Accountability

1. 第3章 當責
一個關鍵性應用
Made by Victor Huang

2. ARCI 責任基本模式

3. 如果沒有A:
沒人總其成並負全責--
-雖然對少數某些支援
單位仍可能適用。
如果太C:
真的需要這麼多「顧問」
嗎?顧問諮詢也意味著時間
流失、成本增加，確實值
得嗎?
如果大多I:
真有這麼多人需要正式、定期告知?
可否改為例外通知，或不必通知? 應
以實際的工作需求性為基準訂定，不
是因為他是「資深黨國元老」。
ARCI 責任圖解實例
如果沒有R:
工作沒人做, 大家等著要批核,
等著被諮詢、等著被告知、沒
人把工件當成自己的, 除了A外
。
如果太多R:
這個人真能夠、也確需要。
執行這許多工作嗎? 這些
活動可否進一步折解或簡
化，以更利管理?
•如果是滿格:這人需要
介入這麼多活動嗎?C
可否降為I?I可否取消?
•如果沒A沒R:如果這
是一個直線而非幕僚
職位，應考慮廢除或
增強這人/職位的功能?
如果太多A:
有適當授權嗎?這人是以天下興亡為己
任」?「能者多勞」，早死?確需日理萬
機?有些A可退為C或R，甚至I嗎?

4. 大船出航責任圖解表

5. 阿喜法則ARCI
• ARCI應用的目的
• ARIC矩陣的建立
• ARCI在組織內的上下傳承
• 當責者的資格標準
• ARIC應用時機
• 重大專案的應用

6. ARCI 觀念應用
• 直線責任對幕僚責任
• ARCI運用環境
– 權力與責任是如何協商的?
Q: Quantity---交出甚麼數量?
Q: Quality---交出甚麼品質?
T: Timeframe—在甚麼時間下?
R: Resource---必需得到甚麼資源?
– 資源不足怎麼辦?
(與人共用借用交換資源, 發揮影響力, 智力與創業家資源)
– 績效考核為甚麼是必須的?
要強與提升當責最有效的方式是: 建立一套最可行的系統以評
量成果.

7. 交不出成果，不要怪罪別人的建議、不需依
靠偉大的決策
• 柯林斯說:「最後的總結果，事實上
是得自一段時間內，一連串大大小
小的決策，及其後的良好執行力;而
不管多大的決策，都只往總成果中
佔有一小份量而已。」
• 柯林斯也有進一步的「定量」描述。
他說:「以對總結果的影響而言，一
個大決策不會像在 100總分中占去
66分，而是更像是占有6分而已;於
是，其他許許多多的0.6分或0．006
分一齊加總後，終於形成總成果。」

8. 跨廠 Committee 運作方式
Fab Coordinator(協調者) Fab Accountability(當責者)
所謂協調者, 是在ARCI之
間, 穿梭游走, 折衝溝通或
隨時下海支援, 隨時另有
任用, 基本上不需太負責,
折衝有了結果稟告老闆即
可.
論功肯定有賞, 論過肯定
可閃.
如果是系統的當責者:
1. 決定幾個年度重要專案
2. 任何Fab 需求需納入討論開
發時程
3. 進行進度控管, 隨時掌握進
度, 對於落後需呈報, 並完成
結案
4. 有一套實際可行的評估績效
指標.

9. Supplement

10. ARCI 應用的目的
• ARCI的目的:
– 誰負責什麼?(Who is responsible for what?)或是誰做什
麼?(Who do what?)並且更精準地定義介入的程度，
及當責者之所當為。
– 企業運作在這一部分常形成白色空間，或稱灰
色地帶，在在嚴重威脅執行力的貫徹與最後成
果的攫取。

11. ARIC矩陣的建立
• 1. 確認關鍵性商業流程、功能，或活動，再分成細項工作。
• 2. 確認介入的人員、職位或部門，列成矩陣上端水平欄目。
• 3.建立中間區之角色與責任草圖。先與少數決策者進行，將
A、R、C、l 排入矩陣圖之中間部分。
• 4. 召集所有參與人員，召開ARCI會議。說明、溝通，ARCI
責任分配中的問題與建議，達成共識。
• 5.建檔業已成共識之ARCI矩陣責任圖，複本分送所有參與耆
及支援單位，公告週知，確定沒人裝迷糊。
• 6.繼續在後續會議中溝通、強化ARCI責任圖解，及當責的責
任觀。
• 7.繼續追蹤，確保ARCI關係的正常運作，鼓勵參與人員遵守。

12. ARCI在組織內的上下傳承

13. 當責者的資格標準
組織運作
企業文化
專業能力
管理知識
80
85
90
75
70

14. A 、 R、C、I
的人格特質/適任資格
• A(當責者):充滿熱情、積極進取，有
執行力、有領導力…
• R(工作者) :專業專注、技術本位，充
滿活力與工作意願…
• C(諮詢者) :學驗俱豐、德高望重、有
影響力、說服力…
• I(告知者) :承接後續性工作強，有支
援力、服務力…

15. 別讓猴子跳回自己背上
「授權」是分身分勞:
• 工作屬下去做，責任上司承擔。
• 被授權者揣摩上意，依規或依約行事;常缺獨立思
考
• 與判斷，有時甚至出現更強烈的依從性。
• 上司仍是A，被授權的屬下仍是R，頂多是「大
R」。
「賦權」是全權處理:
• 工作屬下去做，責任請一併承擔。
• 被賦權者需有充分能力、充外資訊，與充分訓練;
屬下被要求成長，有決策權力，要達成目標、交
出成果!
• 上司已然是C，被賦權者才是A。

16. ARIC 應用時機
用ARCI，有如下幾點考慮:
• 1.用於較重大、較複雜、權責易混淆的計劃; 不應凡事
ARCI 。
• 2.用於計劃一剛開始的規劃階段，隨後的溝通階段，及進
入執行與最後的績效評估等各階段中。
• 3.雖開始未用，但在執行階段中，衝突頻生時， ARCI的及
時介入，有助於撥亂反正、正本清源。
• 4.有成員已預見未來將有角色與責任的衝突，則宜事先籌
謀、預做澄清，制潛敵於機先。
• 5.團隊成員對當責的觀念及ARCI模式有充分認識，並有
• 充分前置時間;否則，不宜半調子投入，照本宣科、徒具形
式，徒生更多弊端。

17. 重大專案的應用

18. 直線責任幕僚責任
• 「直線責任者」通常是指直接介入
生產該組織之產品或服務者。他們
身處組織各階層，在各階層、各階
段做戚決策，也為最後成果負起當
責。這些人如:研發人員、生產人員、
業務人員等;
• 幕僚人員則指不直接介入者，他們
提供建議、諮詢、支援或服務，以
協助直線責任者達成目標，他們如:
品保人員、人資人員、資管人員等
等。