir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklich
machen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- und
auszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nur
ihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollen
sich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“
(Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben.
Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11)
Anliegen der Positiven Psychologie
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 33. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf
Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […]
Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal
schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre
Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“
(König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in
Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112)
Positive Wahrnehmungslenkung
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- 35. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Change House nach Janssen
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of Despair
(Hoffnungslosigkeit)
Paralysis Pit
(Lähmung)
Contentment room
Behaglichkeit
Denial room
Ablehnung
Confusion room
Verwirrung
Renewal room
Erneuerung
Versuchung
der falschen Tür
(schnelle Lösung)
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 36. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Behaglichkeit
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
“Wir sind Marktführer”
“Unsere Chefs wollen es so”
“Wir kennen unsere Kunden”
“Das hängt an der wirtschaftlichen
Situation”
“So lange wir Profit machen…”
“Wir haben keine Zeit für Change –
verschieben wir es”
“Unsere Wettbewerber überholen uns
nicht”
Das Umfeld ignorieren
Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit
Arrogant sein
Wir wollen keinen Rat (auch nicht vom
Change Agent!)
Wir wissen zu wenig über unsere
Wettbewerber
Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäft
und zu wenig um strategische Fragen
Wir feiern Erfolge der Vergangenheit
Was wir tunWas wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 37. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Ablehnung
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
“Wir haben es schon immer so gemacht”
“Warum immer ich/wir?”
“Das wird sowieso nicht funktionieren”
“Die Belegschaft wird es nicht
schlucken.”
“Die anderen sind schuld.”
“Unsere Vorgesetzten haben es einfach
nicht verstanden.”
“Die Umstände sind verantwortlich.”
Die guten alten Zeiten glorifizieren
Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehör
schenken
Überbringer schlechter Nachrichten köpfen
Negative Nachrichten werden übertrieben
Was wir tun:Was wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
37
- 38. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Verwirrung
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
“Wie sind wir nur in das Chaos
reingerutscht?”
“Wir brauchen neue
Managementkonzepte.”
“Wir brauchen neue Berater.”
“Was habe ich falsch gemacht?”
“Hilfe!”
Frustriert sein
Unsicher fühlen
Orientierung verlieren
Langsam sein
Unnötige Projekte und Arbeitsgruppen
unüberlegt aufsetzen
hire and fire
Viele Berater einkaufen
Schuldige suchen
Was wir tun:Was wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
38
- 39. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Erneuerung
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
“Packen wir es an!”
“Lasst uns zusammenarbeiten.”
“Ich vermisse die alten Strukturen nicht.”
“Wir können noch besser werden.”
“Wir müssen einander vertrauen.”
Verantwortung wahrnehmen
Viel Enthusiasmus
Viel Kommunikation
Zuhören
Unsicherheit akzeptieren
Flexibel und kreativ sein
Kontinuierlich verbessern
Was wir tun:Was wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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39
- 40. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Change
Begleitung
Information Kommunikation Coaching Monitoring
SubjektivwahrgenommeneKompetenzhoch
niedrig
Zeit
2. Verleugnung
Falsches Wähnen in Sicherheit,
Überschätzung der eigenen
Kompetenz
1. Schock
Auseinandersetzen mit
der Realität, große
Differenzen zwischen
stakeholdern
3. Einsicht
Notwendigkeit der
Veränderung wird
persönlich
akzeptiert
4. Akzeptanz
Loslassen von alten
Gewohnheiten und
Sicherheiten
5. Experimentieren
und Suchen nach
neuen Praktiken und
Prozessen,
Vorsicht: Erfolg ->
Mißerfolg -> Ärger ->
Frustration
6. Wissen
verstehen, welche Handlungen
zum Erfolg führen und andere
scheitern.
