Ronan Hémidy analyse la force d'un Obeya et partage certaines de ses expériences pour optimiser l’impact des Obeyas sur une organisation de Projet(s). Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD

1. Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
contact@xl-groupe.com
Web-conférence
L’obeya et le Lean
Engineering (ou Lean
Development)
Animée par :
• Ronan HEMIDY : Consultant Senior Black Belt Lean
• Laura Balp : Chef de projet marketing

2. Apporteur d’avenir
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches
d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses
certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et
l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées

3. Notre constat1
L‘obeya description3
Mise en place et suivi4
Sommaire
Le contexte Projet2
Impacts et résultats associés à la démarche5
Questions / Réponses6

4. Notre constat
Le portefeuille de produits/services évolue de plus en plus rapidement.
Pour maintenir sa compétitivité et son efficience, il faut répondre
rapidement aux attentes des clients
L’innovation et le développement associé sont 2 activités fondamentales
pour assurer un avantage concurrentiel. Au-delà de l’innovation technique,
c’est le respect « SQDC » qui permettra d’optimiser cette phase
fondamentale et de contribuer à la performance globale
Votre performance de développement est ralentie par :
 Une communication difficile aux seins des équipes projets
 Un décalage entre le réalisé et les attendus
 Une perte de temps pour faire/refaire avant d’atteindre le résultat
escompté
 Une gestion de la charge complexe
 Des coûts de non qualité lors des phases de développement
 Beaucoup d'énergie dépensée pour un pilotage des activités de
développement manquant d’efficience

5. Notre constat opérationnel
Plus les gens sont loin les uns des
autres, moins la communication
est efficace
Le travail s’étale toujours dans le
temps qu’on a pour le faire
Le délai de réalisation d’une tâche
est proportionnel au nombre de
tâches à réaliser
On n’a jamais le temps de bien
faire, on a toujours le temps de
refaire
Ajouter des ressources augmente
le retard à court terme
On a systématiquement tendance
à sous-estimer les délais et les
coûts d’un projet
On est noyé sous l’information, on
n’a souvent pas la bonne
information au bon moment
Tous les projets sont prioritaires

6. Améliorer le processus de développement jusqu’à
l’industrialisation
Les objectifs d’une démarche Lean Développement
• Concevoir des produits ou services à forte valeur ajoutée
• Réduire les délais de conception des nouveaux produits
• Réduire les coûts de mise en œuvre
• Réaliser un produit bon du premier coup
• Piloter les projets par une mise en place d’un système
d’animation de la performance efficient
• Augmenter la capacité et le rythme de sortie des nouveaux
produits
• Etre organisé pour traiter les aléas de la vie série
Le projet est plus qu’un outil organisationnel c’est un mode de
fonctionnement qui permet d’optimiser une activité
multidisciplinaire pour tenir le time-to-market

7. En fait c’est quoi un projet?
Des ressources
Pilotage du
Personnel
Un budget
Pilotage de la
Performance
Un planning
Pilotage de
l’activité
(CT/MT/LT)
Des activités
Pilotage d’un
Plan d’action
ISO 10006 — Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources.

8. Production
à l’ affaire
Avis du
client Conception produit Conception processus
Durée
Conception Conception
produit Production
lean
Avis
du
client
Délai opérationnel
En fait c’est quoi le Lean?
Optimiser le temps de traversée
et le maîtriser. Dans notre cas
celui du développement produit
George Plossi
Dvpt
processus

9. Exemple d’application
avec Obeya comme partie de la solution
Projets de développement de produits à l’affaire
Projets de développement de produits « série »
Projets de développement informatiques
Projets de développement de services

10. L’exécution d’un projet - les gaspillages
Attente d’information, d’un
livrable ou d’une décision
Temps mort entre 2 tâches
Délais non tenus
Flux non
optimisés
Déplacements
(d’un bureau à
l’autre, inter-
sites…)
Réorganisations
Livraison trop tôt ou non
attendues
Livraison avec trop
d’information
Empilement de dossiers
Empilement de problèmes
à résoudre Piles de mails
Surabondance d’information
Passation d’information
physique ou virtuelle
Transport de produits ou de
dossiers
Erreurs, Livrables NC
ou incomplets
Informations
manquantes ou
incomplètes
Corriger des
erreurs
Tâches non demandées par le client
Réunions inutiles ou inefficaces
Reporting inutiles ou redondants
Recherche d’information
Relances
Décisions top-down
« La tête dans le guidon »
Perte de temps à aligner objectifs et priorités

11. L’exécution d’un projet - les impacts
Tensions, démotivation, stress, burn-out, absentéisme
Produit non conforme, problèmes au démarrage, tâches
refaites et pertes de temps dans tout le processus de
développement
Non respect des délais, finaux ou intermédiaires, mode
dégradé pour rattraper
Non respect des budgets, amputation d’autres budgets, prix de
revient plus élevé que prévu
Sécurité
Qualité
Délais
Coûts

