Le processus d'élaboration d'une stratégie

Planification stratégique
Plan
1.Concept et définition
2.Objectif de la démarche
3.Processus de la démarche
1. Cadre stratégique
2. Préliminaires – Organisation du processus –
3. Analyse du contexte /PESTEL
4. Analyse prospective /SWOT
5. Définir le cadre de référence /Les trois ambitions : Mission, vision, valeurs
6. Elaborer le plan stratégique : Déterminer les grandes orientations / les Axes stratégiques
7. Elaborer le plan stratégique : Décliner chaque axe en objectifs
8. Elaborer le plan stratégique : Décliner les objectifs en plan d’action
•Mise en œuvre
•Suivi et évaluation
•Les outils (PESTEL/SWOT/CADRE LOGIQUE/Brainstorming)
•Documents de référence
•Modèle de structure d’un plan stratégique
•Atelier : élaboration d’un plan stratégique

Concepts et définition
"Il n'est pas de vent favorable pour qui ne connaît
pas son port." Sénèque, homme d'État romain du 1er
siècle
“Si vous ne savez pas où vous allez, votre
destination ne fait guère de doutes : vous n’arriverez
nulle part!”

• La stratégie peut être définie comme « ce qui permet de déterminer les
objectifs fondamentaux d'une organisation et de trouver les ressources
nécessaires à leur réalisation ». La stratégie détermine l'orientation que doit
prendre une organisation pour remplir son mandat. Un plan stratégique sert
de carte routière pour mener la stratégie à bonne fin et atteindre des
résultats à long terme.
• La notion de planification stratégique décrit le processus par lequel une
analyse rationnelle de la situation actuelle et des possibilités et dangers futurs
conduit à la formulation d’intentions, de stratégies, de mesures et de buts.
Ces intentions, stratégies, mesures et buts indiquent comment l’entreprise,
par la meilleure utilisation des ressources existantes, contrôle les chances
définies par son environnement et écarte les menaces.

• Exemple 1 :
Lorsque l'agriculteur dresse son programme cultural à long terme, il peut
projeter de remplacer à un moment donné sa moissonneuse-batteuse par un
nouveau modèle plus gros et plus efficace. Cependant, en élaborant son plan
stratégique, il doit analyser les tendances du marché à long terme, les autres
possibilités, la nouvelle technologie et d'autres facteurs. Cette analyse
pourrait notamment mettre l'accent sur les cultures commerciales au lieu
d'autres activités agricoles, sur l'achat de terres additionnelles et sur
l'accroissement de la main-d'œuvre ou du capital.

• Exemple 2 :
De façon similaire, une organisation, comme le comité récréatif d'une
communauté, prend des décisions en matière de planification à long terme
(frais de location, cotisation, personnel) basées sur les conditions actuelles.
Cependant, la planification stratégique peut avoir comme résultats un
agrandissement des installations ou des changements majeurs de
programmes en raison des tendances sociales ou démographiques.

Le plan stratégique doit obéir aux principes fondamentaux suivants :
- la flexibilité/adaptabilité : cela signifie qu’une stratégie doit pouvoir s’ajuster et
s’adapter à la conjoncture, afin d’intégrer les changements environnementaux
survenus de manière inattendue au cours de sa mise en œuvre ;
- la sélectivité, elle renvoie au fait qu’une stratégie doit retracer les choix opérés en
vue de parvenir à une meilleure décision du point de vue des bénéficiaires, elle ne
doit pas traiter de tout mais doit s’intéresser uniquement à l’essentiel ;
- la participation, c’est le principe selon lequel la stratégie doit mobiliser les
acteurs qui sont les principaux qu’elle concerne et qui auront à la mettre en
œuvre.
- le réalisme, autrement dit la rareté des ressources doit conduire à une
priorisation des actions en vue de la résolution des besoins jugés de grande
importance, ce qui veut dire encore que la stratégie doit avoir comme
caractéristique de pouvoir être mise en œuvre.

