L’objectif de cette présentation est d’aborder la synergie entre le Lean et la Finance notamment sous l’angle du pilotage de la performance dans une logique de réconciliation entre les départements opérationnels et financiers. La notion de Box Score visant à déployer des rituels de management fondés sur des indicateurs opérationnels, capacitaires et financiers sera également présentée. L’approche Value Stream Costing sera détaillée et permettra de bien comprendre les fondamentaux du Lean Accounting. Sommaire de la présentation : 1. Contexte 2. Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts ! 3. Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances 4. Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer !

1. 1
Finance et Lean : des synergies
nécessaires
Eric Huguerre, Président XL Groupe
Samuel Deregnaucourt, Président SAFIR Expertise

2. 2
1
3
4
2
Contexte
Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts !
Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances
Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer !
Questions / réponses
SOMMAIRE

3. 3
UN MONDE VICA …
La
Nouvelle
Normalité
Volatile
Incertain
Complexe
Ambigu

4. 4
UN TAUX DE MORTALITÉ DES ENTREPRISES QUI AUGMENTE
(Martin Reeves, Simon Levin, and Daichi Ueda, Harvard Business
Review, January-February 2016)
“Les entreprises disparaissent plus tôt car
elles n’arrivent pas à s’adapter à
l’augmentation de la complexité de leur
environnement.”

5. 5
RENTABILITÉ DES CAPITAUX EMPLOYÉS : ROCE
Capital efficiency
Croissance
Profitabilité
Ventes
Coûts
Immos
BFR
EBIT
ROCE
CE

6. 6
1
3
4
2
Contexte
Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts !
Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances
Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer !
Questions / réponses
SOMMAIRE

7. 7
LOI DE PLOSSL
Informations
Matières
« Tous les bénéfices sont directement liés à la
vitesse du flux des matières et des informations »
George W. Plossl

8. 8
VITESSE D’ÉCOULEMENT, LEAD TIME ET EN-COURS
Réduire les « Lead
time »
Éliminer les temps
d’attente
(sécurité, …)
Réduire les WIP
(Work in Progress)
Kaizen -
Amélioration
Continue
Programme directeur :
Pas de lancement anticipé
Adhérence
planning
Amélioration de la trésorerie;
réduction de l’espace de
stockage; réduction de la
manutention, de suivi et de
comptage des matériaux,
réduction de l’obsolescence
Amélioration de
la vélocité

9. 9
Inputs
• Taille de lot
• Coût MOD
• Taux frais Généraux
• Données techniques
Process Outputs
• Lead Time
• Temps process
• Coût de revient unitaire
• En-cours stock
Meulage Attente Perçage Usinage
Inspection et
Packaging
ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE

10. 10
ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE
Taille de lot : 3000
Équipement perçage très performant mais ressource critique partagée générant 2 jours d’attente

11. 11
ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE
Taille de lot : 300
Suppression temps d’attente par mise en place d’un équipement perçage moins performant

12. 12
ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE
Status Trend
Executive Scorecard
Taille de Lot
Lead time
En-cours
Kaizen
Mesures Statut Tendance
Coût de revient
unitaire

13. 13
➢ Les entreprises qui s’attaquent à la consommation du temps dans leur système de création de
valeur obtiennent de remarquables améliorations de leur performance.
➢ La règle des 1/4-2-20 signifie que :
• quand on divise par quatre le temps nécessaire, la productivité du travail ou du capital peut
souvent doubler, et ces gains de productivité peuvent se traduire par une réduction des coûts
de 20%.
VAINCRE LE TEMPS …
Investissement
∆Flux → ∆ Vitesse du Cash → ∆ ( Bénéfice
)→ ∆ROCE

14. 14
1
3
4
2
Contexte
Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts !
Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances
Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer !
Questions / réponses
SOMMAIRE

15. 15
➢ Le contrôle de gestion, dans sa pratique la plus traditionnelle, peut constituer un
obstacle à la mise en place du Lean, voire ne plus être adapté dans ce nouvel
environnement
➢ Les acteurs des opérations réalisent des gains significatifs mais sont souvent surpris de
constater que les efforts engagés ne se traduisent pas toujours dans les états et les
analyses financières
➢ Les résultats financiers apparaissent souvent une fois par mois, à mois échu, dans les
grandes entreprises; parfois uniquement annuellement pour les petites. On compte les
morts !
LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN

16. 16
➢ Modèle approximatif d’ALLEN-CUNEEN
PERFORMANCE ET TAUX D’OCCUPATION
Extrait du Livre « Lean Kanban et DMAIC » 59

17. 17
PERFORMANCE ET TAUX D’OCCUPATION : CAS RÉEL
3777 3898
4273
455064% 62%
58%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
FY 16 FY 17 FY18 FY19
CAETTP
ANNEE
Evolution CA et TP
1,48
1,50
1,52
1,54
1,56
1,58
1,60
1,62
1,64
1,66
1,68
1,70
FY 16 FY 17 FY18 FY19
Productivité (CA/Masse salariale)
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
FY 16 FY 17 FY18 FY19
Evolution Charges et EBITDA
Charges %

18. 18
ÉVOLUTION DU MIX PRODUIT ET PROFITABILITÉ
A B C D E Total
Ventes 300 300 300 300 300 1500
Coût direct variable 150 160 156 156 192 814
Contribution 150 140 144 144 108 686
Marge sur contribution 50% 47% 48% 48% 36% 46%
55,00
37,67
65,00
37,67
1474,0313
161,01
144,33
207,01
191,00
A B C D E
Sales,Cost&Profit($000,000)
Profitability
Product
Profit sur 5 produits Profit sur 3produits
18

