Strategic management drugstore by dr. viput

ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล0
คณะบริหารธุร1กิจ 0
© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput สถาบันบัณฑิตพัฒBusiness Administration, NIDA >
Ongsakul, Ph.D. Graduate School of นบริหารศาสตร

ผศ.ดร.วิพุธ อ่องสกุล
ตำแหนงปจจุบัน0
- ผูชวยอธิการบดี ฝายประกันคุณภาพ0
- ผูอำนวยการหลักสูตร Ph.D. in Business0
- ผูประสานงานภาควิชาการบริหารการปฏิบัติการ0
- ผูชวยศาสตราจารย ประจำคณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร0
การศึกษา:0
December 2001 Lปริญญาเอก Industrial Engineering จาก Texas Tech L
L LUniversity, Lubbock, TX, USA0
August 1998L Lปริญญาโท Industrial Engineering จาก Texas Tech University,
L LLubbock, TX, USA0
March 1996 L Lปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตรอุตสาหการ จากจุฬาลงกรณ
L Lมหาวิทยาลัย กรุงเทพมหานคร ประเทศไทย0
อาจารยรับเชิญ ! !
0 ! !มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร สถาบันพระปกเกลา วิทยาลัยมหาดไทย L
L Lมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร มหาวิทยาลัยมหิดล มหาวิทยาลัยขอนแกน
L L Lมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร มหาวิทยาลัยนเรศวร มหาวิทยาลัยพายัพ
L Lมหาวิทยาลัยบูรพา มหาวิทยาลัยแมฟาหลวง มหาวิทยาลัย
© นานาชาStampford 0
ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >

ประวัติการศึกษาและการเขาอบรม0
การเขาอบรม:1
Instructor (วิทยากร)
December 2011
LMicroeconomics of Competitiveness Afﬁliate Faculty Workshop, Harvard Business School,0
L LHarvard University, Boston, Massachusetts, USA
October 2010 LExecutive Leadership Program, Wharton School of Business, 0
L LUniversity of Pennsylvania, Philadelphia, Pennsylvania, USA0
August 2009L LThailand Spectrum Auctions Masterclass by Policy Tracker and Holios 0
L Lorganized by Thailand’s National Communication Commissions.0
October 2008 LCase Research and Writing Workshop by Prof. Dr. Clifford E. Darden, The 0
L LGraziadio School of Business and Management, Pepperdine University 0
January 2008 LToyota Talent: The Secret of Toyota’s amazing success and how you 0
L Lcan make it a reality in your company seminar by David P. Meier, the coauthor of L
L LToyota Talent : Developing Toyota Way0
December 2006 LMicroeconomics of Competitiveness, Harvard Business School, Harvard L L
L LUniversity, Boston, Massachusetts, USA 0
September 2004 LValue Stream Mapping Workshop, 4th Lean Management SolutionsL L L
L LConferences, Institute of Industrial Engineer, Log Angeles, California, USA0
June 2003 L LPh.D. Seminar in Entrepreneurship, Robert H. Smith School of Business, L L
L LUniversity of Maryland0

© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >

ประสบการณ์การเป็นวิทยากร
• Yum!, General Motor, Bayer, Acer, Auto Alliance, Citi Bank Group, ธนาคารกสิกร, Hitachi Global
Storage Technologies, BSH Home Appliances, Ofﬁce Mate, บางจาก, PTT , NEC, MFC, CPN, เมืองไทย
ประกันชีวิต, สหยูเนี่ยน, Panasonic, ตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทย, Premier Marketing, Star Micro, ปูน
ซิเมนตไทย, กรุงเทพประกันชีวิต, Alan Dick, EEI, ไทยศรีประกันภัย, กรุงเทพโทรทัศน (ชอง 7), สถาบัน
เพิ่มผลผลิต, การไฟฟานครหลวง, การไฟฟาฝายผลิต, กรุงศรีออโต, ปตท, โรงงานยาสูบ, Team Consulting,
ธอส, แพนดาจิวเวอรรี่, กทช, น้ำประปาไทย, ขนสงน้ำมันทางทอ, บางจาก, GreenSpot0

ประสบการในการใหคำปรึกษา0
• สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, รางวัลคุณภาพการใหบริการประชาชน, Doing Business
(world bank), UN Public service award ตั้งแตป 2003-Present0
• คณะกรรมการกิจการโทรคมนาคมแหงชาติ (กทช), 3G Evaluation Project ป 20100
• Thai Storage Batteries (3K Batt) in TQM Project ป 20090
• ปตท, Business Plan for Lubrication Business Project, 20080
• โรงงานยาสูบ, Customer Survey Project, 2007-20080
• ไปรษณียไทย, Organization Restructure Project, 20060
• FTA Position, สภาอุตสาหกรรมแหงประเทศไทย, 20040
0 © ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA >

Competitive Strategy
•  Michael E. Porter’s Competitive Strategy Concept
•  Strategy and Competition
1979/1998 1980/1998 1985/1998 1990/1998 2000 2006

