Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Фандрейзинг. Асоціація Міст України

691 views

Published on

У посібнику описані підходи до підготовки та реалізації проектів місцевого розвитку з точки зору практичного досвіду їх використання. Приклади ситуацій, робочих проблем, які відбувалися піл час реальних проектів.

навчальний посібник для посадових осіб місцевого самоврядування 2015

Published in: Government & Nonprofit
  • Login to see the comments

Фандрейзинг. Асоціація Міст України

  1. 1. НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ
  2. 2. НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ ФАНДРЕЙЗИНГ Посібник розроблено в рамках Проекту USAID ДІАЛОГ, який впроваджується Асоціацією міст України. Зміст посібни- ка є відповідальністю АМУ і не обов’язково відображає думку USAID або Уряду США. Дозволяється вільно копіювати, перевидавати й розповсюджувати на всій території України всіма способами, якщо це здійснюються безоплатно для кінцевого споживача. Посилання на Асоціацію міст України є обов’язковим.
  3. 3. 2 ФАНДРЕЙЗИНГ УДК 352.07:323.21](477) ВВК 67.9(4Укр)401+66.3(4Укр)0 К55 Фандрейзинг. Навчальний посібник для посадових осіб місцевого самоврядування / О.Кобзарев / Асоціація міст України – К., ТОВ «ПІДПРИЄМСТВО «ВІ ЕН ЕЙ», 2015. – 84 с. ISBN 978-966-97526-5-9 У посібнику описані підходи до підготовки і реалізації проектів місцевого розвитку з точки зору практичного досвіду їх використання. Ви зустрінете приклади ситуацій, робочих проблем, які відбувалися під час реальних проектів. Автор – Олександр Кобзарев, директор Інституту міста (ЛЬВІВ) ISBN 978-966-97526-5-9 © Асоціація міст України © Видавництво ТОВ «ПІДПРИЄМСТВО «ВІ ЕН ЕЙ» К55
  4. 4. 3НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ ВСТУП Мета цього посібника – поділитися досвідом підготовки та реалізації проектів, які фінансу- ються за рахунок міжнародних фондів і програм технічної допомоги. Працюючи в Інституті міста у Львові, ми з колегами приймали участь в підготовці і реалізації 10 – 15 міжнародних проектів щорічно: тут були і зовсім маленькі короткотермінові заходи, і величезні багаторічні проекти всеукраїнського рівня, були фонди і програми Європейського союзу, програми посольств різних країн, фінансування від агенцій міжнародного розвитку США та Канади, спеціальні програми урядів європейських країн. Тому досвід, накопичений протягом цих років, різносторонній і дуже цікавий, адже були і значні перемоги, і ситуації, які ставали для нас уроками на майбутнє. Саме тому я сподіваюся, що ця праця буде цікава і тим колегам, які вже мають значний досвід у цій сфері, і тим, які тільки починають цю цікаву і важливу роботу. Хочу зазначити, що тема підго- товки та реалізації проектів настільки широка, що жоден посібник не зможе відповісти на всі питання, тож я закликаю використовувати будь-яку можливість покращувати знання в цьому напрямку. При цьому в цій книжці ви знайдете достатній мінімум інформації для початку роботи і багато живих прикладів, які, сподіваюся, будуть і цікаві й корисні одночасно. Працювати з міжнародними проектами я з колегами розпочав майже випадково, часу на будь-яку спеціальну підготовку не було, потрібні були результати вже на «вчора», тож ми вчили- ся з різних джерел та відразу застосовували ці знання в роботі. Щось давало результати, щось ми відкидали. Так поступово вибудовувалась наша система підготовки та реалізації проектів. Саме так я побудував цей посібник – мінімум теорії і дуже практичний приклад того, як ми застосову- ємо ті чи інші методологічні підходи в практичній роботі, і які результати це дає. Книга розділена на окремі фази підготовки, отже, ви завжди можете розпочати роботу з того розділу, який вас цікавить найбільше у відповідний період часу, знайшовши там поради й опис необхідних кроків. Разом з тим, якщо ви захочете зрозуміти всю систему, то закликаю вас знайти час і прочитати весь посібник від початку до кінця. Об’єм розділів нерівномірний – більша увага приділяється власне плануванню і підготовці заявки, ніж процесу реалізації. На то є декілька причин: в першу чергу, «хвилина, витрачена на планування, економить десять при виконанні», по-друге, треба усвідомити, що зовсім не кожен з підготовлених проектів буде вигравати фінан- сування. Різні експерти говорять про середню «результативність» заявок від однієї до трьох на десять спроб, отже, від того, наскільки добре пропрацьовані заявка та план виконання проекту, буде залежати, чи взагалі можна буде перейти в стадію реалізації. Ще одна причина полягає в тому, що процес подачі заявки можна досить легко систематизувати – майже у всіх заявках ви- користовуються подібні кроки від розробки ідеї до формування бюджету і відправлення гранто- давцю, натомість реалізація проекту дуже залежить від запланованих заходів. Тут можуть бути проведення дослідження, організація конференції, капітальні витрати, стаді-тури та субгранти, а іноді і все разом, але й на етапі реалізації ми можемо дати певні загальні правила, які є універ- сальними і дуже помічними.