12. Les projets de développement
problématiques
1- Pilotage global des projets
• En amont (cycles budgétaires)
• Consolidation des budgets
• Consolidation des plannings
• Consolidation des ressources
• Définition des enjeux, priorités et des modes
d’arbitrage
• En exécution
• Remontée des points durs
• Arbitrages et priorisations
• Les rôles et responsabilités (RACI)
- Le chef de projet
- Les sponsors
- Les acteurs / experts
2- Pilotage d’un projet
• En amont
• Définir le besoin des clients
- Externes en fin de projet
- Internes à chaque jalon
• Définir le planning et les jalons
- Livrables
- Interfaces
- Délais
• Anticiper les problèmes potentiels
• En exécution
• Respecter les livrables, les délais et les temps
définis, gérer les aléas
• Remonter les points durs et les traiter
• Anticiper et réagir vite en cas de dérive
3- Exécution d’un projet
• Faire la chasse aux gaspillages : Non Qualité, sur-production, attentes et recherches d’informations, transports et
déplacements, opérations inutiles, accumulations de dossiers, gaspillage d’intelligence

13. Le développement et les outils Lean
Les modes de choix des outils et de mises en œuvre seront différents suivant la typologie des
pertes identifiées :
 Pour les axes d’amélioration de l’organisation du (des) projet(s)
‒ Les rôles et responsabilités et le RACI associé
‒ L’ Obeya Room
‒ La gestion du portefeuille de projets
‒ Le pilotage des indicateurs du/des projet(s)
 Pour les axes d’amélioration des flux d’informations
‒ L’analyse de la Voix du Client
‒ La définition de livrable interne et jalons projets
‒ La définition des interfaces entre métiers / départements / projets
‒ La standardisation des processus
‒ La définition de la voix du client exhaustive (client final et interne)
‒ L’exploitation des retours d’expériences dans la boucle de développement
 Pour les axes d’améliorations de la qualité des processus
‒ La maîtrise des risques projets
‒ L’analyse des modes de défaillance (Arbre des causes, AMDEC,…)
‒ La définition de standards de pilotage et documentaires
‒ L’analyse des diagramme de flux associés aux processus impliqués
‒ La Maîtrise de la conception équipements
‒ La théorie des contraintes et l’identification des chemins critiques
En donnant la visibilité et en impliquant l’ensemble des collaborateurs et notamment :
 Les équipes de production qui vivront en série avec le développement
 Les membres de l’équipe projet et leurs services respectifs

14. Comment traiter ces problématiques ?
Un pilotage en mode
Obeya
Un interfaçage avec le
reste de l’organisation
On partage une vision
du projet / portefeuille projets
Un support
visuel dans un
espace dédié
Un rituel ancré
dans l’activité

15. Alignement sur le processus Projet (si existant)
t
Scenario 2.1
Scenario 2.3
Strategy 1
Strategy 3
Strategy 2
Strategy 4
Scenario
2.2
CommunicationSavoir être

16. Itération
Objectif de fonctionnement collaboratif
Mode AGILE
Planning
Communication
Ressources
Voix du client
Tableau
de bord
Planning
partagé
Réunion
régulière
Standard
Projet

17. L’obeya
L’ obeya (« grande salle ») implique en fait plusieurs
approches du Lean :
 Un pilotage de l’activité en prenant en compte les
aspect. Suivant un prisme classique S/Q/D/C mais
aussi via les 4P
 Une approche systémique des problèmes guidée
par la « résolution de problème ».
 Une définition claire des rôles et responsabilités
qui permettent rapidement de définir les
implications de chacun et obtenir la mobilisation
de tous
Un fonctionnement logique d’analyse des impacts suivant
les axes :
Pilotage
Performance
Personnel
Plan d’action
Produit
Process
Flux (physiques
et informatifs)
Hommes

18. « Quatre mûrs physiques pour supprimer les mûrs virtuels de nos esprits »
(Initier sur le modèle Prius par Toyota)
Obeya Room (grande salle)

19. Les gains attendus d’une démarche de
développement associée à une Obeya
 Gains pour les Collaborateurs
‒ Passer d’un débat d’opinions à des faits
‒ Elever le niveau de compétences des collaborateurs par « la culture agile »
‒ Travailler avec des équipes responsables de leur contribution (Work Package)
‒ Moins de stress
‒ Aligner les équipes sur un objectif commun.
‒ Des rôles, responsabilités et priorités clairs
 Gains sur la Qualité
‒ Maîtriser les aléas lié au processus de développement
‒ Rendre les processus utilisés robustes et les interactions visibles
‒ Réduire les insatisfactions clients en cours et en fin de projet
 Gains sur les Délais
‒ Améliorer la montée en cadence (Ramp up) lors du démarrage
‒ Diminuer les temps de mise au point et les itérations lors des phases de
développement  Time to Market
 Gains sur la Productivité
‒ Intégrer cette efficience dans l’ensemble de la chaine de valeurs, y compris les
fournisseurs
‒ Améliorer la communication pour travailler en mode agile  Partage du juste
nécessaire

20. Les questions fondamentales pour
préparer son obeya
Quelle est la
maturité de
l’équipe en terme
de pilotage ?
Quel est le périmètre
considéré ?
Qui dois-je impliquer dans
l’Obeya ?
A-t-on des jalons bien
identifier sur les
activités ?
Quels supports et
moyens dois-je avoir
pour construire le
visuel ?
A-t-on des livrables bien
identifier sur les activités ?
Quels autres
rituels/outils sont en
place ?