5


Harvard Business School
2004 2011

6


กลยุทธ์และการแข่งขัน
•  เมื่อนึกถึงการกําหนด กลยุทธ์ จะต้อง นึกถึง การ
แข่งขัน
•  กลยุทธ์ และ การแข่งขัน เป็น ของคู่กัน ไม่สามารถ
แยกจากกันได้
•  การแข่งขัน ในธุรกิจ ไม่ใช่ การทําสงคราม

ไม่ใช่ การแข่งกีฬา

เพราะ มีผู้ชนะเพียงคนเดียว
เพราะ มีหน้าที่ทําให้อีกฝ่าย หายนะ เสียหาย
พ่ายแพ้
7


การแข่งขันให้เพื่อให้ดีที่สุด
•  ในการแข่งขัน ผู้บริหารมักต้องการ แข่งขัน เพื่อให้
ธุรกิจของ ตนดีที่สุด

ต้องมีสินค้าที่ดีที่สุด

ต้องมีบริการที่ดีที่สุด

ต้องมีการทําเลที่ดีที่สุด
และถ้าผู้บริหารสามารถ หาหนทางในการไปถึงได้
จะทําให้เป็น ผู้ชนะ
•  การคิดแบบนี้ อันตราย ต่อธุรกิจ และ การ
กําหนด กลยุทธ์
8


การแข่งขันให้เพื่อให้เกิดความโดด
เด่น
•  ในการแข่งขัน จะทําให้เกิดความโดดเด่น

ในการตอบสนองความต้องการ ที่แตกต่างกันของ
ลูกค้า

ในการบริหารกิจกรรมทางธุรกิจ ในหนทางที่
แตกต่างจากคู่แข่ง

•  การแข่งขันที่โดดเด่น จะต้องเน้นในการวางเป้าหมาย
เพื่อให้ได้ กําไรที่ดี
9


ความคิดของผูบริหารในการแขงขัน

• The worst error in strategy is to compete with rivals on the same dimensions
ความผิดพลาด รายแรงที่สุดในกลยุทธ คือการแขงขันกับคูแขงในมิติเดียวกัน0

ชัยชนะของการแขงขันที่แทจริง คือ การที่มีผลประกอบการที่เปนเลิศในองคกรของเราคือ กําไร

Strategy and Activities

Competition

Compete to be Unique
not to be the Best

11


ผลการดําเนินการที่เป็นเลิศ
•  ผลการดําเนินการที่เป็นเลิศ มาจาก สององค์
ประกอบคือ
•  โครงสร้างของอุตสาหกรรม และ
•  ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรมนั้น
–  โดยตําแหน่งที่ตั้งเป็นตัวสะท้อนถึงทางเลือกที่
องค์กรนําเสนอคุณค่าและวิธีกRelative Position าของ
ารสร้างคุณค่
Industry
องค์กร
Structure
within the
Industry

Overall rules of competition Sources of competitive advantage

Strategy must encompass both

ค่าเฉลี่ยของกําไรในอุตสาหกรรม
•  กลยุทธ์ในการแข่งขันที่ดีจะนําไปสู่การได้กําไรที่เหนือ
กว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม


The five forces

โครงสร้างอุตสาหกรรมเป็นตัวบอกถึงผลการดําเนินการโดย
เฉลี่ย ของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนั้น

Five forces PC industry


General rule of five forces


กฎพื้นฐานของ Five Forces
The force Impact Why

Threat of entry Profitability Prices Cost

Supplier Power Profitability Cost

Buyer Power Profitability Prices Cost

Treat of Substitutes Profitability Prices Cost

Rivalry Profitability Prices Cost


ผลกระทบจากผู้เล่นรายใหม่และ
สินค้าทดแทน
•  การที่ธุรกิจสามารถมีผลกําไรเฉลี่ยใน
อุตสาหกรรม มาก ส่งผลให้ดึงดูด ผู้เล่นราย
ใหม่ และผู้บริโภคมองหาสินค้าทดแทน
•  ทําให้ธุรกิจต้องลงทุนอย่างสม่ําเสมอในการ
สร้างกําแพงการเข้ามา

18


ผลกระทบใน AEC ต่อการแข่งขัน

•  สร้างความเข้มเข้นให้แรงกดดันทั้งห้า
•  ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น ในทางกลับกัน
ธุรกิจ มีโอกาสหา Supplier ใหม่ๆ
•  กําแพงในการแข่งขันลดลง ส่งผลต่อ ต้นทุน
ในการทําธุรกิจสูงขึ้นและถ้า ราคาเท่าเดิม
กําไรย่อมลดลง

19


Stages Of Competitive Development

Low Cost Inputs Efficiency through Heavy Unique Value
ปจจัยการผลิต ราคาถูก Domestic and Foreign Investment มูลคาที่โดดเดน
ประสิทธิภาพที่เกิดจากการลงทุน;
จากภายในและภายนอกประเทศ L

Source: Porter, Michael E., The Competitive
Advantage of Nations, Macmillan Press, 1990