Phasen der Transformation
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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40
- 41. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Kompetenzen eines Agenten
Phase 1:
Schock
Phase 2:
Verleugnung
Phase 3:
Einsicht
Phase 4:
Akzeptanz
Phase 5:
Experimentieren
Phase 6: Wissen
Phase 7:
Integration ROLLE: Informant und Botschafter
STOP: Lösungen anbieten
ROLLE: Klärungshelfer
STOP: Bagatellisieren und ablenken
ROLLE: Katalyst
STOP: Manipulation, egoistische Ziele
ROLLE: Unterstützer
STOP: Drücke in die richtige Richtung
ROLLE: Expeditionsleiter
STOP: Suche Gefährten
ROLLE: Motivator/ Strukturierer
STOP: Überfrachte nicht
ROLLE: Coach und Mentor
STOP: Reduziere Deine Präsenz
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
41
- 44. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Transformationale Führung - Kennzeichen
• regen Kreativität und Innovation an
• ermutigen zu eigenständigem
Problemlösen (Intrapreneurship)
• kritisches Hinterfragen von
Gewohnheiten (Change)
• Mentor oder Coach
• adressieren individuelle
Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter
• können gut zuhören
• entwickeln gezielt Potenziale und
Stärken ihrer Mitarbeiter.
• motivieren und inspirieren
• Challenge durch anspruchsvolle
Ziele
• vermitteln Sinn und Zuversicht
• sorgen für Teamgeist (Kohäsion).
• Führungskräfte als Vorbilder (Sein
statt Haben)
• respektiert und bewundert
• genießen Vertrauen ihrer
Mitarbeiter
• Verlässlichkeit
• hohe moralische Ansprüche
Idealized
Influence
Inspirational
Motivation
Intellectual
Stimulation
Individual
Consideration
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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44
- 45. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Idealized Influence
Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und
bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie
verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie
sich zunächst erarbeiten.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
45
- 46. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Inspirational Motivation
Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter
durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für
Teamgeist sorgen.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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46
- 47. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Intellectual Stimulation
Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an
und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von
Gewohnheiten.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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47
- 48. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Individual Consideration
Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die
individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die
Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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48
- 50. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das Leitbild der Thriving Organization im Change
L A N G U Ì S H I N G
T H R I V I N G
Was uns herunterzieht
und belastet, gilt es
zu kanalisieren.
Was uns auftreibt und
Hoffnung/Antrieb gibt,
gilt es zu stärken und
willentlich zu fördern
- bei sich selbst,
- in der ganzen Firma.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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50
- 51. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Aufmerksamkeitslenkung der Menschen im Team
Fokus auf Negatives
Schlechte Zusammenarbeit
Konflikte
Schlechtes Betriebsklima
Workload/Arbeitsverdichtung
Fehlende Unternehmensvision
Mangelhafte Ziel- und Aufgabenklarheit
Hausinterne Informationspolitik
Ausstattung des Arbeitsplatzes
Defizitäre Mitarbeiterführung
Fehlende Arbeitsplatzsicherheit
Fremdbestimmung/Ohnmachtsgefühl
Fokus auf Positives
Vitale Phänomene im Betrieb
Engagement und Leistungswille
Widerstand und Überlebenswille
Selbstermächtigung/Unternehmertum
Netzwerkbildung durch positive hubs
Quick wins/Erfolgsnachrichten
Kollegialität und Zusammenhalt
Positive Emotionen
Salutogenese
Offensiver Optimismus
Organisationale Energie
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 52. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Investitionsstrategien für Veränderungsmassnahmen
Schadensbegrenzung
Philosophie der Hygienefaktoren nach
Herzberg: Durch Abstellen/Minderung
von negativen Faktoren ermöglicht man
wieder Wachstum.
Die Wahrheit: Hygienefaktoren sind
wichtige Voraussetzung für Leistung –
mehr nicht. Werden die Motivatoren
jedoch getriggert, entsteht Wachstum
Reifung und Aufwärtsspiralen.
Reifungsfelder
Philosophie der Heliotrophie: Jedes
lebende System richtet seine Energie in
Richtung Sonne/Nahrung/Wachstum
(Positive Verstärker).
Mobilisierung der Kräfte durch
stärkenfokussierte Führung,
Gesundheitsmanagement statt
Krankheitsmanagement, Belastungs-/
Leistungsdiagnosen, Invest in Soziales
Kapital, Gesundheit, Lob, etc.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 53. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Einordnung der Organisationalen EnergieINTENSITÄT
niedrighoch
Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie.