Objectifs de la démarche
- Prendre conscience de l’état des lieux et des enjeux
- Définir les priorités d’actions
- Donner la visibilité à long terme ( 3ans, 5 ans, ….)
- Impliquer le management et les différents acteurs
- Fédérer les énergies
- Conduire les changements, les évolutions
- Partager un projet commun
- Transmettre les passions

• 1. Renforcement de l’organisation: Le simple fait de rassembler vos collègues pour discuter de
l’avenir de l’organisation est stimulant. Cela vous permet de partager des réflexions et des idées
sur les raisons de l’existence de l’organisation et d’examiner avec attention quels sont ses
idéaux et ses valeurs. Grâce au processus de planification, toute l’équipe peut manifester son
engagement vis-à-vis de l’organisation et les raisons de chaque individu d’appartenir à l’organisation
peuvent en être renforcées.
• 2. Découverte des atouts: La planification constructrice poussera chacun à apprécier les atouts
de l’organisation et à examiner à quel moment cette dernière a opéré au mieux. Pendant que
vous et vos collègues, grâce à l’échange d’informations, découvrez à quels moments vous avez
perçu l’organisation comme étant la plus vivante et la plus performante, les possibilités de
planification de son avenir se développent de plus en plus. Si les membres d’une organisation connaissent
les raisons de leurs succès qu’ils ont vécus dans le passé ils sont mieux aptes a vouloir recréer ces moments dans
l’avenir.

• 3. Clarification de l’avenir: Très souvent, les organisations deviennent si submergées par les
problèmes quotidiens qu’elles perdent leurs objectifs de vue. La planification stratégique
permet à votre organisation de prendre une pause afin de procéder à un auto-examen et de
déterminer si elle se dirige toujours vers la voie désirée. La planification stratégique représente
aussi l’occasion de générer des idées créatrices, d’envisager d’autres options, de soulever de
nouvelles questions et de revoir la vision de votre organisation.
• 4. Transformation de la vision en action: La planification stratégique permet de dresser une
carte pour votre organisation afin de préciser les étapes à suivre pour concrétiser sa vision du
futur. La mise en œuvre d’un plan d’action constitue le moyen pour votre organisation de
construire son avenir et de passer du rêve à la réalité. Le processus de planification stratégique
permet aux personnes concernées de s’engager dans l’action concrète.

Cadre de
référence
Processus de planification stratégique
Cadre stratégique : De la stratégie au plan d’action
opérationnel
Mission Vision Valeurs
Orientation PLAN STRATEGIQUE
Pilotage
Processus Budget PAC
EFFICACITE EFFICIENCE AMELIORATION

Développement de stratégie Planification
Innovation (chercher du nouveau)
Concrétisation (la direction est donnée)
Réarranger les vieilles idées
Chercher la direction
Synthèse Analyse
Buts/visions Objectifs
Idées Actions
Long terme Court terme
Attention aux forces et opportunités
Résolution de problèmes (faiblesses,
menaces)
Permet de recourir à l'intuition, y compris
l'information incertaine
Rationnel, utilise l'information sûre
Cadre stratégique : De la stratégie au plan d’action
opérationnel

• Marquer L'engagement évident de la direction
• Informer les principaux acteurs concernés et l’ensemble des parties
prenantes - pour susciter l’adhésion au plan –
• Justifier le besoin d’un (nouveau) plan stratégique
• Prendre en compte, le cas échéant, les bilans des plans précédents
• Mettre en place un groupe de travail chargé de l’animation des travaux
• Programmer le déroulement du processus
• Envisager la formation de certains membres de l’équipe au concept de la
planification stratégique
• Associer des consultants extérieurs pour certaines étapes
Préliminaire : Quelques préalables au démarrage du
processus

Schéma général
Diagnostic
externe
Diagnostic
interne
Objectifs stratégiques
Stratégies possibles
Choix
Mise en œuvre
Forces/FaiblessesOpportunités/Menaces

• Processus de planification stratégique
Schéma général
15

L’analyse externe permet à l’établissement de connaître les facteurs
extérieurs (les grandes variables) de l’environnement dans lequel il
évolue.
•Ces facteurs exogènes s’imposent à l’établissement et constitue son
cadre d’action.
•Ils peuvent être sources d'opportunités ou de contraintes pour
l’établissement.
•Les établissements doivent alors chercher à s'y adapter ou à s'en
protéger.
Analyse externe

Cette analyse répond aux objectifs suivants:
•Evaluer les différents facteurs susceptibles d’affecter l’établissement
•Identifier les opportunités et les risques que peut présenter l’environnement
•Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à son
environnement.
•Savoir identifier les tendances du macro environnement et comprendre
leurs impacts sur l'entreprise.
L’outil PESTEL souvent utilisée dans le diagnostic stratégique des
entreprises va faire ressortir les menaces de l’environnement ou au
Analyse externe