  5. 5. 4 ФАНДРЕЙЗИНГ 1. БУДУЙТЕ СИСТЕМУ Коли в 2010 році ми починали проектну роботу в ІМ, то у нас було небагато проектів, але з кожнім наступним роком їх кількість зростала. Ми опинилися в ситуації з нерівномірним за- вантаженням, коли відносне затишшя змінювалося на ночівлі в офісі, вимоги до конкурсів були різними, матеріали готувалися навіть на різних мовах (одного разу ми навіть подавали заявку естонською мовою), крім того, життя тривало й дехто змінював місце роботи. Отже, почали ви- никати ситуації, коли ризики, пов’язані зі вчасним виконанням, втратою інформації і якістю мак- симально загострилися і стали щоденно тиснути на всіх учасників команди. Всі були на межі ви- горання. Тоді ми почали думати, яким чином нам підійти до роботи системно, щоб мінімізувати ризики і підвищити якість. Рішення ми знайшли в одного з наших партнерів в Любліні. В цьому польському місті в муніципалітеті існує відділ неінвестиційних проектів, основна задача якого – підготовка і реалізація проектів у співпраці з європейськими фондами. Це чудова команда під ке- рівництвом Кшиштофа Лонтки реалізувала велику кількість міжнародних проектів, і не тільки в Любліні. Проблеми, аналогічні до тих, які виникли в нас, вони вирішували за допомогою Системи підготовки і реалізації проектів (СПРП), заснованої на принципах PRINCE2 (Projects in controlled environment 2). Ідея системи полягає в тому, що ми впроваджуємо структурований процес підготовки про- ектної заявки, управління реалізацією проекту й звітування, таким чином, що будь-хто із ко- манди: 1)знатиме наперед послідовність кроків, 2)матиме доступ до інформації з попередніх проектів, 3)пропрацює критичні кроки проекту, навіть якщо того не вимагатимуть умови конкурсу. PRINCE2 походить від більш раннього методу PROMPT та методу проектного управління PRINCE, який був розроблений у 1989 р. Центральним телекомунікаційним та комп’ютерним агентством (англ. Central Computer and Telecommunications Agency — CCTA) як державний стан- дарт Великобританії з управління проектами у сфері інформаційних технологій (ІТ). Незабаром зазначений стандарт почали використовувати за межами IT-сфери. У 1996 р. PRINCE2 був ви- знаний універсальним методом управління проектами. PRINCE2 став надзвичайно популярним, і зараз де-факто є стандартом проектного управління в Великобританії. Остання версія була ви- пущена у 2009 р. як результат проекту оновлення Prince2:2009 державної торгово-промислової палати Великобританії. [1] Ми взялися формувати власну систему, взявши за основу досвід Любліна, наш власний до- свід і метод PRINCE2. Нам вдалось пройти навчання і отримати відповідну сертифікацію, після чого впровадження системи пішло набагато швидше. Я завжди наголошую на цінності для нас цієї методики, тому що вона сформувалася в результаті вивчення величезного обсягу інформації, зворотнього зв’язку з тисячами менеджерів проектів, які поділилися своїм досвідом. Де-факто система PRINCE2 є стандартом проектного менеджменту для урядових структур Великобританії і багатьох структур ООН. Хочу звернути увагу, що існують і інші хороші системи проектного менеджменту і методичні рекомендації, які можуть стати основою для систематизації вашої роботи. Головне, щоб те, що ви впроваджуєте, допомагало вирішувати організаційні проблеми і відповідало певним вимогам. Нашими вимогами були простота, швидкість і універсальність, і метод PRINCE2 чудово вписався в систему. Інститут міста організовував у Львові всеукраїнський форум місцевого самоврядування, після першого та- кого заходу ініціатива була визнана успішною і подія стала щорічною. Але так сталося, що керівник першого форуму змінив місце роботи, і ми мусили призначити іншого спеціаліста, який, на жаль, жодним чином не був залучений до попереднього форуму. Але завдяки впорядкованим документам, детально описаним урокам і ри- зикам, новий керівник увійшов у стан справ дуже швидко, і новий форум мав навіть більшу кількість учасників та більший медійний розголос. ПРИКЛАД
