[QTCL]-Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Trung Nguyên

Chào mừng cô và các bạn !

NHÓM 3
LHP: 1610SMGM0111
Giảng viên:

TIỂU LUẬN
“Chiến lược cạnh tranh của công ty Trung
Nguyên”

Danh mục
I.Tổng quan về doanh
nghiệp
1,Tầm nhìn sứ mạng
2,Ngành nghề kinh doanh
3,giá trị cốt lõi
4.Lịch sử hình thành và phát
triển.
II.Môi trường bên trong
của DN
- Sản phẩm chủ yếu
- Thị trường
- Đánh giá các nguồn lực
dựa trên chuỗi giá trị của
doanh nghiệp.
III.Đánh giá cướng độ
cạnh tranh
1.Lợi thế cạnh tranh
2.Đối thủ cạnh tranh
IV .Thực thi chiến lược
khác biệt hóa
1.Mục tiêu chiến lược
2.Các chính sách :
-.Chính sách marketing
- Chính sách nhân sự
- Chính sách tài chính
- Chính sách R&D

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1. Năng lực cốt lõi
 Có khả năng huy động vốn cao
1.1 Năng lực tài chính
 Là một công ty lớn ở Việt Nam có vốn đầu
tư hơn 2200 tỷ đồng

Lãnh đạo là người luôn có tư duy đổi mới, tiên
phong cho những chiến lược kinh doanh đầu tiên
ở Việt Nam
1.2 Nguồn nhân sự
 Đội ngũ quản lí trẻ, được đào tạo bài bản, cùng
các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc ở
nước ngoài.

• Hệ thống nhà máy chế biến với công nghệ
hiện đại, tạo điều kiện cho việc làm ra các
sản phẩm mới
1.3 Nguồn năng lực vật chất

1, Năng lực cốt lõi
• Là tập đoàn hàng đầu thế giới chuyển giao
công nghệ thân thiện với môi trường
• Hệ thống nhà máy đạt chuẩn HACCP
1.4 Công nghệ

• Hiểu năng lực lõi và tập trung khai thác năng lực
lõi
• Đưa sản phẩm vào thị trường theo một cách khác
biệt so với sản phẩm cùng loại
• Nghiên cứu, am hiểu đối tượng tiêu dùng
1.5 Bí quyết

• Hàng loạt các giải thưởng: giải thưởng thương hiệu
quốc gia; giải vàng chất lượng quốc gia 2011; chứng
nhận FSSC 22000;...
• Tham gia các hoạt động cộng đồng
• Các con số:13,265,826,449 ly cà phê được tiêu thụ
năm 2013; 60 quốc gia nhập khẩu; 89% lựa chọn
G7; 11 triệu/ 17 triệu hộ gia đình Việt Nam mua sản
phẩm Trung Nguyên
1.6 Danh tiếng

2. Đánh giá các nguồn lực dựa trên chuỗi
giá trị của doanh nghiệp
• Nội địa: Trung Nguyên có mặt tại tất cả các siêu thị bán
lẻ, điểm bán lẻ trên khắp 63 tỉnh thành của cả nước
Quốc tế: Xuất khẩu đi hơn 60 quốc gia trên thế giới:
Anh, Mĩ, Nhật, Pháp, Nga
2.1 Hoạt động cơ bản
 Hậu cần đầu vào:
• Chọn hạt cà phê từ 5 vùng nguyên liệu ngon nhất
 Vận hành:
• Hệ thống 4 nhà máy sản xuất cà phê lớn với tổng
công suất 120.00 tấn mỗi năm. Dây truyền thiết bị,
công nghệ được sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA
 Hậu cần đầu ra:

2. Đánh giá các nguồn lực dựa trên
chuỗi giá trị của doanh nghiệp
• Phong cách phục vụ thân thiện, chuyên nghiệp
tạo sự thỏai mái cho khách hàng.
2.1 Hoạt động cơ bản
 Marketing và bán hàng :
• Chiến lược Marketing linh hoạt và được áp dụng rất
hiệu quả ngay từ đầu đem lại những thành công vượt trội.
• Kết quả: đáp ứng nhu cầu, tạo được số lượng khách
hàng trung thành
• Mạng lưới gần 80 quán cà phê nhượng quyền trên cả
nước.
 Dich vụ sau bán:

2. Đánh giá các nguồn lực dựa trên
=> Đảm bảo mức giá vận chuyển, thua mua thấp nhất
có thể.
2.2 Hoạt động bổ trợ
 Quản trị thu mua:
Lợi thế:
• Có nhà máy sản xuất đặt ngay tại thủ phủ
của cây cà phê là Buôn Ma Thuật
• Xây dựng riêng trang trại cà phê để cung cấp
nguyên liệu

2. Đánh giá các nguồn lực dựa trên chuỗi
giá trị của doanh nghiệp
2.2 Hoạt động bổ trợ
 Quản trị nguồn nhân lực:
• Đội ngũ quản lý: được đào tạo bài bản, các chuyên gia
tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn
nước ngoài.
• Đội ngũ nhân viên: được tạo điều kiện làm việc tốt nhất
để phát huy khả năng và cống hiến với tinh thần “Cam
kết – Trách nhiệm – Danh dự”.

2, Đánh giá các nguồn lực dựa trên
• 2,2Hoạt động bổ trợ
• Cở sở hạ tầng và công nghệ :
Cơ sở hạ tầng vững chắc, đủ điều kiện để thực
hiện, quản lí các hoạt động cơ bản với hiệu
quả tốt nhất
Có 2 nhà máy sản xuất với các máy móc công
nghệ tiên tiến nhất

Điểm mạnh
• Là doanh nghiệp quy mô lớn
• Quản lý được nguồn nguyên liệu đảm bảo nên
chất lượng sản phẩm cao, hương cà phê đậm chất,
vượt tiêu chuẩn khắt khe của FDA, được người
dùng tin tưởng

Điểm mạnh
 Sở hữu công thức và phương pháp chế biến riêng
=> tạo ra sự khác biệt về hương vị
 Hệ thống nhà máy lớn, dây chuyền thiết bị hiện đại
=> đảm bảo công suất ổn định, chất lượng sản
phẩm đầu ra cao, lợi thế cho việc cạnh tranh
 Hệ thống phân phối rộng khắp
=> đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng VN
và các quốc gia trên TG

Điểm yếu
 Còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực café
take-away so với các đối thủ khác như Highlands
coffee, Starbucks…
 Sự khác biệt của các sản phẩm với nhau không
rõ rệt
=> người dùng phổ thông khó phân biệt và lựa chọn.
 Đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt:
chất lượng café và cung cách phục vụ tại các quán
Trung Nguyên.
 Mức độ đầu tư cho bài trí không gian có sự chênh
lệch lớn.

Thực trạng ngành cà phê trong những năm
gần đây
 Thuận lợi:
• Nhập khẩu: kim ngạch nhập khẩu cà phê xanh (7
tháng đầu vụ 2013-2014) chiếm 1/3 tổng kim ngạch
nhập khẩu vụ trước
• Giá xuất khẩu: Giá XK TB & Robusta (7 tháng đầu
vụ 2013/14) là 1.796 USD/tấn (giá FOB Hồ Chí
Minh), giảm 8% so với cùng kỳ vụ trước .
• Giá cà phê trong nước: 7 tháng đầu vụ 2013/14, giá
Robusta TB là 35.957 VNĐ/kg (1,71 USD) và tại
Lâm Đồng là 39.545 VNĐ/kg (1,88 USD).

Thực trạng ngành cà phê trong những năm
gần đây
 Khó khăn:
• Diện tích cà phê đang trở nên già cỗi
 Phần lớn diện tích cà phê trồng không đúng
quy cách
 Chăm sóc không đúng kỹ thuật
 Nguồn cây giống không đảm bảo
 Việc sản xuất cà phê còn mang tính tự phát,
nhỏ lẻ

Mức độ cạnh tranh trong ngành
 Động thái của thị trường cà phê và cơ hội phân
tán:
• Hiện tại, thị trường cà phê của Việt Nam chưa
phân hóa rõ ràng:
Cà phê đại trà: Trung Nguyên ở Việt Nam hay cà
phê Taster’s choice của Nestlé tại Mỹ
Cà phê đặc biệt: HighLand ở Việt Nam hay
Starbucks ở Mỹ
• Trong tương lai với sự tham gia của nhiều
thương hiệu cà phê đặc biệt, thị trường sẽ
phân chia lại và định hình rõ ràng hơn.

