El pasado 17 de octubre Justo Villafañe, presidente no ejecutivo de Villafañe & Asociados y Elena Carreras, consultora de Villafañe & Asociados, presentaron en el encuentro organizado por la Universidad de La Rioja "Rankings y universidades" su ponencia sobre la gestión de la reputación de las universidades.
Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...
La reputación de las universidades: Claves para su gestión
1. La reputación de las universidades:
Claves para su gestión
Justo Villafañe y Elena Carreras
Logroño, 17 de octubre 2013
XXIV JORNADAS DE FORMACIÓN AUGAC
RANKINGS Y REPUTACIÓN UNIVERSITARIA
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
2. El contexto actual del sistema universitario es…
…HETEROGÉNEO…
Tamaño de
la Universidad
La titularidad
Pública o Privada
Características
particulares del entorno
…ALTAMENTE COMPETITIVO...
Globalización y adaptación
al Espacio Europeo de
Educación Superior (EEES)
Crisis económica
La tendencia creciente de
financiación por resultados
Aparición de nuevos títulos
propios y oficiales
Cambio y aplicación de
nuevas leyes de educación
Revolución tecnológica:
Nuevas formas de docencia
Lucha por el capital
intelectual (Profesores,
investigadores y alumnos)
Competencia por la
financiación
(pública y/o privada)
Búsqueda de transferencia
de conocimiento
a la sociedad
…E INDIFERENCIADO
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CONSULTORES
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3. La gestión de la reputación como vía…
…de mejora y diferenciación
Los planes estratégicos de todas las universidades coinciden en
perseguir la excelencia docente e investigadora de la comunidad
universitaria pero ya no es suficiente gestionar la Universidad
desde una perspectiva exclusivamente académica…
…es necesario activar otras palancas características de cada Universidad
y buscar un posicionamiento reputacional diferenciador
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CONSULTORES
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4. Qué entendemos por reputación de una Universidad
La reputación es el reconocimiento que los grupos de interés de una
Universidad hacen de su comportamiento académico y de la satisfacción
de sus expectativas de acuerdo a los compromisos adquiridos por la
Unversidad, expresados normalmente en su visión, misión y valores
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5. Una concepción poliédrica de la reputación
La reputación es como un poliedro irregular formado por numerosas caras
-cada una se corresponde con un grupo de interéscuyas superficies son diferentes y vienen determinadas por:
• La importancia del grupo de interés en el plan estratégico de la Universidad
• El grado de satisfacción de ese grupo de interés con el comportamiento académico de la
Universidad
RC =
RC = Reputación corporativa
ISi = Importancia del stakeholder medida en peso porcentual en relación
con el conjunto de todos los stakeholders
SSi = Satisfacción del stakeholder, medida en puntos de una escala
numérica (por ej.: 1-10) u ordinal (por ej.: Mucho, Bastante,
Regular, Poco, Nada).
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6. Reputación = Realidad + Reconocimiento
La reputación es un binomio en el que si no existe una buena realidad corporativa sólo
existirá una imagen coyuntural y si –aún haciendo las cosas bien—no se reconocen, no se
pondrá en valor esa reputación dormida, es lo que denomino el síndrome de Van Gogh.
