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20180207_ティール組織＠abd＠zoom
- 9. 達成型（オレンジ）パライダム：組織は「機械」 多元型（グリーン）パラダイム：組織は「家族」 進化型（ティール）パラダイム：組織は「生命体」 「生物」 作成：りょうじ 組織を喩えるなら P.９０－１０９
- 16. 部下を支配する上司 ⇒ 自然発生的な評判、影響力、スキルなどに基づく流動的な階層 ※ピラミッド状の序列はないが、チーム内が「平等」ではない 作成：まきちゃん 上司の不在 P.１１０-１２６ ミドルマネジメントは存在しない 管理職、地域マネージャー ⇒ 地域コーチ 【特徴】 ①意思決定権を持たない ②チームの成果に関する責任がない 【役割】 ①問題解決しようとするチームを「問いで」支援する ×問題を防ぐ ②チームに自分達で選択させる ×優れた解決法は提示しない
- 25. ● AESのバーキーは、仕事に意味を与えるに目標が必要だが、同時に、階層的組織 とスタッフ機能には人のやる気をそぐ要素がある事を今まででの経験で学んでい た。 ● 少年時代の思い出で、母が自分を信頼し、やる気を持つような接し方をしてくれて いた。仕事を楽しく充実したものにしてくれる組織をつくることを自分の天命とした。 ● AEDは1982年に設立し、2000年には従業員が4万にまで増え世界中に拠点があっ たが、セルフマネジメントな組織が機能していた。 ● 1チームあたり、15人あから20人のチーム ● 個人の責任を大きくすればするほど、業務改善の余地が大きくなり、仕事が楽しく なる。 ● 従業員がこの経験で大きく変わった。 作成：磯田成美（なるなる） セルフマネジメントを数万人に拡大する P.144-163
- 26. ● ビュートゾルフの職員は現在7000名だが、仕事のやり方は数百人だったころと変わ らない。 ● 80/20のルール。８０％は自分の主な業務にあたり、20％の時間を会社の中で動い ている多くのタスクフォースの為に使う事を奨励（複数可） ● 財務関係の仕事もタスクフォースで関わる ● どのチームも年に一度自分たちの投資予算を策定していた。 ● タスクフォースは変更や改善について提案できるが、強制はできなかった。 ● 従業員たちは、自分の本業ではない必要のないかもしれない、才能や「天分を表現 する方法をみつけることができる。 ● タスクフォースは強力な学習機能 ● 会社は自分のものだとという意識 作成：磯田成美（なるなる） ボランティアによるタスクフォース P.144-163
- 27. ● アンバー組織とオレンジ組織には組織図があるが、組織図は複数の”箱（ボック ス）”とそれをつなぐ線でできたもの。TEAL組織にはない。 ● 従来はマネジャーがになっていた職務はチーム内のそれぞれのメンバー間で分担 される ● ほとんどの組織（とくにオレンジ）役職は地位を表す一種の通貨。TEAL組織にはあ る意味、役職がない。ないということは、全員が平等で全員が同じ仕事をする。 ● ビョートゾルフでは、イントラネットに独自の役割されていて、誰がいな何をしている のか記録されている。 ● 重要な意思決定、成績の悪い同僚に説明を求める、紛争を解決する、成果がでず に何等かの行動が必要となってリーダーシップを発揮しなければならないときは、 誰もが、”トップ”という帽子をかぶる 作成：磯田成美（なるなる） 組織図も、職務記述書も肩書もない P.144-163
- 28. ● 学校組織はある意味一番TEAL組織から離れているかもしれない。 ● TEAL組織を実践した、ESBZ（ドイツ、ベルリンにある7年生から12年生の学校の事 例）。ラスフェルト（元理科教師） ● 学校は、生徒たちの悠木、忍耐、回復力、知性、想いやりに驚愕するとともに、学校 は生徒のそういった面を全く刺激してこなかった事に気付く。 ● ESBZの理念「こどもは一人一人が個性的な存在でだれも他の人に貢献できる才能 を持ち、全員が人として価値があり、評価され、必要がある ● 大人は、助言者兼コーチ、従来の学校教育での教師としての役割は必要な時だけ 果たす。→子供を励ます、子供たちの相談に乗る、ほめたたえる、意見や感想を述 べ、意義を唱える。学びの最終責任は生徒の側にある。 ● 教育方針は：各教科はちいさなテーマごとに区分けし、生徒は自分たちのペースで 学習を進める。 作成：磯田成美（なるなる） セルフマネジメントする生徒、教師、保護者 ーTEAL学校（１） P.144-163