Il s'agit d'identifier les grandes tendances de l’environnement et de les
classer en 6 catégories.
Analyse externe : Le modèle PESTEL
Modèle
PESTEL
Légale
Technologique
EnvironnementaleEconomique
Politique
Sociologique

• Politique:
• Le facteur politique contient tous les éléments ayant un lien avec les politiques municipales,
provinciales et fédérales présentes dans l’environnement de l’entreprise. On y retrouver aussi la
stabilité et la situation politique actuelle, ainsi que les politiques fiscales en place, les politiques
monétaires en vigueurs, etc. C’est un des facteurs très important à analyser pour comprendre la
situation actuelle de l’entreprise.
• Économie :
• Le facteur économique est essentiel à une bonne compréhension des résultats provenant du
modèle PESTEL. Ce facteur contiendra les éléments reliés à la croissance de l’économie, les taux
d’inflation et d’intérêts en vigueur ainsi que le taux de change. Concrètement, tout ce qui est
considéré comme un facteur macroéconomique et qui a un impact sur l’entreprise sera contenu
dans cet élément.
• Social:
• L’aspect social du modèle PESTEL contiendra tous les éléments reliés à la culture, à la
démographie et à l’évolution de ceux-ci au fil du temps. Certains des éléments contenues dans
la catégorie social peuvent être très généraux et d’autres très précis, il faut seulement se
rappeler que les éléments doivent avoir un impact sur l’environnement d’affaires de
l’entreprise. Des exemples d’éléments pouvant être contenu dans cette catégorie serait le
vieillissement de la population, les habitudes de consommation d’un segment de marché relié à
l’entreprise, les tendances actuelles, la santé de la population en générales, etc.

• Technologie:
• L’aspect technologique abritera tous les éléments ayant un lien plus ou moins fort avec
l’innovation à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, la recherche et développement,
les internet, les réseaux sociaux et les technologies de l’information (TI) dans
l’entreprise.
• Environnement:
• Cette catégorie du Modèle PESTEL contiendra toutes les éléments écologiques comme
la pollution, le recyclage, les réglementations en vigueurs, le réchauffement climatique,
etc. On y retrouvera aussi des éléments plus généraux comme le climat, les désastres
naturels et les avancées technologiques dans le domaine des énergies renouvelables.
• Légal:
• La dernière catégorie du modèle comprend tous les éléments juridiques et légaux qui
affectent l’entreprise. On peut penser aux normes de sécurité ou de production dans le
secteur d’activité de l’entreprise, le droit des salariés, les particularités relatives aux
contrats de location, d’acquisition et de fusion.
•

Méthodologie en quatre étapes

Exploitation
Dimensions Composantes Impact
1 2 3 4 5
Politique +
-
Economique
Sociologique
Technologique
Environnemental
e
Légale

Exemple : Une analyse PESTEL de l'industrie pétrolière

Conclusion
•L'analyse PESTEL ne doit pas se limiter à une simple liste : elle doit
se conclure par l'identification des facteurs les plus structurants pour le
marché considéré, que l'on appelle les variables pivots.
•Le croisement des évolutions possibles des variables pivots permet
de définir des scénarios d'évolution du marché.

Le diagnostic interne permet de faire le point sur la situation
générale de l’établissement. Il s’agit non seulement d’étudier la
situation actuelle mais aussi l’aptitude de l’établissement à s’engager
vers de nouvelles directions.
L’outil SWOT est très approprié pour mener cette analyse.
Analyse interne

Le SWOT (Strengths/Forces– Weaknesses/ Faiblesses – Opportunities/
Opportunités–Threats/Menaces) est un outil d'analyse stratégique.
Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation avec celle
des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la
définition d'une stratégie de développement.
Analyse interne : Le SWOT

•La logique de l’analyse SWOT
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois
les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et
des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Elle permet ainsi d'identifier les axes stratégiques à développer.
Processus de planification
stratégique
Positifs Négatifs
Internes Forces Faiblesses
Externes Opportunités Menaces

La mise en œuvre de l’analyse SWOT peut se faire en deux étapes :
•Identification et étude des 4 facteurs
•Mise en relation des facteurs et synthèse
stratégique