สภาวะเศรษฐกิจกับการแข่งขัน

Low Cost Efficiency through Heavy Unique Value
Economic Inputs Domestic and Foreign Investment L

21


ผลการจัดอันดับของประเทศไทยใน Doing
Business 2013

ผลการจัดอันดับ 30 อันดับแรก
ของโลก

ลําดับ เอเชีย อาเซียน
1 สิงคโปร์ สิงคโปร์
2 ฮ่องกง มาเลเซีย
3 เกาหลี ไทย
4 มาเลเซีย …
5 ไต้หวัน …
6 ไทย … 22


การเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรม
•  การเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรมด้วยการใช้
การวิเคราะห์ Five forces ทําให้เกิดทราบว่าใคร
เก็บมูลค่าเพิ่มที่อุตสาหกรรมสร้างขึ้น
•  ถ้าองค์กรสามารถหาหรือสร้างตําแหน่งที่ตั้งที่
เหมาะสม ที่ทําให้เป็นผู้เก็บมูลค่าที่อุตสาหกรรม
นั้นสร้างเอาไว้เอง ทําให้มจุดเริ่มต้นในการ
ี
กําหนดกลยุทธ์-เพราะกลยุทธ์ที่ดี นํามาซึ่งผล
กําไรหรือมูลค่าเพิ่มที่มาก


การเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรม
•  มุมมองกลยุทธ์คือการสร้างป้อมปราการที่ต่อ
ต้านแรงกดดันทั้งห้า หรือการหาหรือสร้าง
ตําแหน่งตั้งที่อยู่ในจุดที่ปราศจากหรือมีแรง
กดดันที่น้อยที่สุด
•  แรงกดดันทั้งห้า ส่งผลต่อ ราคา และ ต้นทุนหรือ
การลงทุนขององค์กรที่ใช้ในการแข่งขัน ดังนั้น
แรงทั้งห้าจะส่งผลต่อการกําหนด กลยุทธ์ หรือ
ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรมที่ทําให้เกิดความ
ได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage)


เกิดอะไรขึ้นกับผู้เล่นในอุตสาหกรรม
คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
•  IBM เลือกที่จะขายธุรกิจ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลให้
Lenovo
•  Dell เลือกที่จะกําหนด ช่องทาง ของตนเองที่ทําให้
ลูกค้ามีอํานาจในการสร้างแรงกดดันน้อยลง (แรง
กดดันของลูกค้าน้อยลงถ้า องค์กรสามารถตอบ
สนองได้ดีขึ้น) รวมถึง มีการเน้นการขายให้ลูกค้า
องค์กร ที่มีความต้องการ technical support และมี
ความอ่อนไหวกับราคาน้อยกว่า
•  Apple เลือกที่จะพัฒนาระบบปฏิบัติการของตนเอง
และ การกําหนดรูปแบบและคุณสมบัตของเครื่องเอง
ิ

การปรับกลยุทธ์เพื่อให้แข่งขัน

•  กําไรของบริษัทในเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ
–  โครงสร้างอุตสาหกรรม ที่บริษัทอยู่ โดย ทําให้
ทราบผู้ที่ได้รับประโยชน์จาก มูลค่า ที่
อุตสาหกรรม สร้าง และ การแบ่งมูลค่าระหว่างผู้
เล่นในอุตสาหกรรม
–  ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรม ที่ส่งผลต่อ ต้นทุน
และราคา ของสินค้าหรือบริการของบริษัท-กําไร
ของบริษัท
26


ตัวอย่างค่าเฉลี่ยกําไรของ
อุตสาหกรรมสิ่งทอ เครื่องนุ่งห่ม
กําไรเฉลี่ยของอุตสาหกร
สถานที่มีแนวโน้มลดลง

ข้อมูลของสหรัฐอเมริกา

ค่าแรง 300 บาทหรือ 10 US ต
หรือ 1.25 US ต่อ ชั่วโมง
27

ความได้เปรียบในการแข่งขัน
ความคิดเดิม คือ มีความได้เปรียบในด้าน Economic
หรือ ต้นทุน เช่น แรงงาน ที่ดิน ภาษี วัตถุดิบ (ทั้งในด้านควา
ค่าพลังงาน ค่าขนส่ง etc.

ความคิดใหม่ คือ มีความได้เปรียบในด้าน Business P
หรือ Model หรือ ความสมดุลระหว่าง คุณค่า กับ ต้นทุน

28


กระบวนการตอบสนองทางธุรกิจ

ลูก
ควา ปัจจัยเข้า สินค้า / ลูก
ผลผลิต ควา
ค้า
ม Economic การผลิต บริการOutput ค้า
ม
ต้อง Inputs (และ/หรือการบริการ)
Economic พึง
การ Outputs ผลลัพธ์
พอใจ
Outcome

Business Process/ Model
29


ความได้เปรียบในการแข่งขัน

•  ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจาก การ
ดําเนินการที่มีต้นทุนที่ต่ํ กว่า และสามารถ
เรียกร้อง ระดับราคาที่สูงขึ้นได้
•  ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจากการ
ปรับเปลี่ยน ห่วงโซ่คุณค่าให้มีลักษณะเฉพาะ
หมายถึง การทําให้เกิดความแตกต่างในด้าน
กิจกรรมที่ดําเนินการขององค์กร ที่ส่งผลต่อ
ราคาและต้นทุน ในลักษณะที่ทําให้เกิดกําไรที่
สูงกว่า

Determinant of Relative Performance > > Types of Competitive Advantage =
(ปจจัยที่สงผลตอผลประกอบการเชิงเปรียบเทียบ) >(รูปแบบของความไดเปรียบในการแขงขัน)=
=
= !