Universidad
Públicos
REALIDAD
RECONOCIMIENTO
-comportamiento académico-
-cumplimiento de expectativas-
Reputación
Si hay realidad sin reconocimiento,
será sólo GESTIÓN
Si hay reconocimiento sin realidad,
será sólo IMAGEN
Síndrome de Van Gogh
No es lo mismo IMAGEN que REPUTACIÓN
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7. No es lo mismo IMAGEN que REPUTACIÓN
Los conceptos de imagen y reputación corporativas están próximos pero son diferentes
La imagen
se basa en las PERCEPCIONES
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La reputación
se fundamenta en la REALIDAD
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8. El desiderátum de la buena reputación implica
una gestión estratégica de la misma
La reputación de una Universidad se puede y se debe gestionar
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9. De qué depende la reputación de una Universidad
Los 5 VALORES de reputación de una Universidad
CALIDAD DOCENTE
EXCELENCIA EN
INVESTIGACIÓN
INFRAESTRUCTURAS
Y RECURSOS
INSERCIÓN SOCIAL
INTERNACIONALIZACIÓN
como valor transversal
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10. De qué depende la reputación de una Universidad
Cada uno de estos valores está definido por 3 VARIABLES descriptivas
CALIDAD DOCENTE
1. Oferta académica
2. Perfil docente del profesorado
3. Composición del alumnado
INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS
1. Profesionalización de la gestión
2. Infraestructuras (campus y red)
3. Captación de fondos
EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN
1. Transferencia de conocimiento
2. Perfil investigador del profesorado
3. Recursos dedicados a investigación
INSERCIÓN SOCIAL
1. Participación en PIB autonómico
2. Empleabilidad alumnado
3. Sinergia Universidad-empresa
INTERNACIONALIZACIÓN
como variable transversal
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CONSULTORES
1. Movilidad e intercambio
2. Relaciones internacionales
3. Formación multilingüe
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11. De qué depende la reputación de una Universidad
Cada una de las variables descriptivas están respaldadas por un conjunto de
INDICADORES que objetivan la tenencia o no de cada una de ellas
Ejemplo
CALIDAD DOCENTE
EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN
EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN
1. Transferencia de conocimiento
1. conocimiento
Transferencia deOferta académica
2. Perfil investigador del profesorado
2. patentes de los últimos 2 años
– Nº de Perfil docente del profesorado
3. Recursos dedicados a investigación
3. Composición del alumnado
– % de patentes con éxito comercial
– Nº citas en JCR-ISI
– Nº publicaciones en revistas indexadas
– …
INFRAESTRUCTURAS
INSERCIÓN SOCIAL
Perfil investigador del profesorado Y RECURSOS
– % de sexenios de investigación por profesor
– % de profesores doctores la gestión
1. Profesionalización de
1. Participación en PIB autonómico
– % de profesores acreditados por la ANECA
2. Infraestructuras (campus y red)
2. Empleabilidad alumnado
– … 3. Captación de fondos
3. Sinergia Universidad-empresa
Recursos dedicados a investigación
– % fondos públicos/privados para investigación
– $ fondos totales obtenidos en el último año
1. Movilidad e intercambio
– $ presupuesto por investigador INTERNACIONALIZACIÓN
2. Relaciones internacionales
– …
como variable transversal
3. Formación multilingüe
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12. Taxonomía de las universidades según su reputación
El posicionamiento reputacional de cada Universidad estará influido por sus
particularidades y por las características propias de su entorno:
Grandes
universidades
nacionales
públicas
CALIDAD DOCENTE
1. Oferta académica
2. Perfil docente del profesorado
3. Composición del alumnado
INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS
Universidades
privadas
1. Profesionalización de la gestión
2. Infraestructuras (campus y red)
3. Captación de fondos
EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN
1. Transferencia de conocimiento
2. Perfil investigador del profesorado
3. Recursos dedicados a investigación
INSERCIÓN SOCIAL
1. Participación en PIB autonómico
2. Empleabilidad alumnado
3. Sinergia Universidad-empresa
INTERNACIONALIZACIÓN
como variable transversal
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
Grandes
universidades
nacionales
públicas
Medianas y
pequeñas
universidades
autonómicas
públicas
1. Movilidad e intercambio
2. Relaciones internacionales
3. Formación multilingüe
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13. La Universidad como motor de desarrollo local
El valor “INSERCIÓN SOCIAL” está cobrando fuerza por la responsabilidad que está
asumiendo la Universidad como agente de desarrollo territorial
CALIDAD DOCENTE
EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN
La Universidad ha adquirido un papel crucial en la
1. Transferencia de conocimiento
1. Oferta académica
capacitación de las regiones como entornos que profesorado
2. Perfil investigador del atraen,
2. Perfil docente del profesorado
3. Recursos dedicados a investigación
3. Composición del alumnado
desarrollan y fidelizan al mejor talento
INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS
1. Profesionalización de la gestión
2. Infraestructuras (campus y red)
3. Captación de fondos
INSERCIÓN SOCIAL
1. Participación en PIB autonómico
2. Empleabilidad alumnado
3. Sinergia Universidad-empresa
INTERNACIONALIZACIÓN
como variable transversal
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
1. Movilidad e intercambio
2. Relaciones internacionales
3. Formación multilingüe
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14. La Universidad como motor de desarrollo local:
Las ‘Megarregiones’ en torno al talento de Richard Florida
Según Richard Florida, las ‘Megarregiones’ son núcleos de concentración del talento en
entornos urbanos fluidos, flexibles y plurales en los que las universidades, junto a
empresas e instituciones, juegan un papel cada vez más importante.