Identification des facteurs internes
• Etude des forces
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l’établissement, et
sur lesquels on peut bâtir dans le futur.
• Etude des faiblesses
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes
mais qui sont également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des
marges d'amélioration importantes existent.
stratégique

Identification des facteurs externes
• Etude des opportunités
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut
éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles.
. Etude des menaces
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui
peuvent empêcher ou limiter le développement de l’établissement.
stratégique

Exemple d’analyse
stratégique
Forces Faiblesses
Pouvoir politique stable
Ratification des conventions internationales les
plus importantes concernant les droits de
l’homme.
Présence d’un grand nombre de syndicats, de
coopératives, d’organisations de femmes et de
jeunes, d’association d’entraide ethniques et
d’organisations religieuses.
30 ans d’un système socialiste de parti unique très
centralisé.
Phénomène très répandu de la corruption
Opportunités Menaces
Etat partenaire de la Communauté EA dans de
nombreux domaines.
Refuge d’une des plus larges populations de
réfugiés d’Afrique, ce qui pèse sur la population
locale.

• Mise en relation des facteurs et synthèse : dix possibilités à explorer
stratégique
Forces Faiblesses Examiner en quoi les forces
Permettent de maîtriser les
faiblesses
Comment
maximiser les forces?
Comment minimiser
les faiblesses?
Opportunités Comment maximiser
les opportunités?
Comment utiliser les
forces pour tirer parti
des opportunités ?
Comment corriger les
Faiblesses en tirant
parti des opportunités
Menaces Comment minimiser
Les menaces?
Comment utiliser les
forces pour réduire
les menaces?
Comment minimiser
Les faiblesses et les
menaces?
Examiner en quoi les
opportunités
permettent de
minimiser les Menaces

• Le cadre de référence est constitué de trois ambitions étroitement
articulées : Mission, Vision, Valeurs.
• Il caractérise la façon d’agir propre de l’établissement et le distingue des
autres.
• C ’est la fondation destinée à la construction et la mise en œuvre du plan
stratégique.
Il s’agit de réaliser la mission, tendre vers l'idéal (vision) conformément aux
valeurs
C’est dans ce cadre que le développement des points stratégiques doivent
permettre d’atteindre les objectifs fixés, et contribuer à la réalisation de la
vision dans la limite fixée par la mission et le respect des valeurs.
stratégique
Le cadre de référence : Mission, Vision, Valeurs

Mission
• La mission est l'objectif fondamental de l'organisation, sa raison d'être.
• L'énoncé de mission précise les activités réalisées et répond à la question :
« Que faisons-nous? »
• Il indique pourquoi elle existe, ce qu’elle fait et, éventuellement, quelles
sont les personnes qu’elle sert et comment elle le fait.
• Il décrit comment l’établissement va s’y prendre pour réaliser sa vision.
stratégique

Valeurs
Les valeurs sont les convictions partagées par les parties intéressées dans
l'organisation. Les valeurs sont les fondements de la culture et des priorités
d'une organisation et lui procurent un cadre décisionnel. On dit souvent
que les valeurs sont le ciment reliant la mission à la vision.
• L’énoncé de valeurs consiste essentiellement à définir comment
l’organisation s’y prend pour mener à bien sa mission, par exemple, les
relations qu’elle entretient avec les personnes qu’elle cherche à servir, son
personnel et ses volontaires, et les individus et les organisations avec qui
elle travaille.
stratégique

Vision
• La vision sert à décrire un état futur désiré pour une organisation en
termes d'objectif fondamental ou d'une direction stratégique. La
vision est une projection à long terme et décrit comment l'organisme
voit le monde dans lequel il intervient.
• Elle est l’image globale que souhaite devenir l’établissement au terme d'un
horizon de planification qui a été préalablement retenu. Celle-ci guide
l'organisation dans la gestion du changement souhaité.
stratégique

• Mission
• L’Université du Luxembourg (UL), institution de petite taille à rayonnement
international, vise l’excellence en recherche et en formation. Dans un
nombre réduit de domaines de recherche identifiés par ses plans
stratégiques successifs, elle a comme ambition de figurer dans les palmarès
internationaux.
• L’UL entend être innovatrice, centrée sur la recherche, préoccupée par la
qualité de l’encadrement qu’elle offre à ses étudiants, ses enseignants et
ses chercheurs, à l’écoute des besoins de la société qui l’abrite.
• Elle contribue à former des personnalités critiques et indépendantes ayant
un fort potentiel d’action dans la recherche, l’innovation et dans la société.
stratégique
Définir le cadre stratégique : Exemple