Differentiation!
!

Value Proposition!
"ราคาสูงขึ้น!
" (ราคาสูงขึ้น)!
!
!
!
!
" Competitive!
"!
Advantage!
Superior Performance !
" "!
" (กำไร)!
!
!
Low Cost!
Value Chain!
ตนทุนต่ำลง !
(ตนทุนลดต่ำลง)! 31


Determinant of Relative Performance > > Types of Competitive Advantage =
(ปจจัยที่สงผลตอผลประกอบการเชิงเปรียบเทียบ) >(รูปแบบของความไดเปรียบในการแขงขัน)=
=
=
!
Differentiation ความไดเปรียบดานราคา Value Proposition!
" (ราคาสูงขึ้น)!
!
!
" ความไดเปรียบ ความไดเปรียบ Superior Performance !
ในการแขงขัน " " ดานกำไร " " "(กำไร)!
!
ตนทุนต่ำลง ความไดเปรียบดานตนทุน Value Chain!
32


กลยุทธ์ที่ดีคือการทําให้เกิดกําไรที่มา
กว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม
•  กําไรของบริษัทในเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ
–  โครงสร้างอุตสาหกรรม ที่บริษัทอยู่ โดย ทําให้
ทราบผู้ที่ได้รับประโยชน์จาก มูลค่า ที่
อุตสาหกรรม สร้าง และ การแบ่งมูลค่าระหว่างผู้
เล่นในอุตสาหกรรม
–  ตําแหน่งที่ตั้งในอุตสาหกรรม ที่ส่งผลต่อ ต้นทุน
และราคา ของสินค้าหรือบริการของบริษัท-กําไร
ของบริษัท
•  ต้นทุนเกิดจาก กิจกรรมใน value chain
•  ส่วนมูลค่าเพิ่มเกิดจาก ข้อเสนอคุณค่า หรือ value
33
proposition

การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการแข่งขัน
(Changing Competitive Strategy)

Competitive Strategy
Value Chain
Triangle Model

34

© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA

การกําหนดข้อเสนอคุณค่า

•ถูกละเลยจาก •ถูกตอบสนองที่นอยเกิน
อุตสาหกรรม0 ไป0
Underserved by industry
• ถ ู ก ต อ บ ส น อ ง จ า ก •ถูกตอบสนองที่มากเกิน
อุตสาหกรรม ไป0
Overserved by industry

• การตั้งราคา Premium, standard, or discounted0
• การคิดราคา Price per unit, 0
• Total price ex price per hour, price per day, price per week, price per month,350price per year0

ไปในตลาดเฉพาะ

•  แนวคิดของ ข้อเสนอคุณค่า ให้เน้นไปที่ตลาด
เฉพาะกลุ่มหรือ niche หรือ ให้แตกไปใน sub
segment ใช่หรือไม่
•  คําตอบคือ ใช่และไม่ใช่
•  เพราะหลายองค์กรโดยเฉพาะ SME อาจนั้น
การหลีกเลี่ยงการแข่งขันในระยะแรก โดย
การมุ่งไปในตลาดเฉพาะหรือไปในส่วนตลาด
ย่อย ที่มีขนาดตลาดหรือ market size ไม่ใหญ่
หรือไม่น่าสนใจ แต่ยังสามารถทํากําไรได้อยู่
•  แต่หลังจากเติบโตเข้มแข็งดีแล้วอาจทําการ 36

ผศ.ดร.วิพุธ นไปทีหารธุรกิจ สถาบัน่นฑิตพัฒนบริหารศาสตร
©
เน้ อองสกุล คณะบริ่ด้านอื บัณ ใน อีกสองด้าน ในGraduate School of Business Administration, NIDA
© Viput Ongsakul, Ph.D. Triangle

ข้อเสนอคุณค่า

•  ข้อเสนอคุณค่า เป็นการมองในส่วนผสมของ
ด้านทั้งสามของ Triangle Model ไม่ใช่เป็นการ
เน้นด้านใด ด้านหนึ่งเท่านั้น
•  การวิเคราะห์อาจเริ่มจากด้านใดด้านหนึ่ง
ก่อน ได้ ไม่จําเป็นต้องไปตามลําดับ

37


Value Proposition
•  MK Suki: Family and healthy self made food
•  MK Suki : การทำอาหารรวมกันในครอบครัวและสุขภาพ8