La concentración geográfica como requisito para innovar.
Las ‘megarregiones’ acumulan talento, capacidad productiva, innovación y nuevos mercados.
Londres-Leeds-Manchester-Liverpool-Birmingham
Amsterdam-Bruselas-Twerp
Boston-New York-Washington
Valencia-Barcelona-Marsella
Lyon-Milán-Génova
Shangai
5 grandes ejemplos de megarregiones en todo el mundo
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CONSULTORES
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15. La Universidad como motor de desarrollo local:
Los ‘Parques Tecnológicos’ como ejemplo de sinergia Universidad-Empresa
Sophia Antipolis es el parque tecnológico más grande de Europa
(noreste de Antibes y sureste de Niza), pionero en desarrollo económico.
AGLUTINA
Universidades
Empresas
Centros de
investigación
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• Orientación al mercado: Oferta educativa adaptada a las necesidades del mercado:
Universidad de Niza- Sophia Antipolis.
Escuelas Internacionales especializadas en Business, Telecomunicaciones e Ingenierías.
• Sinergia perfecta entre el mundo académico y empresarial: atracción de talento y generación de fuerza de
trabajo especializada en el sector (5.000 estudiantes)
• 2010. ICT Campus: centro de investigación por excelencia de las tecnologías del tercer milenio.
• Alrededor de 1.400 compañías de todo el mundo especializadas en los ámbitos de la informática, la
electrónica, la farmacología y la biotecnología.
• Presencia de grandes multinacionales: Siemens, Bayer, Toyota, Thales...
• Internacionalización: 140 compañías financiadas por capital extranjero, lo que supone el 11% de la actividad
empresarial y el 25% del empleo total.
• Uno de los centros de I+D más importantes a nivel europeo
• 40% de las compañías insertas en el parque desarrollan actividades de I+D (4.000 investigadores)
• 8 Clústeres Tecnológicos diferentes.
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 15
16. La Universidad como motor de desarrollo local:
Otros ejemplos
CIUDAD
STANFORD
(Silicon Valley)
MADRAS
WARWICK
HELSINKI
STUTTGART
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CONSULTORES
UNIVERSIDAD
Stanford
University
MODELO DE DESARROLLO LOCAL
Innovación
Instituto Indio
deTecnología
Aeroespacial
Universisty
of Warwick
Automovilismo
Aalto University
Diseño y artes
Universität
Stuttgart
Nanotecnología
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17. El valor que generará la gestión de la reputación
Qué obtiene la Universidad gestionando su reputación
La Universidad debe hacer entregable su promesa a los diferentes
grupos de interés para que ésta genere reputación.
Gestionar la Universidad desde esta perspectiva le permitirá ser un
actor dominante, compitiendo de manera sólida en el mercado
Atraer/retener talento:
- PDI
- Estudiantes
- PAS
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Obtener recursos:
-Infraestructuras
-Financieros
(públicos y
privados)
Ser referente entre: Mejorar la oferta:
- Educativa
- Población
- Investigadora
- Empresas
- Innovadora
- Fundaciones
- Entes públicos
Reforzar el liderazgo:
- Sectorial
- Local
- Global
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 17
18. Dos formas de afrontar la gestión de la reputación
Todas las universidades tienen una reputación, se ocupen de ella o no. En algún
momento tendrán que gestionarla, bien por deseo propio, para hacer mejor la
Universidad, bien por necesidad, para hacer frente a una crisis.
Gestión reactiva
Sin gestión previa
Gestión proactiva
Con modelos de
gestión y herramientas
de evaluación
Gestión de crisis
Gestión de
oportunidades
LA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN MEJORA LA UNIVERSIDAD
Opción recomendada
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La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 18
19. Las 3 condiciones sine qua non de una gestión proactiva
1.
