1.
Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
contact@xl-groupe.com
Web-conférence
Les outils du LEAN OFFICE
Animée par :
• Emmanuel DELMAS, Consultant Senior Lean Service/Office
• Sylvie Chapel, Chef de Projet Marketing

2.
Web-conférence :
Découvrez le Kaizen
Animée par :
• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean
• Sylvie Chapel, Chef de projet marketing
Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
contact@xl-groupe.com
XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé
dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.
CONSEIL
Des consultants « terrain »
3 000 Clients accompagnés
5 000 Projets réalisés
FORMATION
Des formations certifiantes
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
Lean Management Lean Six Sigma
Démarche d’Excellence Opérationnelle
Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?
Audit Qualité

3.
1
Sommaire
3
2
4
5 Les limites du Lean Office
Les principes du Lean
Les principaux outils du Lean
Les différentes phases pour réussir une démarche Lean
6 Conclusion
Lean Service pour mon processus ?

4.
1. Les principes du Lean
1.1 Les particularités des processus
de service
1.2 Comment appréhender les
notions du MUDA, MURI,MURA

5.
Lean Service vs Lean Manufacturing
Le produit « service » n’est pas toujours physique et donc
difficilement visualisable :
 Difficulté pour faire des observations de flux
 Les mesures de temps sont plus complexes à prendre
 Les critères d’avancement du travail ne sont pas toujours suffisamment précis
 Les critères de qualité du service ne sont pas toujours définis
Mais l’essentiel de la démarche reste la même :
 Le commercial « produit » des commandes
 La comptabilité « produit » des factures, du recouvrement client, …
 Le service de gestion des ressources humaines « produit » du recrutement, des
plans de formations, des contrats de travail, des paies etc.
 Les achats » produisent » des contrats d’achat
 Les processus de réalisation de services sont ceux qui prennent en charge les
soins, la maintenance, les installations et la qualification d’équipement, la
livraison etc.
 Etc.

6.
Lean Service vs Lean Manufacturing
La démarche projet et les techniques pour conduire les
améliorations sont focalisées sur :
 Les outils d’analyse de flux (diagramme de flux, analyse de déroulement,
GTV, diagramme spaghetti etc.)
 Les outils d’équilibrage de poste (vert/rouge, travail standard etc.)
 Les outils de standardisation (processus, standard de travail, poka yoke
etc.
Importance du système d’informations qui appuie le flux
(achats, Finance, Bureau d’études, Ventes, …)
 Simplifier, fluidifier le processus aura un impact sur le SI

7.
Les 3M décrivent les diverses inefficiences constatées
habituellement dans les processus d'entreprise :
• MUDA - Opérations sources de gaspillage
• MURI - Charge déraisonnable sur les employés
• MURA - Changement dans le Processus

8.
• Signature manuscrite requise pour la
documentation
• Interfaces et problèmes de compatibilité,
traduction des données
• Mouvement physique des documents,
dossiers, fichiers etc.. dans le processus.
• Transfert de courriels.
Pouvez-vous changer le processus pour
éliminer le besoin de transport du matérie
ou de transfert des informations ?
Transport
Mouvements inutiles de
matériel ou d'informations
d'un lieu à un autre .
MUDA : Les 7 gaspillages

9.
• Accumulation dans le processus de tâches
dont on ne se sert pas.
• Tâches commencées mais non terminées.
• Tâches mises dans une corbeille "à traiter"
ou sur des listes de tâches à effectuer –
travail en cours.
• Stockage inutile de pièces / matériels
• Les mêmes données conservées plusieurs
fois sur le serveur de fichiers.
Pouvez-vous éliminer les goulots
d'étranglement du processus et assurer le flux
des tâches jusqu'au client ?
Sur stockage
Accumulation de matériel
ou d'informations qui ne
seront pas utilisés
MUDA : Les 7 gaspillages

10.
Mouvement
Trop de mouvements
ou d'activités pendant
l'exécution des tâches.
MUDA : Les 7 gaspillages
• Incapacité de trouver la documentation si
besoin, en raison d'une mauvaise
organisation du lieu de travail.
• Nécessité de chercher l'information
• Mise à jour manuelle des tableurs / fichiers
• Utilisation inefficace des systèmes
Pouvez-vous réorganiser votre lieu de travail
pour réduire au maximum le "temps de
déplacement" nécessaire à la recherche de la
bonne personne / information ?