• Quatre caractéristiques clés d’un bon énoncé de vision et de mission :
• Concis
• Pas de jargon ni de mots inutiles
• Facilement compréhensible par tous
• Un énoncé pertinent et stimulant pour tous, à tous les niveaux de
l’organisation
stratégique

Exemple
•Notre mission
L'Université de Montréal agit comme une force de changement et de progrès par sa
contribution intellectuelle, culturelle et scientifique à la société. Solidement enracinée
dans son milieu, l'UdeM exerce ses activités dans tous les champs du savoir et rayonne en
créant des connaissances qu'elle partage et diffuse de par le monde.
•Notre vision
Nord-américaine par sa situation géographique, l'Université de Montréal entend se
positionner comme une référence incontournable sur la scène universitaire francophone
et internationale.
Comment?
En constituant un environnement d'études exceptionnel qui réaffirme son statut
de grande université de recherche tout en assurant la formation – initiale et continue
– de la relève de haut niveau dont notre monde a besoin;
En maximisant les retombées de ses activités au bénéfice de la collectivité;
En créant sur son campus une expérience étudiante unique.
stratégique

• Nos valeurs
Depuis sa fondation en 1878, l'Université de Montréal s'est bâtie sur un
ensemble de valeurs qu'elle continue aujourd'hui d'actualiser à la lumière
des enjeux du xxie siècle.
Autonomie universitaire
Avancées de la connaissance
Excellence
Transmission du savoir
Ouverture, respect, diversité
Intérêt public
stratégique

Elaborer le plan stratégique : Déterminer les grandes orientations (Axes stratégiques,
d’objectifs stratégiques )
• La finalité est exprimée par des énoncés d’objectifs stratégiques qui indiquent les
résultats à obtenir pour accomplir la mission et progresser vers la vision. Ils
définissent les résultats à long terme qu’une organisation vise ou concourt à
atteindre pendant la durée d’exécution de la stratégie.
• L’énoncé de la finalité doit être :
• Indiqué de manière concise mais exhaustive, l’ensemble des résultats nécessaires et
suffisants pour la concrétisation de l’énoncé de mission stratégique ;
• suffisamment vaste pour orienter un programme ou la direction de la Société nationale,
sans chercher à donner de détails sur la mise en œuvre des activités ;
• SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et limité dans le Temps –

Exemples d’énoncés de finalités stratégiques :
•« Améliorer, au niveau national, la préparation aux situations d’urgence,
l’intervention et le relèvement. »
• « Nous contribuerons à renforcer la résilience des individus et des communautés
en les aidant à se préparer et à résister aux catastrophes. »
•« Réduire l’intolérance, la discrimination et l’exclusion sociale.»
•« Renforcer la capacité de l’organisation de suivre et d’évaluer efficacement ses
activités. »

Finalités stratégiques : lien avec la mission

Elaborer le plan stratégique : Décliner chaque axe en objectifs
• Les réalisations(objectifs spécifiques) sont définies ici comme les « résultats
essentiels que la stratégie vise à atteindre, le plus souvent en termes de
connaissance, d’attitudes ou de pratiques ».
• Elles constituent une étape transitoire clé vers la traduction de la vision
stratégique et forment la base des plans opérationnels.
• Elles répondent à la question :
« Quels sont les principaux changements en termes de connaissance, d’attitudes ou
de pratiques auxquels nous devons procéder pour atteindre nos objectifs
stratégiques ? »

• Mission de l'Université de Saint-Boniface
Fondée en 1818, l'Université de Saint-Boniface est l'université francophone de l'Ouest
canadien qui offre une formation universitaire et collégiale de qualité, personnalisée
pour répondre aux besoins de ses étudiants et qui développe les leaders de la société.
• Vision de l'Université de Saint-Boniface
L'Université de Saint-Boniface est reconnue en tant qu'université de choix pour ceux et
celles qui désirent poursuivre des études en français, ainsi que pour son approche
intégrée qui prépare les étudiants aux études supérieures et au marché du travail.
• Valeurs institutionnelles de l'Université de Saint-Boniface
Étudiant avant tout
Fierté
Excellence
Engagement
Intégrité
Respect
stratégique
Définir le cadre stratégique : Exemple