Mức độ cạnh tranh trong ngành
 Cạnh tranh trên thị trường:
• Theo thống kê đo lường tại sáu thành phố lớn
hiện tại thị phần của cà phê hòa tan chiếm
62% về số lượng và 65% về giá trị so với 38%
số lượng và 34% về giá trị của cà phê rang xay
có nhãn hiệu.
• Riêng tại thị trường Hà Nội và bốn thành
phố chính (Hải phòng, Đà Nẵng, Nha Trang,
Cần thơ), tỷ trọng cà phê hòa tan còn chiếm
đa số so với cà phê rang xay tương ứng 91%,
73%.

 Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn
 Sự trung thành của khách hàng đối với các
thương hiệu cà phê nổi tiếng
 Các doanh nghiệp cà phê lớn luôn tạo ra
dấu ấn khác biệt cho doanh nghiệp
 Rào cản ra nhập ngành cà phê Việt Nam
hiện nay tương đối lớn
Rào cản gia nhập

Vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên
 Là một doanh nghiệp lớn trong ngành cà
phê,thương hiệu lâu năm, được khách hàng đặc
biệt ưa chuộng.
 Nắm chủ yếu thị trường cà phê rang say ở Việt
Nam
 Rào cản ra nhập lớn nên các doanh nghiệp nhỏ
mới ra nhập rất khó cạnh tranh được với Trung
Nguyên.
 Ngành cà phê hiện nay vẫn là 1 ngành hấp dẫn,
lượng tiêu thụ cà phê trong nước tương đối cao
 Trung Nguyên đang có vị thế khá cao trong
ngành cà phê Việt Nam

Đối thủ cạnh tranh
1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
a. Nescafe của Nestle
 Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế
giới
 Là một trong những thương hiệu có thị phần
cao tại Việt Nam.
 Nescafe có một nhà máy sản xuất café hòa tan
với công suất 1000 tấn/năm

b. Vinacafe của Công ty CP café Biên Hòa:
1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Hiện tại là hãng café chiếm thị phần cao tại Việt Nam
Với nhà máy sản xuất café hòa tan với công suất
3000 tấn/ năm => doanh nghiệp lớn nhất về năng lực
sản xuất và dẫn đầu về công nghệ sản xuất cà phê hòa
tan

* Cạnh tranh giữa Trung Nguyên - Nescafe -
Vinacafe

c. Café Vinamilk của Công ty CP sữa Việt Nam-
Vinamilk:
Có một nhà máy cà phê với tổng vốn đầu tư gần 20
triệu đô la Mỹ, diện tích 60,000m2 tại Bình Dương.
Nhà máy có công suất 1,500 tấn/năm,
Nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm café hòa tan lần
đầu tiên xuất hiện trên thị trường vào tháng 7/2006.

d. Maccoffee của Food Empire Holadings
Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại
Việt Nam.
 Food Empire Holdings đã cho ra đời MacCoffee –
một sản phẩm đầy tính sáng tạo đã góp phần thay đổi
thói quen uống cà phê của người tiêu dùng

2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Những đối thủ cạnh tranh trong nước như: Thái Hòa,
An Thái, Phú Thái, CADA, VICA…..
Tuy nhiên 5 thương hiệu trên đã trở nên quen
thuôc với người tiêu dùng từ rất lâu, việc thay đổi
thói quen là rất khó.
=> rào cản nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng là không cao.

Sản phẩm thay thế:
 Một số loại sản phẩm Café lon :
 Cafe lon Birdy do công ty Ajinomoto Việt
Nam phân phối, có mặt trên thị trường từ năm
2008.
 Cafe lon hòa tan VIP của công ty Tân Hiệp
Phát tung ra thị trường vào ngày 15/11/2009.
 Cafe lon hòa tan của Nestle.
a) Café lon hòa tan:

Sản phẩm thay thế
b) Cafe rang xay
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều loại café
rang của nhiều công ty như: café Moment của
Vinamilk…

1.6. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp
a. Chính sách R & D
 Mục tiêu “tạo dựng một sản phẩm chất lượng
cao, thu hút và tạo sự thoải mái trong tiêu dùng
của khách hàng.”
 Slogan “khơi nguồn sáng tạo”

Sản
phẩm
Cao cấp
Phổ
thông
Trung
cấp

• EASEL
• Cafe chồn là đặc sản quý
hiếm, đắt giá nhất thế
giới.
• CLASSIC BLEND
• Có hương thơm lâu,
quyến rũ

• Sản phẩm trung cấp
PASSIONA
• Chế biến từ
hạt cà phê
Excelsa,
Arabica
• Thích hợp
cho những
người mới
cà phê
Cà phê sáng tạo
• Sáng tạo 1
• Sáng tạo 2
• Sáng tạo 3
• Sáng tạo 4
• Sáng tạo 5
GOURMET
BLENT
• Loại tinh tế
cho người
sành cà phê
• Hương thơm
lôi cuốn, vị
đậm đà...