- 29. ● わからなければ、立ち止まる。興味があればもっと深める ● 学年が上の生徒は学年が下の生徒の子どもの面倒をみる ● 基礎教科には毎朝の2時間があてられていて、何か課題を見つけ出し、それに取り 組む。 ● 8年生から10年生までの生徒には”挑戦”といわれるクラス。→内面から成長するこ とを求められる状態。 ● 年に一度、生徒たちは3週間の特別セッションを企画し、自分たちのコンフォート ゾーン（快適な環境）から抜け出す課題に取り組む。 ● 教師も学校をセルフマネジメントしている ● 保護者もセルフマネジメント。一カ月に3時間学校の為に奉仕する。 ● ESBZは授業料公費支給制度が適用されていない。つまり、予算が少ない。なぜな ら、お金や資源は成功の決定要因ではない。必要なのは、子供と先生たちと教育 を新しい視点でとらえ直すことが大事 作成：磯田成美（なるなる） セルフマネジメントする生徒、教師、保護者 ーTEAL学校（２） P.144-163
- 39. 自主経営への４つの誤解 誤解１：組織構造も、経営も、リーダーシップもない 誤解２：全員が平等 誤解３：要するに、権限委譲 誤解４：これは、まだ実験段階の組織形態だ P.225～236 作成：りょうじ
- 46. パーカー・パーマー（教育者、作家、実践家） 「魂は引っ込み思案。森の中の野生動物みたい。」 出てこいと叫ぶと引っ込んでしまう。 ⇒職場に安全であたたかい空間を。安全と信頼を。 事例：自主経営チームによる運営している RHD(Resources for human Development) 仕事と人間の在り方に関する基本前提 １．人は皆、平等に尊い。 ２．人は明確にそうでないと証明されない限り、本質的に善良だ。 ３．組織の問題にうまく対処する単一の方法はない。 作成：橋本知久 第４章つづき：開放的な、真の意味で「安心」できる職場環境 P.２３７-２５７
- 52. 組織を良い方向に変えていくためには、自分の魂が叫ぶ真実を声に出して話すリスクを 冒し、その結果生じるかもしれない紛争をうまく乗り切れなければならない。 職場で必要な対立を表面化し、それに対処するための3つの方法 ①人々が緊張や対立を表面化しやすい環境を整える RHD 2か月に一度、職場で語るべき 「○○イズム(主義)ミーティング」を開催。 「私たちはどこで集団的で無意識的な偏見の犠牲になりやすいのだろう?」「どうすればよ いのか?」 ②明確に定義された徹底的な紛争解決プロセス ③社員全員に人間関係のスキルを学ぶ教育を行う ESBZ 先生も生徒も非暴力コミュニケーション・センターで訓練を受ける。 ステップ1 私はこう感じています。 ステップ2 私はこれを必要としています。 ステップ3 あなたは何が必要ですか? 作成：はる 紛争に対処するP.276-280
- 77. どの判断が組織の存在目的に最も寄与するか この役割は組織の存在目的にどう寄与するか この顧客は組織の存在目的にきよするか 作成：竹ノ内 存在目的の素晴らしさを示すCEOからの問い P.394-413
- 86. ティール組織は飛躍的な成功を目指してできたものではなく、仕事の目的・人とどう向き 合うかの信念に基いてできたもの。 なので大事なのは「組織が成し遂げたことは、その存在目的をどの程度実現したか」 but メンバーが本当に実現したいという目的を追求するようになるので、成果の観点から も突破口をあけている 例） - ビュートゾルフが介護にかける時間は他より40%ちかく少ない but顧客も従業員も満 足度が高い - モーニングスターは外部資本なしで成長 作成：江藤 成果：後からついてくる P.461-485
- 87. それまでのモデルで使われなかったエネルギーが解放される - 人々がより大きな目的に従事するので大きなエネルギーが湧く - 権力争いやコンプライアンスにかけられていたエネルギーが少なくてすむ より明確に、しかも賢くエネルギーを活用する - どの社員も周りの現実から感じ取るようになる（≠報告をきいて判断） - 同僚からの適切な助言をうけるようになる ティール組織において、組織は人々の意志の力ではなく、進化というはるかに大きな 力、生命自体のエンジンによって勢いづいている。それはトップダウンのプロセスではな く、小規模な実験を執拗に繰り返して成し遂げられる。 作成：江藤 成果：画期的なパフォーマンスを引き起こす要因 P.461-485