•  Starbucks: Experience around the consumption of coffee

•  Starbucks : เปดประสบการณในการดื่มกาแฟ8

•  Major Cineplex: Luxury entertaining at sensible price

•  Major Cineplex : ความบันเทิงที่หรูหราในราคาที่สมเหตุผล8 38


Value Proposition
•  Air Asia: Low fares and convenience (competing with the bus service)

•  Air Asia : สายการบินราคาถูกและสะดวกสบายในการเดินทาง (แขงขันกับ รถไฟ
รถบขส)8

•  IKEA: Great functional design at rock bottom price
•  IKEA : เฟอรนิเจอรที่มีแบบการใชงานที่ดีเยี่ยมในราคาต่ำสุด8

39


ห่วงโซ่คุณค่าโดยทั่วไป

•  การได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นอยู่กับห่วงโซ่คุณค่า

40


Air Asia
•  Air Asia: Low fares and convenience (competing with the bus service)

•  Air Asia : สายการบินราคาถูกและสะดวกสบายในการเดินทาง (แขงขันกับ รถไฟ
รถบขส)8

•  Activity System8

41


ระบบกิจกรรม (Activity System)
ไมมีการเสริฟ; ไมมีการสงตอ;
อาหาร
กระเปา
ไมเชื่อมบริการกับ;

ไมมีที่นั่ง การจำกัดการ; สายการบินอื่น

บริการ

ตารางการบิน; เสนทางสั้น;
ไมใชบริการ;
ที่ถีและตรง; ผูแทนจำหนาย
และบินแบบจุด;
เวลา
30 นาทีใน; เครื่องบินมาตรฐาน;
ตอจุด

การเปลี่ยนเที่ยว

แบบเดียว

การออกตั๋วผาน;
ระบบอัตโนมัต

จางแรงงาน;
การดำเนินการ; ราคาตั๋วที่;
แพง
ภาคพื้นดินที่; ถูกมาก
สายการบิน;
รวดเร็ว
การใชเครื่องบิน; ใครๆก็บินได

ใหคุมคา


ตัวอย่างขององค์กรทีอย่ยบเรือสองแคม หรือ
อมตําแหน่ง
ตัว ่เหยี างของ Trade offคร่
ในการแข่งขัน คือ การบิน
ไทยสมายล์ ที่วางตําแหน่งเป็น Premium lite เหมือนกรณีศึกษา
ของบริษัท สายการบิน Continental Lite ที่วางตําแหน่งให้ลงมา
แข่งกับสายการบินพวก low cost มเหลว
จุดล้มเหลวของการไม่ทํา ทําไมถึงล้ อย่างเอเชีย
Trade off

ยังใช้ช่องทางของบริษัท ไม่สามารถสร้างกําไรได้ ถ้ายังคงต้องจ่าย
ขายตั๋วหรือ ค่า commission
Travel agents
การใช้เครื่องบินหลาก ไม่สามารถได้ประโยชน์จากการประหยัด
หลายขนาดและชนิด โดยขนาดของการซ่อมบํารุงและการปฏิบัติ
การได้ (เครื่องมือ ความชํานาญ อุปกรณ์)
ให้บริการ check in กระเป๋า การบริการกระเป๋า ทําให้เกิดความล่าช้าใน
และเลือกที่นั่ง เสริฟ การ turnaround การส่งต่อกระป๋า หรือการ
อาหาร พุธ อองสกุริคณะบริหารธุ่ดจ สถาบันบัณฑิตเลืนบริกที่นั่งหรือการเสริฟGraduate School of Business Administration,่ง
© ผศ.ดร.วิ แต่บ ล การที รกิ ้อย พัฒ อ หารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. อาหารสร้างความยุ NIDA

ตัวอย่างของ Trade off

จุด Trade off ข้อจํากัด

ถ้าไม่ใช้ช่องทางของบริษัท ไม่สามารถนําเสนอการเดินทางแบบยุ่ง
ขายตั๋วหรือ ยาก ซับซ้อนเช่น การแวะพักหรือการ
Travel agents แต่ใช้ online เปลี่ยน จุดไปกลับ ที่เดินทางคนละสาย

การบิน หรือการต่อสายกการบินใน
ประเทศ
ถ้าไม่ใช้เครื่องบินหลาก จํากัดเส้นทางและระยะทางและถึงเวลา
หลายขนาดและชนิดแต่ใช้ (ไม่เกิน 3 ชั่วโมงและเน้นเส้นทางระยะ
เครื่องชนิดเดียว เส้น)
ไม่ให้บริการ check in จํากัดขนาดและน้ําหนัก กระเป๋า และไม่มี
กระเป๋าและเลือกที่นั่ง เสริฟ การส่งต่อหรือรับกระเป๋าจากสายการบิน
อาหาร อื่นทําให้ไม่มีรายได้จาก cargo แต่ทําให้