DIAGNOSTICAR: Partir de un diagnóstico riguroso de cuál es la
realidad de la Universidad y el reconocimiento que de esa realidad
hacen sus grupos de interés
2.
GESTIONAR: Disponer de métricas fiables en la monitorización de la
gestión de la reputación de la Universidad
3.
COMUNICAR: Poner en valor las fortalezas reputacionales de la
Universidad
Una metodología holística
Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
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CONSULTORES
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 19
20. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
E
S
Q
U
E
M
A
G
E
N
E
R
A
L
P
L
A
N
D
E
R
E
P
U
T
A
C
I
Ó
N
FORMULACIÓN DE LA
VISIÓN REPUTACIONAL
1
2
JERARQUIZACIÓN
DE GRUPOS DE INTERÉS Y
OBJETIVOS DE REPUTACIÓN
3
DIAGNÓSTICO
Y CUADRO DE MANDO (CMR)
¿Cómo queremos ser reconocidos
entre nuestros grupos de interés?
VISIÓN + MISIÓN + VALORES
+ GRUPOS DE INTERÉS PROPIOS
¿Cuáles son los grupos de interés clave
para mi Universidad y los objetivos de
comunicación para cada uno de ellos?
MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS
JERARQUIZADO Y OBJETIVOS DE
REPUTACIÓN POR GRUPO
¿Cuál es el gap entre la reputación
deseada y la real?
ANÁLISIS DE GABINETE,
BENCHMARKING,
INVESTIGACIÓN EXNOVO Y
CUADRO DE MANDO
Reconocimiento vs. realidad
4
PLAN DE MEJORA
DE LA REPUTACIÓN
5
PLAN DE
COMUNICACIÓN Y GESTIÓN
DEL RECONOCIMIENTO
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
¿Qué debe hacer la Universidad
para mejorar y conseguir el
reconocimiento deseado?
¿Qué HECHOS, LOGROS,
COMPROMISOS debo COMUNICAR, a
quién y cuándo para conseguir el
reconocimiento deseado?
OBJETIVOS
OPERATIVOS Y PROGRAMAS
DE MEJORA
PROGRAMAS DE RELACIÓN Y
RECONOCIMENTO Y
ARGUMENTARIO DE MENSAJES
(POR PÚBLICO)
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21. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
1. ¿Cómo queremos ser reconocidos entre nuestros
grupos de interés?
FORMULACIÓN DE LA
VISIÓN REPUTACIONAL
Definida por el EQUIPO RECTORAL teniendo en cuenta las particularidades de la Universidad
y las características propias de su entorno
¿Qué queremos que sea
nuestra Universidad en el futuro?
Visión
¿Qué hacemos para
conseguirlo?
Misión
¿En qué creemos y cómo
somos/actuamos?
Valores
• Declaración que formula la aspiración de lo
que la Universidad quiere llegar a ser y por
lo que desea ser reconocida en el futuro
• Las tareas en las que la
Universidad debe volcar su
esfuerzo y trabajo diario, con la
finalidad de alcanzar la visión
• Reducido número de aspectos que
representan
las
creencias
fundamentales de la Universidad y
rigen sus decisiones
• Debe ser:
– ambiciosa
– realista
– movilizadora
– compartida
• La misión, el camino para alcanzar
la visión
• Están ligados a la visión, ya que son
el armazón axiológico que la soporta
• Concreta para qué y para quién
trabajamos todos los días
• Están ligados a la misión, ya que
definen cómo se debe ejecutar
• No es un enunciado literario
• Representa una meta aspiracional
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CONSULTORES
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 21
22. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
2. ¿Cuáles son sus grupos de interés prioritarios?
JERARQUIZACIÓN
DE GRUPOS DE INTERÉS Y
OBJETIVOS DE REPUTACIÓN
Enfoque ‘multistakeholder’
El reconocimiento del comportamiento
corporativo de una Universidad atañe a todos
los públicos implicados o vinculados
Alumnos
PDI
Grupos de interés clásicos
de una Universidad
PAS
La jerarquización, elimina la sensación de
equipotencia de los grupos de interés para la
reputación de una Universidad
Y es útil, para la Universidad y la DIRCOM:
• Prioridades de comunicación
• Reparto presupuestario
• Toma de decisiones …
Empleadores
Estudiantes pre-universitarios y post-grado
Antiguos alumnos
Gobierno, Medios, Instituciones (ayuntamientos,
fundaciones, ONG), colegios profesionales, directivos
de revistas científicas y padres de futuros alumnos…
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 22
23. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
2. ¿Cuáles son sus grupos de interés prioritarios?