In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170
Korrosive
Energie
Resignative
Trägheit
negativ
Produktive
Energie
Angenehme
Energie
positiv
QUALITÄT
Das St. Gallener Modell zur Typisierung
von Grunddynamiken in der Organisation
zeigt auf, welche Massnahmen für
Change und Wachstum sinnvoll sein
können.
Bei korrosiver Energie sind die Emotionen
hochgekocht und richten sich zerstörerisch
nach innen.
Resignativ träge ist ein System dann, wenn es
die Hoffnung verloren hat und innerlich schon
gekündigt hat.
In der angenehmen Trägheit wähnen sich
diejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und satt
sich zurücklehnen.
Produktiv arbeiten aber diejenigen, die ein
hohes inneres Commitment (Leidenschaft)
hegen und das Unternehmen voranbringen
wollen.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
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- 54. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Strategien zur Mobilisierung der OrganisationINTENSITÄT
niedrighoch
Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie.
In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170
Korrosive
Energie
Resignative
Trägheit
negativ
Produktive
Energie
Angenehme
Energie
positiv
QUALITÄT
SLAY THE DRAGON
Ein Hiobs-Szenario aufbauen und gegen ein
Feindbild arbeiten, um dadurch innere Solidarität
zu fördern. Energie nicht nach innen richten,
sondern nach draußen kanalisieren.
WIN THE PRINCESS
Eine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild)
entwickeln, das die Herzen der Belegschaft
höher schlagen lässt und ambitionierte
Leidenschaft erzeugt. Energie nach innen ins
Herz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.)
richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt.
SLAY! WIN!
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
54
- 57. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Positive Devianz★ nach Kim Cameron
Das Ziel von Positivem Management ist es, die grüne Seite zu fokussieren, deren
Zustandekommen zu analysieren und dann Massnahmen zu entwickeln, die in der Praxis
greifen. Besonders für Transformationsprozesse ist der Fokus auf vitale, stärkende,
leistungserhaltende, funktionierende Prozesse und Phänomene wichtig.
★ Abweichung von der Norm
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
57
- 58. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das Windrad des Positive Leadership
Das Ziel: ein gesundes
Teamklima zu fördern durch
Leidenschaft, Fehlertoleranz,
Großzügigkeit, Dankbarkeit.
Das Ziel: gesunde Beziehungen
zu etablieren durch Ergänzung
im Team, Vernetzungen,
und Stärkensynergien
Das Ziel: Kommunikation, die
reflektiert, wertschätzend und unter-
stützend Themen addressiert und
Feedback ermöglicht.
Das Ziel: Sinn zu fördern durch mehr
Wohlbefinden, Verbindung zu eigenen
Werten, den eigenen Beitrag zum
Ergebnis darstellen und eine starke
Betriebsfamilie zu bauen.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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58
- 60. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
- Kritik (critizing)
- Beschweren (complaining)
- Vergleiche (comparing)
- Wettbewerb (competing)
4 emotional cancers nach Covey
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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60
- 61. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Paradigma des Wir: Wir schaffen das. Wir
können kooperieren. Wir können unsere
Talente und Fähigkeiten zusammenlegen
und gemeinsam etwas Größeres erreichen.
Paradigma des ICH: Ich kann das. Ich bin
verantwortlich. Ich bin selbständig. Ich kann
wählen.
Abhängigkeit ist das Paradigma vom
DU: Du sorgst für mich. Du bist bei mir
angekommen. Du bist nicht bis zu mir
durchgedrungen. Du bist schuld an den
Ergebnissen.
Das Reifekontinuum nach Steven Covey
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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61
- 63. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Was sind meine Fähigkeiten?
Erfahrungen, Kenntnisse
Was mache ich gerne?
Was erfüllt mich?
Was ist mir wichtig?
Was will ich wirklich?
Das 3K-Motivationsmodell von Hugo Kehr
KOPF
HAND
BAUCH
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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63
- 64. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden
- Hugo Kehr konnte bei der Untersuchung von Unternehmensvisionen bei Mitgliedern der
Organisation nachweisen, wie „sexy“ eine Vision empfunden wurde. Anhand seines
Motivationsmodells kann eine Vision wirklich motivierend entwickelt werden, zunächst für die
individuelle Ebene, dann aber auch auf kollektiver Ebene.