ตัวอย่างของ Trade off

•  CEO ของ southwest คือคุณ Herb Kelleher ซึ่งเป็นผู้
ริเริ่มการไม่มีที่นั่ง ไม่เสริฟอาหาร ใช้เครื่องชนิดเดียว
เท่านั้น ไม่มีบริการส่งต่อกระเป๋า บินแบบไม่ต่อ
เนื่อง(point to point)
•  ลูกค้าคนหนึ่งชื่อ Mrs. Crabapple ได้ส่งจดหมายร้อง
เรียนในบริการของ Southwest
•  หลังจากส่งจดหมายร้องเรียน มาอย่างต่อเนื่องทาง
บริษัทส่งจดหมายตอบขอบคุณด้วยความสุภาพไป
หลายฉบับ แต่ลูกค้าคน นี้ยังส่งจดหมายร้องเรียน
เสมอทุกครั้งที่มีโอกาส จนฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์หมดไอ
©ผศ.ดร.วิพุธ อในการตอบและส่หารศาสตร งให้ CEO Graduate School of Business Administration, NIDA
เดีย องสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริ งเรื่อ Viput Ongsakul, Ph.D. เป็นคนตอแทน
©

Apple
•  Apple Value Proposition: “WOW” with simplicity and excellent
service at premium price

Simplicity
WOW and Simplicity


46


ร้าน ระบบกิจกรรม (Activity System)บริกา
สะดุ สาวก
พนักงา
ด
นที่
ร้าน
Apple รหลัง
ตา Apple การ
เชี่ยวช
าญ Store ขาย
ระบบ
ปฏิบัติ iphone ผลิตภั
ipad, ณฑ์
การ ipod
App
ผ่าน
iMac ตาม
Mac Macbook online
Life
air
style

Email
ผลิตภั online
calendar icloud ณฑ์ที่ store
เชื่อม iTune
ต่อและ 47
Storage
ครอบค

ZARA
•  ZARA Value Proposition: Cutting edge fashion at affordable price


48


Huge Windows
Excellent designe display
sale r team Copy and
service Redesign
Prime
No store
restock
location
Racked
Hundreds
Store and
of
information Tagged
collection
feedback logistics No
system Ready
for sale adver
logistics tising

Sales!
EU Viral Bags
Manufac Marketing
turing
49



50


กลยุทธ์ในการแข่งขัน (Competitive Strategy)
ข้อ
เสนอ
คุณค่
า

ข้อ
เสนอ
คุณค่
า
•  การแขงขันในธุรกิจเกี่ยวของกับการดำเนินกิจกรรมที่แตกตางกันและสงผลตอการไดเปรียบในการแขงขัน;
•  หวงโซคุณคาในแตละธุรกิควรจมีความเปนเอกลักษณเฉพาะที่ไมเหมือนใคร; 51


Competing Regionally and Globally
• Selling in many nations

• Locating activities in different nations

• Coordinating a regional or global network

52


Location and Cluster

Porter’s
Diamond
Model
การดําเนินการของบริษัท
โครงสร้างการแข่งขัน
คู่แข่งภายใน

Firm
Strategy,
Structure

and
Rivalry

ทักษะแรงงาน
หรือ โครงสร้างพื้นฐาน ปัจจัยความต้องการ
infrastructure
ในสินค้าหรือบริการ

Factor

Demand

Condi6ons
Condi6ons

Related
and
Suppor6ng
Supplier
และอุตสาหกรรม
Industries
เกี่ยวเนื่อง


Competitiveness and the Business Environment

• Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business
environment in a nation evolves to support and encourage increasingly sophisticated ways of competing

Competitiveness and the Business Environment


The Process of Economic Development Upgrading the
Diamond


The Context for Competitiveness Legacies of a Planned Economy

Legacies of a Planned-Economy

•  Economic policy is centrally
directed
•  Buyer/supplier linkages planned
from a national perspective; many
were broken after a crisis
•  Relationships between suppliers
and buyers are specified and
focused on production of defined
goods and services
•  The geographic locations of
related economic activities driven
by political and security
considerations Companies
focused on narrow parts of the
value chain, lacking marketing and
other capabilities



Low Cost Inputs Efficiency through Heavy
Unique Value 0

Domestic and Foreign Investment
L

Source: Porter, Michael E., The Competitive
Advantage of Nations, Macmillan Press, 1990



Competitive Advantage Competitive Advantage Competitive Advantage

• 
Low-‐cost
basic
factor
condi6ons
• 
The
ability
to
produce
standard
products
and
• 
Innova6ve
products
and