JERARQUIZACIÓN
DE GRUPOS DE INTERÉS Y
OBJETIVOS DE REPUTACIÓN
22,23
Alumnos
16,16
PDI
12,91
PAS
Ejemplo de jerarquización de
grupos de interés
8,84
7,54
Empleadores
7,31
Pre-universitarios
y post-grado
Antiguos
alumnos
6,72
Gobierno
4,17
Fundaciones, ONG…
3,83
Colegios profesionales
3,67
Padres futuros alumnos
2,42
Medios de comunicación
Distribución de 100 puntos entre el conjunto de los grupos de interés
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
2,40
Otros
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24. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
2. ¿Y los objetivos de reputación para cada uno de ellos?
JERARQUIZACIÓN
DE GRUPOS DE INTERÉS Y
OBJETIVOS DE REPUTACIÓN
INTERPRETACIÓN DE LA
MATRIZ VALORACIÓN (CUMPLIMIENTO) - IMPORTANCIA
DE CADA UNO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Una VALORACIÓN
positiva o negativa en
cada uno de los
objetivos de
reputación es
entendida como
aquellos aspectos que
se encuentran por
encima/debajo de la
valoración media.
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
La IMPORTANCIA
directa es la que
manifiesta la
población a los
diferentes objetivos
de reputación. En
este sentido, un
aspecto con alta o
baja importancia se
entiende como
aquel cuya
importancia se
encuentra por
encima/debajo de
la media de todas
las importancias
declaradas.
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 24
25. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
2. ¿Y los objetivos de reputación para cada uno de ellos?
JERARQUIZACIÓN
DE GRUPOS DE INTERÉS Y
OBJETIVOS DE REPUTACIÓN
+
Ejemplo de definición de
objetivos de reputación por cada
grupo de interés
VALORACIÓN
PAS
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
IMPORTANCIA
+
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 25
26. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
3. ¿Cuál es el gap entre la reputación deseada y la real?
DIAGNÓSTICO
Y CUADRO DE MANDO (CMR)
¿Cómo es la REPUTACIÓN de la Universidad en el momento ACTUAL?
¿Cómo estamos de lejos del OBJETIVO DE RECONOCIMIENTO que hemos marcado?
La REALIDAD de la Universidad, ¿permite ese reconocimiento sin cambiar?
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CONSULTORES
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27. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
3. ¿Cuál es su reputación actual?
DIAGNÓSTICO
Y CUADRO DE MANDO (CMR)
La reputación de una Universidad se puede medir.
Se efectúa a partir de los valores y públicos de interés clave definidos en fases anteriores mediante el
contraste de la realidad de la Universidad con el reconocimiento que hacen de ésta los públicos claves.
FUENTES RELEVANTES
• Análisis de información obtenida en monitores y rankings
• Utilización de estudios internos o información pública
Se ha producido un crecimiento
vertiginoso de rankings, índices y
premios que miden el desempeño de
una Universidad, y éstos…
…aportan información relevante
pero parcial, por lo que…
…PARA HACER UN BUEN
DIAGNÓSTICO ES IMPRESCINDIBLE
PROFUNDIZAR
• Investigación ‘ad hoc’ entre públicos estratégicos sobre los que no haya información
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 27
28. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
3. ¿Cuál es su reputación actual?
DIAGNÓSTICO
Y CUADRO DE MANDO (CMR)
La reputación de una Universidad se debe monitorizar.
El Cuadro de Mando de Reputación (CMR) recoge toda la información sobre los
grupos de interés de los que depende la reputación de la Universidad así como la
evolución del cumplimiento de los objetivos de reputación (valores e indicadores).
IDENTIFICA
• Grupos de interés que mejor y peor valoran a la Universidad
• Valores mejor y peor considerados
• Aspectos con un buen desempeño pero con menor reconocimiento y viceversa
!