19. ➢ Réduction des coûts
• Élimination d’une activité sans valeur ajoutée
➢ Création de capacité
• Réduction de NVA et gaspillages
• Réduction des défauts (Rework)
➢ Augmentation de la demande
• Flexibilité, Taux de service
• Qualité
• Prix
➢ Amélioration de la marge sur coût variable
• Augmentation du prix de vente
• Optimisation du coût matière / Sous-traitance
➢ Optimisation des capitaux employés
• Rotation des stocks (en-cours, Lead Time)
• Dimensionnement des Investissements
LES PRINCIPAUX DRIVERS DE LA CRÉATION DE VALEUR (LEAN PROFIT MODEL)
Volume
Coûts
Point mort
Ressources
Profit
Extrait et adaptéduLivre « The ValueAddAccountant » 19

20. 20
IDENTIFIER LES CHAINES DE VALEUR (VALUE STREAM)
Sales/ Marketing
Maintenance
RH
IT/IS
Différente Structure
de coût parfamille
Etape1
Etape2
Etape3
Etape4
Value Stream 1
Famillede
produits1
Etape1Etape1
Etape2
Famillede
produits 2
Famillede
produits3
Etape3
Etape1
Etape2
Famillede
produits4
Etape2
Etape3
Etape4
Etape3
Etape4 Etape4
Value Steam2 Value Stream 3 Value Stream 4 R&D

21. 21
➢ La « box score » est la base de la communication des informations de gestion
de la value stream, pour les managers → leur tableau de bord
➢ Son but est de mesurer ce qui a été réalisé opérationnellement et
financièrement dans une "value stream" en s’articulant autour de données
opérationnelles, capacitaires et financières
➢ Les indicateurs qui s’y trouvent doivent être disponibles quotidiennement
et être compréhensibles par tous les collaborateurs
➢ La box score doit permettre d’orienter vers des prises de décisions immédiates
LES IPP : « BOX SCORE »
2
1

22. 22
LES IPP : EXEMPLE DE « BOX SCORE »
2
2

23. 23
INDICATEURS DE PILOTAGE ET DE REPORTING

24. 24
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
JeanCunningham Orest Fiume JamesRHuntzinger BrianMaskell NicolasS.Katko
JeanCunninghamJoyceLWarnacut ThomasCorbett StevenMBragg EliyahuM.Goldratt

25. 25
1
3
4
2
Contexte
Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts !
Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances
Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer !
Questions / réponses
SOMMAIRE

26. 26
CONTEXTE ET ENJEUX
➢ La crise liée au COVID 19 est venue perturber les activités de chaque entreprise.
➢ Des impacts positifs sont à noter. La résilience qui caractérise chacun d’entre nous a permis :
• Une accélération de certaines innovations,
• Des changements de comportement plus centrés sur la valeur ajoutée,
• La mise en place de solutions alternatives efficaces et/ou sécurisantes.
➢ La perturbation engendrée est pour autant énorme avec :
• Des activités à l’arrêt, diminuées ou sous tension,
• Des impacts économiques notoires, tant au niveau de la trésorerie que sur le chiffre d’affaires réel,
• Des impacts sur les Hommes et l'organisation des équipes.

27. 27
CONTEXTE ET ENJEUX
➢ Dans ce contexte de crise et d’incertitude qui y est associé, on peut s’interroger sur les
modalités de redémarrage qui se feront soit par un retour à la normale progressif, soit, et
c’est le plus probable, par un changement profond et durable.
➢ Il importe pour chaque société de reconstruire son offre et les moyens d’y répondre
rapidement, en garantissant :
• La protection et l’embarquement des équipes,
• La réponse aux urgences business pour retrouver les volumes et le chiffres d’affaires associé,
• La garantie, au-delà d’une reprise, d’une agilité marquée.

28. 28
DÉMARCHE FONDÉE SUR 8 PRINCIPES
ProgressivitéSécurité
Priorisation Agilité
Intelligence
Collective
Transversalité
Juste
Nécessaire
Remise en
cause
permanente

29. 29
4 LEVIERS POUR SÉCURISER ET DÉVELOPPER
CLIENTS
Carnet de commande
Portefeuille Devis
Taux de service
Satisfaction client
…
FINANCE
CA commandé
CA facturé
Perte de CA
BFR
Trésorerie
Dettes fiscales et
sociales
Point mort
…
PERFORMANCES
OPERATIONNELLES
Taux de charge
Fiabilisation du plan
de charge (planifié /
réalisé)
Non-conformités et
couts associés
…
COMPETENCES / RH
Risques et contraintes
Polyvalence
Absentéismes
RPS
AT
…
SUPPLY CHAIN /
ACHATS
Délais de paiement
fournisseurs
Crédits fournisseurs
(factures en attente)
…
INNOVATION
Evolutions et
nouveaux produits
Nouvelles offres de
services
Technologies et
digitalisation
…
Gestion de
projet
Reposition-
-nement
stratégique
Communication
Restructuration
financière

30. 30
UN JUSTE EQUILIBRE ENTRE VALUE IN ET COST OUT

31. 31
CONCLUSION

32. 32
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À bientôt !