(low-‐skilled
labor,
natural
services
of
high
quality
using
eﬃcient
methods
services
at
the
global
technology

resources,
geographic
loca6on)
but
at
lower
wages
than
advanced
economies

fron6er

• 
Companies
compete
on
price
in
• 
The
economy
is
concentrated
on

commodity
markets
or
producing
manufacturing
and
outsourced
service
exports

• 
Companies
compete
with

for
others

dis6nc6ve
strategies
that
are

oMen
global
in
scope

• 
Companies
have
limited
roles
in
• 
Companies
serve
OEM
customers
and
extend

the
value
chain,
focus
on
assembly,
capabili6es
more
widely
in
the
value
chain

labor
intensive
manufacturing,
and

resource
extrac6on

• 
The
na6onal
diamond
is

The
na6onal
diamond
supports
heavy
characterized
by
strengths
in
all

• 
Technology
is
assimilated
through
investment
in
eﬃcient
infrastructure
and
areas
together
with
the
presence

imports,
FDI,
and
imita6on

modern
produc6on
processes

of
deep
clusters

• 
The
economy
is
highly
sensi6ve
to
• 
Technology
is
accessed
through
licensing,
• 
The
economy
has
a
high
service

world
economic
cycles,
commodity
joint
ventures,
FDI,
and
imita6on,
while
local

share,
and
is
resilient
to
external

prices,
and
exchange
rates

capacity
to
improve
and
develop
technology
is

shocks

present

processes

ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร
Source: Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The
©
Free Press, 1990
© Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA

FactorBuilding the Diamond The Process of Economic Development

(Input)
Conditio
ns
Typical Starting Point for Successful Economic
Developing Countries Development

• 
High
reliance
on
the
availability
of
• 
Erect
the
basic
founda5ons
for
business
ac6vity

low
wage,
unskilled
labor
and

-‐
Ensuring
public
safety

natural
resources

-‐
Func6oning
commercial

infrastructure

• 
Lack
of
capital

-‐
Business-‐related
informa6on

–Low
savings

–Capital
flight

• 
Improve
the
quality
and
increase
the
efficiency
of

• 
Underdeveloped
infrastructure,
u5lizing
exis5ng
factor
inputs

capital
markets,
and
educa6onal

-‐
Natural
resource
pricing
and
conserva6on

system

-‐ Physical
infrastructure
efficiency

-‐ 
Quality
and
reach
of
public
educa6on

• 
Inefficient
public
administra6on
-‐ 
Efficiency
of
labor
markets

and
regulatory
processes
which
are
-‐ 
Rate
of
na5onal
savings

subject
to
corrup5on

• 

Widen
the
array
of
factor
inputs
available
locally

• 
Most
technology
is
externally

supplied
and
controlled

• Upgrade
the
factor
quality
of
factors
to
higher
levels

• Enhance
factor
specializa5on
around
clusters
to
move

to
more
advanced
states

© ผศ.ดร.วิพุธ อproductivity รกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร
© Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA
• Low องสกุล คณะบริหารธุ

Context
Building the Diamond The Process of Economic Development
for Firm
Strategy Successful Economic
Development
and • 
Achieve
poli6cal
and
(macro)
economic
stability

Typical Starting Point for
Rivalry Countries
Developing • 
Create
a
mul6faceted
approach
to
reducing

corrup5on

-‐-‐Transparency,
civil
service
reform,
enforcement

• 
High
levels
of
poli6cal
and
economic

instability

• 
Eliminate
internal
governmental
impediments
to
compe55on

-‐
End
monopoly
government
licenses
and
concessions

• 
High
capital
costs
and
short
6me

-‐
Phase
out
government
price
controls,
entry
controls,

horizons

and
loca6onal
restric6ons

-‐
Open
state
monopolies
to
compe66on

• 
Opportunis5c
prac6ces
by
firms

-‐

Priva6ze
state-‐owned
companies

• 
Compe55on
blunted
by
monopoly

• 
Begin
an
irreversible
process
of
opening
the
economy
to
foreign

concessions,
state-‐owned
companies,

compe66on,
including
FDI

and
heavy
government
interven6on

• 
Create
and
implement
an
effec6ve
compe55on
policy

• 
Companies
protected
from
foreign

compe6tors

• 
Develop
an
effec6ve
legal
structure
and
efficient
process
for

intellectual
property

• 
Monopolis5c
companies
are
dominant

or
cartels
divide
the
market

• Reduce
investment
hurdle
rates
and
lengthen
5me

• 
Any
local
rivalry
occurs
largely
on
price

Horizons

• 
Move
beyond
price
cuYng
and
product
imita6on
to
encompass
differen5a5on
and

product
value

© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒ

นบริหารศาสตร © Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA

Building the Diamond The Process of Economic Development
Demand
Conditio
ns
• 
Undiﬀeren5ated
products/commodi6es
• 
Reduce
local
demand
disadvantages:

are
the
principle
exports

-‐ 
Expand
buyer
informa6on
and
increase
consumer
protec6on

against
suppliers
of
poor-‐quality
products

• 
Unsophis5cated
local
demand
-‐ 
Open
the
market
to
foreign
products

-‐Low
average
income
levels
-‐ 
Phase
out
restric6ons
and
tax
biases
against
sophis6cated

-‐Li[le
informa6on

products

-‐Limited
selec6on

-‐Overwhelming
focus
on
price

• 
Raise
product,
safety,
health,
and
environmental
standards
towards

interna6onal
levels

• 
Product
and
service
designs
are
imitated

or
licensed
from
abroad
• 
Grow
exports
to
neighboring
countries
or
other
countries
where

needs
are
similar

• 
Lax
product,
health,
safety
and

environmental
standards

• 
Use
government
procurement
to
s6mulate
upgrading

• Where
there
is
large
home
demand,
this
• 
Invest
in
infrastructure
and
skill
development
in

those
industries

distracts
a[en6on
from
developing
where
local
demand
is
more
advanced
due
to
history,
customs,

interna6onally
compe66ve
products
culture,
geography,
or
pro-‐innova6on
policy
choices