Además puede realizarse en comparativa con otras universidades de referencia (benchmarking)
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29. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
3. ¿Cuál es su reputación actual?
ÍNDICE DE
REPUTACIÓN
DIAGNÓSTICO
Y CUADRO DE MANDO (CMR)
Ejemplo ficticio de un cuadro
de mando de reputación
Alumnos
PDI
PAS
Empleadores
Antiguos
alumnos
Estudiantes preuniversitarios y
post-grado
Gobierno
Fundaciones,
ONG…
Colegios
profesionales
Padres de
futuros alumnos
Medios de
comunicación
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30. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
3. ¿Cuál es su reputación actual?
Pensando en la Universidad “X”, y en su
calidad de alumno, dígame por favor en
qué medida está satisfecho con…
DIAGNÓSTICO
Y CUADRO DE MANDO (CMR)
Formación multilingüe
Relaciones internacionales
Movilidad e intercambio
INTERNACIONALIZACIÓN
Sinergia universidad-empresa
Empleabilidad alumnado
Ejemplo ficticio de
benchmarking de reputación
CALIDAD DOCENTE
10,0
Oferta académica
9,0
Perfil docente del profesorado
8,0
7,0
Composición del alumnado
6,0
5,0
4,0
EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN
3,0
2,0
1,0
Transferencia de conocimiento
0,0
Perfil investigador del profesorado
Participación en PIB autonómico
INSERCIÓN SOCIAL
Recursos dedicados a investigación
INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS
Captación de fondos
Profesionalización de la gestión
Infraestructuras (campus y red)
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
Universidad 1
Universidad 2
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31. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
4. ¿Qué debe hacer la Universidad para mejorar?
PLAN DE MEJORA
DE LA REPUTACIÓN
Estrategia que la Universidad debe emprender para
alcanzar el reconocimiento deseado.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Qué hay que mejorar en cada terreno
PROGRAMAS DE MEJORA
Cómo conseguimos llevar a cabo las mejoras
Es necesario «poner el foco» en:
•
•
Aspectos a solucionar en el desempeño
de la Universidad
Planificación de acciones y canales
Aspectos a poner en valor para que sean
reconocidos por sus públicos
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CONSULTORES
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32. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
5. ¿Qué HECHOS, LOGROS, COMPROMISOS debo
COMUNICAR, a quién y cuándo?
PLAN DE
COMUNICACIÓN Y GESTIÓN
DEL RECONOCIMIENTO
Comunicar la Visión, misión y valores y aquellos aspectos a poner en valor para que sean
reconocidos por sus públicos internos, como punto de partida, y externos.
Comunicación externa (otros grupos de interés)
Programas de relación y reconocimento
Argumentario de mensajes (por público)
Sensibilización Interna (PDI y PAS)
Gestión del reconocimiento: KEY MONITOR
UNIVERSIDAD
Estrategia de Premios y monitores
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33. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
5. ¿Qué HECHOS, LOGROS, COMPROMISOS debo
COMUNICAR, a quién y cuándo?
PLAN DE
COMUNICACIÓN Y GESTIÓN
DEL RECONOCIMIENTO
Metodología Key Monitor
Estrategia de Premios y monitores
Key Monitor es una herramienta que permite
seleccionar los rankings, monitores, premios y foros
en los que debe posicionarse una Universidad para potenciar su reputación
1
Identificación
2 Evaluación y
selección
3
Plan de gestión
4
Alerta Activa
Monitores
existentes de
interés : rankings,
premios, índices y
asociaciones
Valoración de
monitores entre
expertos del ámbito
universitario y
selección de los
monitores clave
Recomendaciones
estratégicas para
gestionar los
monitores clave
Mecanismo de
seguimiento y
control periódico
de los monitores
Entregable
Ficha de cada monitor
Entregable
Ficha valoración y
selección final
Entregable
Recomendaciones y
Ficha ampliada
Entregable
Documento online
mensual
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
5 Informe de
resultados
Análisis de los
resultados tras
un año de Alerta
Activa
Entregable
Informe de análisis
retrospectivo
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34. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
5. ¿Qué HECHOS, LOGROS, COMPROMISOS debo
COMUNICAR, a quién y cuándo?