• Sản phẩm phổ thông
 Nâu – Sức sống (Loại 1)
 I – Khát vọng (Loại 2)
 S – Chinh phục (Loại 3)
 được chế biến từ những hạt cà phê Arabica,
Robusta, Catimor, Excelsa ngon nhất theo bí quyết
riêng độc đáo
 Thích hợp cho những người có “gu” cà phê đậm

Sản phẩm phổ thông
Cà phê hòa tan G7 3 in 1: hương vị khác biệt,
đậm đặc và quyến rũ, cà phê hòa tan số 1 – thứ
thiệt từ Buôn Ma Thuật Thuật
G7 Cappuccino
• Có 3 hương vị: Hazelnut, Irish Cream và
Mocha
Sản phẩm G7 gu mạnh X2
• tiết kiệm thời gian và chi phí
• gấp đôi về số lượng, chất lượng

b. Chính sách nhân sự
Các chế độ đãi ngộ thống nhất như:
Nhà trẻ miễn phí cho cán bộ công nhân trong
công ty
Bảo hiểm mức cao
Đào tạo nâng cao miễn phí (Ngoại ngữ, nghiệp
vụ...)

Những Công ty chính trong hệ thống Trung Nguyên:
c. Chính sách tài chính-kế toán

 Cơ cấu tài chính (năm 2009):
a. Chính sách tài chính-kế toán
Ngày 14/12/2009, Công ty Cà Phê Trung Nguyên
mua lại cổ phần từ các thành viên còn lại để chiếm
85% cổ phần ở mỗi công ty. Công ty CP Cà Phê
Trung Nguyên và Công ty CP Cà Phê Hòa Tan
Trung Nguyên chính thức trở thành công ty con của
Công ty Cổ Phần Trung Nguyên.

51%
28%
10%
9% 2%
Công ty Cổ phần Trung
Nguyên
Đặng Lê
Nguyên Vũ
Lê Hoàng
Diệp Thảo
85%
10%
5%
Công ty CP Cà phê
Trung Nguyên
Công ty CP
Trung
Nguyên
Đặng Lê
Nguyên Vũ
Lê Hoàng
Diệp Thảo
85%
10%
5%
Công ty CP Cà phê Trung Nguyên
Công ty CP Trung
Nguyên
Đặng Lê Nguyên Vũ
Lê Hoàng Diệp Thảo

 Doanh thu và Lợi nhuận sau thuế:
Chi tiêu Năm 2008 Năm 2009
Tổng doanh thu 1.230.412,379 1.817.567,940
Lợi nhuận sau
thuế
(2,331,302) 1.941,582
Nội dung Năm 2008 Năm 2009
1/ Công ty CP Cà phê Trung Nguyên: Sản xuất sản phẩm rang
xay
Doanh thu 870.301 triệu đồng 1.099.418 triệu đồng
LNST 29.379 triệu đồng 120.389 triệu đồng
2/ Công ty CP Cà phê hòa tan Trung Nguyên: Sản xuất sản
phẩm hòa tan
Doanh thu 389.834 triệu đồng 527.199 triệu đồng
LNST 55.314 triệu đồng 97.334 triệu đồng
Đvt: 1.000 đồng
Trong đó:

Kết quả kinh doanh
- Tổng doanh thu và doanh thu thuần, lợi nhuận
gộp từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ qua
các năm tăng trưởng đều và ổn định.
- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm
2008 lỗ và giảm mạnh so với 2007, do năm 2008 là
năm ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế

[QTCL]-Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Trung Nguyên

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to [QTCL]-Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Trung Nguyên

Similar to [QTCL]-Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Trung Nguyên (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

[QTCL]-Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Trung Nguyên