11.
Attente
Attente de matériel,
d'informations, de
décisions
MUDA : Les 7 gaspillages
• Trop de temps d'attente entre les étapes
du processus.
• Compter sur une personne pour votre
information / aucun suppléant désigné
• Preuve d'une charge de travail
déséquilibrée.
• Attente de signature
Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en
impliquant vos clients et fournisseurs , afin
d’identifier ce dont vous avez besoin
précisément et à quel moment ?

12.
Surproduction
Produire plus tôt que
prévu ou plus qu'il n'en
faut pour le processus
suivant
MUDA : Les 7 gaspillages
• Produire des modifications qui ne sont
jamais appliquées.
• Trop de rapports ou reporting de contenus
inutiles
• Envoi ou réception d’un trop grand volume
de courriels
• Réunions inutiles
• Production de produits, des documents
etc. non demandés par le client
Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en
impliquant vos clients et fournisseurs, afin
d’identifier ce dont vous avez besoin
précisément et à quel moment ?

13.
• Plusieurs itérations au cours de la
conception
• Essais inutiles
• Trop grande diffusion d'informations
• Rapport contenant trop d'informations
• Saisie répétée de données
• Sur-spécification : trop de détails donnés
aux fournisseurs
Pouvez-vous identifier les exigences de vos
clients et produire uniquement en fonction de
celles-ci ?
Sur-traitement
Effectuer un traitement
inutile sur une tâche ou
une tâche inutile.
MUDA : Les 7 gaspillages

14.
• Non réussi du premier coup
• Modifications de dernière minute.
• Erreurs n'ayant pas été mises en évidence
suffisamment tôt.
• Les procédures sont dépassées et non
connues.
• Les données au sein des systèmes sont
incorrectes.
Pouvez-vous consulter votre client pour définir
au plus tôt leur exigences, pour éviter ainsi des
erreurs, des reprises et des modifications ?
Défauts
Contrôle visant à détecter
les problèmes de qualité
ou à réparer une erreur
déjà commise.
MUDA : Les 7 gaspillages

15.
• Sous-utilisation des qualifications et
compétences
• Plein potentiel des individus non
réalisé ou non exploité au maximum
• Mauvaise compréhension des
exigences
• Équipes non impliquées dans
l'amélioration continue
• Idées d'amélioration non
poursuivies
Pouvez-vous exploiter plus efficacement
votre temps / vos compétences au profit
de l'équipe ?
Employés
Le 8ème gaspillage est la sous-
utilisation des employés
•Optimisation du potentiel véritable des
employés
• Comment procéder pour mieux
impliquer les employés dans
l'amélioration continue ?
•Comment mieux exploiter le temps de
travail des employés ?
MUDA : Les 7 gaspillages

16.
• Les problèmes sont dissimulés en raison
d'une charge de travail trop importante.
• Seul point d'échec au sein de l'équipe
• Trop de tâches repoussées dans le processus
• La capacité d’une personne / d'une équipe ne
correspond pas aux exigences de la tâche.
Pouvez-vous accroître / créer la flexibilité pour
améliorer l'équilibre de la charge de travail ?
MURI - Charge déraisonnable sur
les employés
Charge
déraisonnable
Donner trop de
travail à un individu

17.
• Spécifications non-standardisées
• Connaissance de solutions non identifiées
ou connues
• Diverses complexités des tâches
• Différentes méthodes de travail dans les
équipes
• Manque de normalisation
Pouvez-vous normaliser les processus ou
méthodes de travail et partager les meilleures
pratiques ?
MURA – Variation dans le Processus
Variation
Effectuer les mêmes tâches
différemment dans différentes
équipes ou avec différents
personnes.