  6. 6. 5НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ Якщо ви збираєтесь підготувати більше одного проекту, складіть список обов’язкових документів стосовно проекту, які ви будете створювати й зберігати в паперовому і електронному вигляді. У майбутньому це збереже купу часу й нервів при звітуванні, підготовці нових проектів або навчанні нових співробітників. ПРАКТИЧНА ПОРАДА
  7. 7. 6 ФАНДРЕЙЗИНГ 2. ТРОХИ ДУЖЕ ПРАКТИЧНОЇ ТЕОРІЇ Якщо вам потрібно «вже й зараз» готувати проект, то існує велика спокуса перегорнути цей розділ, але я дуже рекомендую прочитати його, тому що тут описані основи, які узагальнюють величезний досвід і особисто мені допомагають в роботі кожен день. В цьому розділі і далі ми використовуємо наступні визначення: Проектний менеджмент – планування, делегування, моніторинг та контроль всіх аспектів проекту і мотивація тих, хто залучений до досягнення цілей проекту, з урахуванням очікуваних параметрів виконання по часу, витратам, якості, концентрації, перевагам та рискам. Проект - сукупність всіх пов’язаних процесів, що ініціюються та виконуються з метою досяг- нення поставлених цілей в межах запланованого терміну, матеріальних, фінансових та інших ресурсів. Ознаками проекту є: - Окрема організація - Впровадження змін - Визначеність в часі - Багатофункціональність - Унікальність - Невизначеність В нашій системі ми спираємось на принципах методу PRINCE2, а саме [2]: Постійне уточнення: на всіх етапах проекту ми перевіряємо, чи справді те, що ми робимо, відповідає нашому задуму. Чи нічого не змінилося? У тривалих проектах створюється інерція, і дуже важливо не опинитися в її пастці, у випадку, коли ми пропустили «правильний поворот». Навчання з попереднього досвіду: існує прислів’я, що розумний вчиться на своєму досвіді, мудрий на чужому, а дурень не вчиться навіть на своєму. Це прислів’я як жодне інше підходить для проектного менеджменту. Ніхто не може знати всього, тому треба вивчати досвід колег, парт- нерів і, звичайно, фіксувати та враховувати власний досвід організації в реалізації проектів. Чітко розділені ролі і відповідальність: це дуже корисно, тому що в разі відсутності чіткого розподілу в кращому випадку всі будуть заважати один одному, бо кинуться разом робити одне й те саме, в гіршому випадку всі будуть вважати, що за завдання відповідає хтось інший. Втім, у методології PRINCE2 також є визначення дуже специфічних ролей, які треба визначити для того, щоб збільшити шанси на успішну реалізацію проекту. Управління за стадіями: простий і дієвий принцип. Як і відповідь на питання: «Чи можна з’їсти слона? - Так, якщо розрізати його на багато шматочків!». Контроль виконання стадій дозво- ляє враховувати відхилення, які виникають, і своєчасно реагувати на ці зміни. Розділяючи проект на стадії і встановлюючи параметри успішного виконання, ми не просто спрощуємо контроль, ми ще й підтримуємо мотивацію. Так як навіть проміжні успішні результати – це приємна тенденція, яка в врешті-решт приведе до успішного завершення. Управління за відхиленнями: уявіть собі, що при реалізації певного проекту вам потрібно контролювати зміни в цінах за декількома тисячами позицій. Скільки часу триватиме доповідь? Правильно - все залежить від обраного метода. Якщо доповідати по кожній позиції, то це може розтягнутися на години. Якщо встановити певний припустимий коридор (наприклад: +/- 10%) і доповідати тільки про відхилення, то доповідь може бути скороченою до однієї фрази: «Все в за- планованих межах» або переліком тих небагатьох позицій, які вийшли за межі. Це й називається управління за відхиленнями. Ми доповідаємо лише про відхилення. Якщо «відхилень» стає біль- ше, ніж «норми», то це очевидна ознака того, що треба застосовувати принцип перегляду: меж, плану, методів управління.