• 
Set
policies
that
foster
early
demand
for
new
and
advanced

products
and
services


Related
and Building the Diamond The Process of Economic Development

Supporti
ng
Industrie
s
• 
Isolated
expor6ng
industries

• 
Open
access
to
foreign
suppliers
of
sophis6cated

components,
machinery,
and
services

• Suppliers
are
scarce
and
uncompe66ve

• 
Seek
FDI
that
a[racts
world
class
suppliers
to
support

• 
Most
sophis6cated
machinery,
and
deepen
emerging
local
clusters

components,
and
more
advanced

equipment
and
services
must
be
imported
• 
Have
a
program
to
foster
improvements
in
the
local

supplier
base

• 
Clusters
are
shallow
or
non-‐existent

-‐Unproduc6ve
local
suppliers
create

disadvantages
for
downstream

industries

Well-‐developed
clusters
are
important
to

• 
Ineﬃcient
ver5cal
integra5on
is
created

move
beyond
lower-‐middle
income
levels

by
the
lack
of
local
suppliers
and
barriers

on
imports

Early
export
successes
oMen
occur
in

industries
with
weak
inter-‐industry

linkages


Upgrading Company Sophistication Typical Company Practices in
Developing Countries

Value Chain Corporate Direction Strategic Positioning

Labor intensive parts of Opportunistic pursuit of Focus on the local market
the value chain are new businesses, seizing rather than regional and
emphasized Low profitable opportunities in international markets
investment in whatever area they arise
Wide product lines serving
machinery, equipment, Strategy driven by
all local industry segments
brands, RD, and government and other
training Foreign relationships Products and services
imitate foreign and domestic
partners provide many Conglomerate business
competitors
inputs, know how, and groups compete in
financing Companies highly disparate Price is the primary basis of
emulate foreign businesses competition
products and practices
Low input costs are the
primary competitive
advantage

Low productivity

มุมมองความสำเร็จของบริษัท

• Competitive advantage resides solely inside a • Competitive advantage (or disadvantage)
company or in its industry resides partly in the locations at which a
ความได้เปรียบในการแข่งขัน อยู่ในบริษัทหรือ company’s business units are based
• อุตสาหกรรมที่บริษัทอยู่ เท่านั้น ความได้เปรียบในการแข่งขัน (หรืองเสียเปรียบ)ส่วน
Competitive success depends primarily on หนึ่ง เกิดจากที่ตั้งที่บริษัท ได้ดําเนินธุรกิจ อยู่
company choices • Cluster participation is an important
ความสําเร็จในการแข่งขัน ขึ้นอยู่กับทางเลือกขององค์กร contributor to competitiveness
ในการตอบสนอง
การมีส่วนร่วมใน cluster ส่งผลต่อ ความสามารถใน
การแข่งขัน

Company
choices
and
the
ability
to
implement

them
are
strongly
inﬂuenced
by
loca6on

ทางเลือกของบริษัทและความสามารถ
ในการดําเนินการ เป็นอิทธิผล มาจาก
© ผศ.ดร.วิพุธ อองสกุล คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร ©ที่ตั้ง
Viput Ongsakul, Ph.D. Graduate School of Business Administration, NIDA

ความสามารถในการแข่งขัน
•  ความสามารถในการแข่งขันคือ ผลิตภาพที่เกิดจาก
ปัจจัย การผลิตที่ใช้ในการดําเนินการ เทียบกับมูลค่าที่
เกิดขึ้น
•  ความสามารถในการแข่งขัน ขึ้นอยู่กับ ทางเลือก หรือ
การเลือก ในการดําเนินการของบริษัท รวมถึง ขึ้นอยู่กับ
ที่ตั้ง ของบริษัท

Strategy Activities
Location Cluster

ปัจจัยความสําเร็จในการแข่งขัน

• A sound macroeconomic, political, legal, and social context creates the potential for
competitiveness, but is not sufficient
เศรษฐศาสตรมหภาคที่ดี การเมือง กฎหมาย บริบทสังคม เสริมสรางศักยภาพ ของความสามารถในการแขงขันของ
บริษัท แต ยังไมเพียงพอ
•Only firms can create wealth, not government
องคกรเทานั้นที่เปนผูสรางความมั่งคั่งใหกับระบบเศรษฐกิจ ไมใช รัฐบาล


Strategic management drugstore by dr. viput

Strategic management drugstore by dr. viput

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (18)

Similar to Strategic management drugstore by dr. viput

Similar to Strategic management drugstore by dr. viput (8)

More from Utai Sukviwatsirikul

More from Utai Sukviwatsirikul (20)

Strategic management drugstore by dr. viput