21. Chantier de construction d’une Obeya
1. Rappel des principes du pilotage par intervalle court et du management visuel
2. Partage sur le bon déroulement du projet (identifier ce qui perturbe les journées).
3. Identification du contenu de l'Obeya. Quel est notre but commun ?
4. Conception d'une maquette physique avec balayage des axes primordiaux
Partie 1 : Panneaux d’information sur contexte et enjeux, vision client (attendu)
Partie 2 : Pilotage, Personnel, performance, plan d’actions adapté à la fréquence de
la réunion
Partie 3 : Suivi parallèle, escalation et animation sur sujet long terme [partie retour
d’expérience en phase 2 suivant la maturité]
5. Test de la maquette en prenant soins de travailler sur la vision globale des impacts
(j’ajoute un angle vision de la concurrence si nécessaire dans le pilotage)
6. Lancement de l’obeya en mode test avec un coaching nécessaire pour garantir la
conduite des Résolutions de problèmes et la mise en place de solutions pour anticiper
Pas ou peu d’Obeya standard, il faut s’approprier l’outil et
l’adapter à notre maturité et celle de l’organisation (échelle de
temps, niveau de détail, exploitation de standard,…)

22. Principes de déroulement
1. Je visualise mon activité. J’identifie les irritants
et les écarts. Ce qui « ne va pas bien se passer »
sans un point de vigilance marqué.
2. Je réagis avec les équipes sur la prise en
compte de l’élément identifié et ses impacts
transversaux.
3. Je résous les problèmes avec une approche
méthodique (hors réunion). Je privilégie ceux
qui impactent la satisfaction client, l'efficacité
opérationnelle et les résultats économiques.
4. Je capitalise en améliorant mes standards de
travail et ceux de l’équipe.
Partager la
vue d’ensemble
Analyser les impacts par
rapport au chemin critique
J’implémente des solutions
Je capitalise à
l’échelle de l’organisation
Comme dans l’Animation à intervalle court, le rituel est un
facilitateur pour créer une zone de confort pour l’animateur

23. Priorisation des actions
1. Identifier les irritants qui dégradent la qualité du
travail du point de vue du client (rien ne part sans
un doute Qualité). Le client ne doit pas subir les
conséquence de nos aléas
• Le produit part à la date prévue mais
n’est pas au point
• Les délais ne sont pas toujours respectés
• Il manque toujours quelques points pour clore le projet
(documents, validation, spare parts,..)
2. Identifier les irritants qui empêche de travailler
dans la sérénité. On raccourci les boucles internes des
projets (validation, signature, processus administratif,
…) pour impacter le temps de traversée global
 Le processus est sous contrôle.
3. Améliorer en continu les performances du
processus.
• Pilotage et gestion des aléas
• Kaizen amélioration continue
• Calage des standards
Éliminer les causes impactant le client
Cibler les processus inefficients
Gérer les écarts et affiner la maîtrise

24. Les questions fondamentales pour
faire vivre son Obeya
L’opportunité
est-elle
donnée à
chacun de
remonter ces
problèmes ?
Le rituel est-il respecté ?
Le sens et l’intérêt est-il
compris par tous ?
Les réunions sont elles
préparées et les sujets
traités hors réunion ?
La fréquence est-
elle en phase
avec l’exécution
des actions ?
Ai-je prévu une solution
d’escalation pour certaines
problématiques ?
La relation entres les
acteurs évolue-elle ?

25. Obeya Room description

26. Obeya Room exemple

27. Un fondamental : l’implication des équipes
ChristopheStephan©
On visualise
- les attentes du client
- les contributions de chacun
et les difficultés associées
- Les livrables, jalons et suivi
de coûts
Mais aussi les solutions
d’organisation pour :
- Améliorer le
fonctionnement
- Développer les équipes
- Créer un esprit d’équipe
efficient

28. Les impacts d’une telle démarche
1. Visibilité des actions
2. Mise en évidence des problèmes et des risques
3. Amélioration de la transparence et de la gestion transversale
des impacts
4. Outils de challenge pour les équipes (challenge par le jeu pas
par l’enjeu)
5. Montée en autonomie dans les boucles agiles
6. Amélioration de l’engagement et du respect des délais

29. Le contenu (exhaustif) d’une Obeya
 La description de la voix du client
 Le périmètre projet
 La vison globale de l’équipe
 Le macroplanning
 Le suivi d’activité
 Les indicateurs
 Les sujets à remonter
 Le plan d’action
 L’espace analyse/Résolution de
problèmes
 L’horloge!!!
PILOTER ET APPRENDRE ENSEMBLE
un lieu pour penser et motiver

30. Autres outils qui peuvent en découler :
 Simplification et optimisation processus
 Portefeuille de projets, jalons/livrables
 Raci
 Résolution de problème
 AMDEC
…

31. Avez-vous des questions ?
Il est toujours temps de les poser via le module chat

32. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
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À bientôt !