- Auf kollektiver Ebene werden in Gruppen jeweils die gleichen Fragen gestellt, diesmal nur
übertragen auf die Gemeinschaft/Organisation. Die nächste Folie soll verdeutlichen, dass
Individuen vor der größeren Kultur der Organisation agieren und wie sich individuelle Werte
auch vor dem Hintergrund der übergeordneten Organisation von dort aus speisen.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
64
- 66. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden
- Bei der Entwicklung dieser Vision wollen die drei Motivationsbereiche bewusst angesprochen
werden, um echtes Potenzial freizusetzen. Das bedeutet:
- Den Kopf ansprechen: Was ist uns im Unternehmen wichtig? Was wollen wir wirklich?
(Dieser Bereich/Themenkomplex spricht explizit Werte und Ethik an. Finden sich hier
gemeinsame Werte, sind rationale Aspekte der Unternehmensvision angesprochen.)
- Die Hand ansprechen: Die Vision sollte mit den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Wissen
des Unternehmens zusammenhängen. In den Gruppen gilt es, gemeinsam über Stärken,
Kapazitäten, Ressourcen, Spezialwissen, Markterfahrungen zu erfassen.
- Den Bauch addressieren: Die Vision sollte auch die emotional-intuitiven Elemente des
Untenrehmens ansprechen. Das „Bauchgefühl“ gibt oft die Stimmung wider: Was machen wir
wirklich gerne? Was erfüllt uns in unserem Tagesgeschäft/Team/Unternehmen? Wo sind die
Flow-Zonen, die uns extrem leicht von der Hand gehen?
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 67. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Die Innere Mission
Die Regel des Heiligen Benedikts und Vitalisierung einer Vision. Die
regelmäßige Rezitation im Kloster spricht Kopf und Bauch an und hält
die Vision vital. Die Hand setzt in die Praxis um.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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67
- 69. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Appreciative Inquiry
- Werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung mit bedingungslos
optimistischer Intention.
- Das Ansatz basiert auf dem Credo: „Das Beste in der Organisation erkennen und
weiterentwickeln“
- Die Methode wurde in den 80er Jahren entwickelt von David Cooperrider an der Case
Western Reserve University, Texas
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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- 70. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Grundphilosophie von AI
Konventioneller Ansatz:
Probleme lösen
- Probleme identifizieren
- Ursachen analysieren
- Mögliche Lösungen erarbeiten
- Massnahmen planen
- Grundnahme: Unternehmen haben
Defizite, die beseitigte werden müssen.
AI-Ansatz:
Vorhandene Potenziale entfalten
- Das erkunden, verstehen und
wertschätzen, was an Gutem da ist.
- Entwerfen, was im besten Fall sein
könnte.
- Gestalten und vereinbaren, was sein
soll.
- Planen, was zukünftig sein wird.
- Grundannahme: Organisationen haben
ungeahntes Potenzial, das manchmal
schon aufblitzt.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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70
- 71. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Mehr von dem, was funktioniert
- AI fördert wertschätzende und affirmative Grundhaltung („Think positive“)
- Fokus der Analyse liegt auf dem Besten in Teams/Organisationen/Kommunen
- Erkundet, was bereits an positiven Verfahren, Projekten, Erlebnissen vorhanden ist
- Positive Sichtweise und Verstärkung des Funktionierenden
(-> motiviert die Beteiligten, -> überdurchschnittliches Engagement)
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
71
- 72. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Grundannahmen von Appreciative Inquiry
1. Soziale Systeme entwickeln sich in die Richtung, auf die ihre Aufmerksamkeit
gerichtet ist.
- AI gibt Blick für Visionen und Innovationen frei anstelle von Negation, Kritik oder
Problemversessenheit.
- Bedingungslos positive Grundhaltung -> Vielzahl von Teilnehmer aktivieren
2. Jedes Team, jede Organisation und Kommune hat ungeahnte und ungenutzte
positive Potenziale
- AI ist die Kunst, Fragen so zu stellen, dass die verborgenen Ressourcen eines Systems
aktiviert und positive Potenziale gestärkt werden.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
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- 74. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Definition: „What is the inquiry? Frame the intervention.“
Das wertschätzende Basis-Interview als Einstieg:
Erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, in der Sie voll und ganz erfüllt und begeistert waren über ihre
Zugehörigkeit zu dieser Organisation.