18.
2. Le LEAN Service pour
mon processus ?

19.
• Processus commercial (appel du client, envoi de
l’offre commerciale)
• Objectif : 3 jours
• Lean ou pas Lean ??
Exemple

20.
3. Les principaux outils Lean à déployer
dans le cadre de votre démarche LEAN
Service ?
3.1 Les indicateurs Lean (Takt time, RTY..)
3.2 Les outils de description de flux dans
les services
3.3 Les outils visant à optimiser l’efficience
de votre processus
3.4 Les outils de pilotage de vos flux

21.
840 pièces
ce soir !!!
840 pièces ce soir...
Il nous reste 7 heures soit 25 200 secondes
donc nous devons sortir
1 pièce toutes les 30 secondes
840 p 25 200 sec
?1 p
1 pièce toutes les
40 secondes
1 pièce toutes les
20 secondes
180 p/h 90 p/h xo
Soit 120 p /h
Pourquoi un Temps takt ?

22.
Le RTY, Rolled Throughput Yield ou Rendement qualité global du processus,
exprime la probabilité qu’un produit ou service soit réalisé, au cours d’un
processus multi-étapes, sans être rebuté ou retravaillé, autrement dit « bon du
premier coup ».
Objectif : calculer le rendement qualité réel d’un processus comprenant plusieurs
étapes pour mettre en lumière les NVA "qualité " .
= produit des rendements qualité de chaque étape en prenant en compte les
pertes et le re-travail (reprises ou retouches)


















 étapeNétapeétape
éalisés
ons
éalisés
ons
éalisés
ons
NPR
NPB
NPR
NPB
NPR
NPB
RTY ...2_1_
Activités
"cachées"
Le RTY : définition du rendement qualité

23.
Le processus de réalisation d’une facture de consommation d’énergie avec
performance moyenne de chaque étape :
1000 compteurs
Prise de
RDV
Relevé du
compteur
Traitement
Contrôle
qualité
Envoi
995 factures justes
10
reports
15
erreurs
30
retouches
de factures
40
retouches
5
Envois en retour
%5,99
1000
995
compteursdenombre
justesfacturesdenombre

90,35%
1000
995
1000
960
1000
970
x
1000
985
x
1000
990

TAUX DE QUALITE GLOBAL =
ROLLED THROUGHPUT
YIELD (RTY) =
Le RTY : exemple

24.
Les outils de description de flux dans les
services
Diagramme de flux

25.
Une représentation schématisée des activités d'un processus transversal,
plutôt de nature transactionnelle afin de partager sur les services/personnes
impliquées et leurs activités respectives
(Aussi appelé « Brown paper »)
Symbolique des étapes à prendre en compte :
Lien entre les étapes :
Diagramme de flux d’un processus
Le diagramme de flux, comme la VSM permet un
travail sur l’efficience du processus
Tâche Inspection
et décision Retard
Stock
Début
et fin
Déplacement physique
d'information/produit
d'une personne/fonction
à une autre.
Lien entre tâches
assurées par la même
personne/zone, sans
déplacement
physique.
Déplacement électronique
d'information d'une
personne/fonction à une
autre.