  8. 8. 7НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ Орієнтація на продукт - на самому початку визначте, яким має бути «продукт» проекту, або його результат, і пізніше робіть кроки, які ведуть вас саме до результату. «Хвіст не має крутити собакою» – в деяких проектах «допоміжні» заходи стають важливіші за основні і з’їдають ресурси проекту, маючи мінімальний вплив на досягнення результату. Підлаштування під середовище - правда проектного менеджменту полягає в тому, що про- ект, реалізований ідеально відповідно до попереднього плану, скоріше виключення, ніж правило. Ми маємо бути готовими підлаштуватися під середовище, пам’ятаючи про те, що головне – до- сягнути запланованого результату. Погода може мінятися, ключовий спікер може захворіти, у підрядника народиться дитина – це все нормальне життя, таке відбувається на кожному кроці. Готуйтеся бути гнучкими. До нас звернулася організація, яка пропонувала стати партнером у проекті. Ідея проекту була такою: у Львові багато ресторанів, які наприкінці дня завжди мають продукти, які вже не можна використовувати, і є бідні люди, які дуже потребують безкоштовного харчування. Відповідно потрібно створити спеціальні шафи біля рестора- нів, куди будуть складати таку їжу, а ті, що потребують, в кінці дня забиратимуть її. Необхідно дістати фінансу- вання на створення таких шаф, проведення інформаційної кампанії, найм психологів і т.д. Я запитав: а який «продукт» проекту? Мені відповіли, що продукт – це «нагодовані бідні люди та промоція ресторанів-доброчинців». Тоді я перепитав: «Чи не краще буде замість виготовлення спеціальних шаф і про- ведення інформаційних заходів передати їжу доброчинній організації, яка вже успішно займається тим, що го- дує бідних?» Тобто використати вже створені зв’язки, інформаційні канали, досвід і додати їм нові ресурси. А ресторани-доброчинці отримують чудові наліпки на вхідні двері або яскраві банери та згадування в матеріалах благодійної організації, що засвідчить їх внесок в вирішення складної соціальної проблеми. На мій погляд, це добрий приклад, коли розуміння того, що є продуктом, дозволяє вибрати більш простий і ефективний спосіб його отримання. Натомість у попередній версії більшість ресурсів витрачалося на створення нової неперевіреної інфраструктури, інформаційних заходів для її популяризації і додаткових заходів, які мало впливали на досягнення основної цілі. ПРИКЛАД Роздрукуйте собі ці принципи (або скопіюйте їх з офіційного видання) і повішайте на стіну. Навіть якщо це буде єдина річ, яку ви вирішите взяти на озброєння з усього посібника, я вам обіцяю, що ви багаторазово пе- реконаєтеся в правильності і практичній цінності цих принципів. Вони універсальні і підходять для будь-якого проекту. ПРАКТИЧНА ПОРАДА
  9. 9. 8 ФАНДРЕЙЗИНГ 3. ПРЕДПРОЕКТНА СТАДІЯ: ІДЕЇ ТА МОЖЛИВОСТІ Є два підходи до проектної діяльності: спиратися на ідеї, які ви хочете реалізувати або спира- тися на можливості, які відкриваються. На мій погляд, обидва підходи мають право на існування, головне – підтримувати баланс і не захоплюватися занадто одним з них, адже саме порушення балансу призводить до системних помилок. Але що робити, якщо організація має ідею, а перевірка можливостей фінансування дає нега- тивний результат? Невже доведеться забути про неї? Я наполягаю, що цього не можна допустити – кожна ідея має свою цінність, і часто можливість приходить з часом, треба бути готовим у слуш- ний час повернутися до ідеї. При цьому є важлива особливість: неструктурована, незаписана ідея – це лише думка чи, в кращому випадку, мрія. Справжня ідея має бути записана і структуро- вана, тоді вона перетворюється в ціль або проект. А це вже зовсім інша