- Was machte die Begeisterung aus?
- Wer war sonst noch beteiligt?
- Beschreiben Sie bitte, wie Sie sich dabei gefühlt haben.
Wenn Sie sich bei Ihrer Arbeit am besten fühlen, was schätzen Sie dann an ihrer Aufgabe=?
Was schätzen Sie an ihrer Organisation? Welche Wünsche haben Sie für Ihre Organisation, um
mehr Lebendigkeit und Erfolg zu erreichen? Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die
der Organisation Vitalität und Stärke geben?
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
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- 75. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das Basisinterview
Start bei der Organisation
- Wann kamen Sie zum Unternehmen? Was hat Sie zum Unternehmen hingezogen?
Wertschätzung Ihrer Arbeit und Person
- Was schätzen Sie an sich selbst/an Ihrer Arbeit/Organisation am meisten?
Ihre herausragend positive Erfahrung
- Was war erfolgreich? Wer war dabei? Was ist daraus für unsere Zukunft zu lernen?
Belebende Faktoren
- Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organsiation Vitalität, Lebendigkeit
und Stärke geben?
Wozu sind wir berufen?
- „Meine Mitarbeit hier ist für mich wertvoll und bereichernd.“ – Wann trifft das ein?
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- 76. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Discovery: „Appreciating the best of what is.“
- Methode: Narratives Interview
- Identifikation dessen, was im Unternehmen gut läuft
- Nach Highlights aus der Vergangenheit suchen
- Diese allen Beteiligten sichtbar machen
- Herausfinden und Verstehen, welche Bedingungen diese Glanzleistungen ermöglicht haben.
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- 77. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Dream: „Imagine, what could be.“
- Wie soll das Unternehmen mittel-/langfristig aussehen?
- Visionen auf Basis von Wünschen und Zielen der Beteiligten entwickeln.
- Ausbaufähige Kernfaktoren im Unternehmen identifzieren.
- Womit können wir die Welt bereichern?
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- 78. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Design: „Determining what should be.“
- Aus vager Vision werden klare Zukunftsziele definiert
- Herunterbrechen der Visionen auf Elemente wir Führung, Kommunikation, Strategie,
Personal, etc.
- Zu jedem Element Aussagen finden, wie es zukünftig aussehen sollte.
- Instrumente finden, durch die der Fortschritt in Richtung des Ziels gemessen werden kann.
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- 79. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Destiny: „Seeing what will be. How to make it happen.“
- Plan zur Umsetzung der Aussagen ausarbeiten
- Wer muss sich wie verhalten, damit wir unser Ziel erreichen?
- Wer engagiert sich für welches Thema?
- Wie und worüber werden Kollegen informiert?
- Wie kann der positive Ansatz von AI im Alltag fortgeführt werden?
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Benefit des AI-Prozesses
AI fördert Engagement der Betroffenen für Entwicklungen oder Veränderungen:
- Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess gibt ihnen die Chance, ihre
Vorstellungen gemeinsam umzusetzen
- Konzentration auf Stärken und Chancen macht Mut für Entwicklungen und Veränderungen.
- Gemeinsamer Visionsprozess inspiriert und setzt ungeahnte Kapazitäten frei.
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- 81. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
... und was ist mit den Problemen?
Eine der am häufigsten gestellten Fragen bei AI lautet:
Ist es nicht unrealistisch die Probleme unter den Teppich zu kehren?
- Um Situationen zu verändern, ist die Fokussierung auf die Stärken viel effektiver, als sich mit
Problemen zu beschäftigen. -> Kompromisslose Orientierung an den Lösungen.
„Wissen Sie nicht, dass die Welt voller Probleme ist?“ fragte der negativ Denkende.
„Aber die Welt ist auch voller Lösungen von Problemen.“ erwiderte der positiv Denkende.
(Norman Vincent Peale)
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- 82. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Anwendung im Unternehmen
- Strukturierung von Mitarbeitergesprächen
- Design für Großgruppenveranstaltungen
- Steuerungsmodell für einen unternehmensweiten Entwicklungsprozess
- Teamentwicklung
- Erarbeitung einer gemeinsamen Zukunft
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