26.
Diagramme de flux : exemples

27.
Process Flow before Kaizen - Purchase Order - Invoice Processing
Suppliers issue
Invoices to central
address and then
shipped to
Hungary
KEY
IAF - Ivoice Authoriasion Form
PO - Purchase Order
OCR - Optical Character Recognition
APA – Accounts Payable Associate
PO valid ?No
Price,Quantity
correct?
Invoices scanned,
Validated
OCR – released
in Livelink (LL)
APA Selects
workqueue
(LL)
Check Invoice
OCR - LL
Yes
Yes
Post Invoice
(SAP)
Yes
Direct Invoice no
PO
IAF Approval
correct?
End User Raises
PSc (SAP)
PSC Validation
(SAP)
Manager
Approval (SAP)
End User Accepts
(SAP)
Yes
No
PO nr created (SAP) Print run PO sent to Vendor
Order sent to
Vendor out of SAP
Goods/ Services
sent
Invoice Issued
Invoice with PO
IAF available?
No
Price Query Diary
No
No
Expired Queue
(LL)
After 3 weeks
GRN Related ?
(SAP)
Payment Block
(SAP)
Yes
GRN required by
END USER
GRN booked
(SAP)
Payment
unblocked (SAP)
Paid on due date
No
END USER
for rework
GRN already
booked by End
User?
(SAP)
Yes
No
Waste
XX
hours
XX
hours
XX
hours
XX
hours
XX
hours
XX
X
XXX
X
X
X
X
X
X
Exemple Diagramme de flux : Action

28.
Les outils visant à optimiser l’efficience de
votre processus
Equilibrage des postes

29.
Temps Takt / temps de cycle

30.
Les outils de pilotage de vos flux
Supervision active

31.
La supervision active
Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels :
Unité Secteur / UAP
TOP 5 TOP 15 TOP 30
Animation
terrain
Animation équipe
transverse
Animation
Site
Site
- Suivis heure /heure
- Pareto des problèmes
- Indicateurs SQDC
- Actions immédiates
- Indicateurs SQDC
- Plan d’actions court terme
Tours de terrain

32.
• Comment déployer ce système de pilotage sur
un processus Achats ?
 Le SQDC est il adapté ?
 Quelle différence entre les indicateurs de performance et les indicateurs
opérationnels ?
 Les rituels (TOP5, TOP30..) sont ils adaptés ?
Exemple

33.
4. Les limites du Lean Office ?

34.
La variabilité
Data
Frequency
363228242016128
250
200
150
100
50
0
10 30
Mean StDev N
30,03 3,032 300
10,01 1,021 300
Variable
C1
C2
Normal
Délai de réalisation d'un produit ou d'un service ou spécifications

35.
Pour pouvoir devenir autonome et mener des
chantiers complémentaires
Former puis certifier des référents internes
La « clé de voute » du système
d’amélioration
35

36.
1ère
session
(3jrs)
3ème
session
(3jrs)
Les outils de base du
Lean
 Principes
 IPP
 Outils de flux (VSM,
Analyse déroulement)
 5S
 MRP
 AIC / Supervision
active
Outils complexes
 VSM multiproduits
 Kanban complexe
 Appro Bord de ligne
 Démarche TPM
 MSP
 AMDEC Machine
2ème
session
(3jrs)
Cycle de formation certifiant
Green et Black Lean
Outils complémentaires
 Travail standardisé
 Efficience des postes et
reconfiguration
 Intro TPM : Auto-
maintenance, SMED
 Flux tirés / Flux poussés et
Kanban simples
 Animation Chantier Kaizen
 Gaspillages Administratifs
et Diagrammes de flux
 JIDOKA
 QCM
4ème
session
(3jrs)
Démarche Globale de
transformation
 Lean Office et ses outils
 Lean conception et ses
outils
 UAP / EAP
 Diagnostic et road map
 Déploiement et pilotage
de la démarche
 Accompagnement du
changement
 QCM

37.
Formation Lean Office «sur mesure »
Formation Lean Office / Services
OBJECTIFS
• Maîtriser tous les outils du Lean office
• Piloter une démarche Lean Services et définir les chantiers
prioritaires, les outils à utiliser et manager les responsables
de projets
• Mobiliser les équipes autour du changement et l’obtention
de résultats
À partir de 3 jours
ÉTUDE DE CASLEAN MANAGEMENT
VSMDIAGRAMME DE PROCESSUS SERVICES KPI
TABLEAUX DE BORD

38.
Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
Suivez-nous sur :
Merci de votre attention
A bientôt !