Elaborer le plan stratégique : Décliner chaque axe en objectifs
Exemples d’énoncés de réalisations pour la finalité stratégique « Réduire les effets
négatifs des catastrophes naturelles et d’autres situations d’urgence sur les
individus, les ménages et les communautés » :
•Réalisation 1 : « Les individus et les communautés reçoivent le soutien nécessaire
et ont les connaissances requises pour se relever après une catastrophe naturelle
ou une autre situation d’urgence. »
•Réalisation 2 : « Les communautés sont conscientes de l’importance de la
préparation aux catastrophes naturelles et autres situations d’urgence et
s’emploient activement à la mettre en œuvre. »
•Réalisation 3 : « L’organisation répond aux besoins immédiats des ménages et des
communautés en cas de catastrophe naturelle ou de toute autre situation
d’urgence.»

Objectifs spécifiques (Réalisations) : lien avec la finalité stratégique

Elaborer le plan stratégique : Décliner les objectifs en plan d’action
• Ensemble, les finalités et les réalisations constituent le lien entre le plan
stratégique et le plan d’action.
• Habituellement, une finalité et ses réalisations connexes sont transcrites dans un
plan d’action spécifique dans lequel elles peuvent être affinées ou élargies.
• Toutefois, cela va dépendre du contexte spécifique, à savoir du nombre de
finalités qui ont été définies et de la mesure dans laquelle elles sont liées les unes
aux autres.
Une façon courante de procéder consiste, pour chaque finalité définie à préparer
un plan d’action spécifique couvrant une période d’un an.

Elaborer le plan stratégique : Décliner les objectifs en plan d’action
Plan d’action : lien
avec le plan
stratégique

Mise en œuvre
Recommandations pour la mise en œuvre d'un plan stratégique avec succès:
•Communiquer
•Demeurer pertinent
•Délimiter
•Évaluer les progrès
•Former et éduquer
•S'impliquer
•Budget
•Montrer les premiers résultats
•Célébrer les succès
•Culture du « c'est possible »

Suivi et évaluation

54
Plan stratégique 201X-201Y
Mission
Vision
Valeurs
Les orientations stratégiques
Orientation 1 Orientation 2 Orientation 3 Orientation 4
Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs
1.1 2.1 3.1 4.1
1.2 2.2 3.2 4.2
1.3 2.3 3.3 4.3
1.4 2.4 3.4 4.4
1.5 2.5 3.5 4.5
Structure d’un plan stratégique

• Structure d’un plan stratégique : Exemple
55

• Le modèle
56
PRÉFACE DU DIRECTEUR
I. INTRODUCTION
II. VISION, VALEURS, MISSION
2.1. Vision
2.2. Valeurs
2.3. Mission
III. OBJECTIFS
IV. ANALYSE HISTORIQUE
V. ANALYSE DIAGNOSTIQUE
5.1. Le Contexte
5.2. Les organes de gouvernance
5.3. Partenariat
5.4. Les filières de formation
5.5. Les performances de l’ENSA
5.6. Conclusion

• Le modèle
57
VI. ANALYSE PROSPECTIVE
6.1. Enjeux et Défis
6.2. Forces Faiblesses Opportunités et
Menaces (Analyse SWOT)
6.3. OPTIONS STRATEGIQUES/AXES
STRATEGIQUES
6.3.1. Axe 1 : Amélioration de la gouvernance administrative et
pédagogique
6.3.2. Axe 2 : Amélioration des infrastructures et équipements
de base
6.3.3. Axe 3: Amélioration de l’accès à la formation
6.3.4. Axe 4 : Développement de la recherche et valorisation
des résultats

• Le modèle
58
VII. STRATEGIE DE MISE EN OEUVRE DU PLAN
STRATEGIQUE
7.1. Coordination
7.2. Suivi
7.3. Evaluation
VIII. PLAN D’ACTIONS
IX. PLAN DE FINANCEMENT
9.1. INFRASTRUCTURES
9.2. EQUIPEMENTS ET MATERIELS
9.3. BUDGET D’INVESTISSEMENT
9.4. BUDGET DE FONCTIONNEMENT (voir annexe)
X. CONCLUSION
DOCUMENTS CONSULTES
ANNEXES

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