PLAN DE
COMUNICACIÓN Y GESTIÓN
DEL RECONOCIMIENTO
Rankings, premios e índices
Metodología Key Monitor de
evaluación de Rankings, premios,
índices, asociaciones y foros
Asociaciones y foros
Prestigio 55%
Rigor Metodológico 35%
Públicos
informantes/
Fuentes
Variables/indicadores
de análisis
Especificación por
Número y tipo
ámbito de
de evaluaciones
conocimiento
Impacto económico 30%
Repercusión en resultados económicos Repercusión en grado de relación con las
(Δ nº alumnos matrícula, Δ ingresos empresas (Δ nº alumnos ‘empleados’, Δ
investigación, Δ tasa de matrícula…)
convenios…)
Perfil de los
miembros
Dimensión
Antigüedad
Alcance de la actividad 30%
Impacto de sus
iniciativas
Ámbito de
Presencia (local, regional,
nacional, internacional…)
Transparencia 20%
Claridad del proceso de
evaluación
Verificación externa de
dicho proceso
Accesibilidad
a sus resultados
Impacto mediático 15%
Relevancia del medio
Número de
de difusión
apariciones en prensa
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 34
35. Plan Estratégico de Reputación de una Universidad
5. ¿Qué HECHOS, LOGROS, COMPROMISOS debo
COMUNICAR, a quién y cuándo?
PLAN DE
COMUNICACIÓN Y GESTIÓN
DEL RECONOCIMIENTO
Villafañe&Asociados
CONSULTORES
Ejemplos de algunos de los
principales rankings universitarios y
de escuelas de negocio
La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 35
36. La comunicación genera reputación cuando…
• …da a conocer y traslada LAS FORTALEZAS REPUTACIONALES…
• …transmite los COMPROMISOS y explican cómo se CUMPLEN…
• …refuerza el reconocimiento de los LOGROS de la Universidad…
• …y mantiene un equilibrio entre lo que SOMOS y lo que QUEREMOS SER
Enfocar la comunicación bajo el prisma reputacional
GENERA VALOR PARA LA UNIVERSIDAD
porque la hace mejor, aproximándola a su visión aspiracional
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37. Quién controla la gestión de la reputación en la Universidad
Es imprescindible la implicación del EQUIPO RECTORAL pero
es responsabilidad de toda la Universidad y se trabaja de forma transversal
La máxima responsabilidad en la gestión del día a día de la reputación
suele recaer en el Dircom
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38. Por qué la DIRCOM de una Universidad…
…puede y debe gestionar su reputación
1.
Su responsabilidad en el diseño de la estrategia de la Universidad
2.
Su relevancia en el organigrama y en la toma de decisiones
3.
Su capacidad de influencia sobre los públicos de interés
4.
Su expertise en intangibles es único en la Universidad
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39. El trabajo del Dircom en la gestión de la reputación
SENSIBILIZAR sobre su GENERACIÓN de VALOR
MEDIR
EVALUAR
REPORTAR Y GESTIONAR
INVOLUCRAR a los centros y departamentos en la gestión reputacional
Fuente: SOTILLO, Sandra. Buenas prácticas en gestión reputacional, La gestión empresarial de los intangibles empresariales en España y en LATAM, V&A 2011
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40. En RESUMEN: Claves de reputación de una Universidad
1.
Cada Universidad debe buscar un posicionamiento reputacional diferenciador teniendo
en cuenta su realidad y las características propias de su entorno.
2.
La reputación hay que gestionarla profesionalmente para asegurar que la promesa
entregada a los grupos de interés de la Universidad cumple sus expectativas y coinciede
con la meta aspiracional del equipo rectoral.
3.
La reputación de una Universidad se genera “haciendo las cosas bien” e impulsando que
ese savoir faire sea reconocido. La comunicación no genera reputación pero sí pone en
valor la que la Universidad posee.
4.
El punto de partida de la gestión reputaciional es marcar un objetivo de reconocimiento visión y valores- y elaborar un diagnóstico riguroso sobre cuál es el gap existente entre la
realidad de la Universidad y la valoración que de ella hacen sus grupos de interés.
5.
Es imprescindible disponer de métricas fiables que permitan monitorizar la gestión de la
reputación de la Universidad y su evolución: cuadro de mando de reputación (CMR).
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