справа, таку ідею ми вже не забудемо, ми візьмемося за її реалізацію, як тільки виникне можливість. Саме тому я рекомендую завести в організації базу даних ідей. Маючи таку базу, ви не тільки зможете зафіксувати ідеї проектів, «захистивши» її від забування, але й отримуєте додаткову можливість комбінувати ідеї – такий собі конструктор проектів. У нас є ідея ревіталізації районів, та ідея виявлення лідерів локальних громад – а поєднаймо їх у проект, де об’єднання громад і виявлення їх лідерів буде відбуватися в процесі ревіталізації! Як вам нова ідея? А може, додамо ще навчальний елемент? Тут з’являються нові комбінації, які роблять і саму ідею, і майбутню про- ектну заявку набагато цікавішою. У Інституті міста ми використовуємо досить просту форму таблиці (табл. 3.1), яка включає в себе : Таблиця 3.1. Інструкція з заповнення таблиці «База ідей» Напрямок Назва ідеї Короткий опис Автор ідеї Статус Потенційний донор Короткий опис того, в якому напрямку працює ідея або відповід- ний напрямок роботи вашої організації. Краще, коли назва має описовий зміст. Наприклад: Замість «Бла- китна зірка» краще написати «Конкурс ідей з облаштування вулиці …» Сформулювати опис проекту таким чином, щоб потім можна було легко відтворити його основні риси. Це ще не план проек- ту, але якщо особливість ідеї полягає в нових інноваційних рішеннях, по- трібно їх зазна- чити У першу чергу це важливо з точки зору авторського права. Крім того, часто трапляється ситуація, коли автор зайнятий на іншому проекті і визначається інша відповідальна лю- дина, тоді інфор- мація про автора вкаже, до кого треба звернутися по детальніший опис. У цій колонці зазначається історія ідеї. Чи була викори- стана в якомусь проекті, чи подавалася, які результати і т.д.? Організації, які, на нашу думку, були б зацікав- лені у фінан- совій підтримці проекту. Молода організація, захоплена ідеєю розвитку громадянського суспільства, може настільки захопитися іде- єю певного проекту (навчання громадських лідерів), що перестане помічати можливості, що несуть грантові конкурси з суміжних тем з належного врядування або навіть залучення громади для реформування ЖКГ. Нато- мість надмірне захоплення підлаштуванням під усі можливі конкурси може призвести до втрати ідентичності і крок за кроком така організація перейде і до захисту прав тварин, і роздільного збору сміття, що само по собі теж є надзвичайно важливим для України, але мало відповідає меті, з якою організація створена. Тож знову наголошую: тримайте баланс, і тоді ви зможете і виконувати те, для чого створювалися, і не пропускати можли- вості, які рухають вас до головної мети. ПРИКЛАД
  10. 10. 9НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ Приклад заповнення подібної таблиці ви також зможете знайти в Додатку 1. Це поля, які ми визначили як важливу і достатню інформацію для себе. Коли я ділюся досвідом з колегами з інших міст, мене питають – чому не додати вартість проекту або щось інше? Будь ласка, використовуйте те, що відповідає вашим вимогам: кошторис, контакти, пріоритети доно- рів і т.д. Головне – практичність і корисність. Аналогічна ситуація з базою даних можливостей, або можливих конкурсів. Справа в тому, що інформація про конкурс іноді з’являється запізно для того, щоб підготувати проект з нуля. Іноді час є начебто достатній, але в той самий час ми не сидимо без діла, ми організуємо конференцію, проводимо дослідження або звітуємося про інший проект, і результат той самий – часу недостат- ньо для підготовки якісної заявки. Тому треба мати базу даних донорських організацій, де, крім тематики, необхідно вказувати очікуваний термін оголошення конкурсів. Тоді ми починаємо ви- бирати теми проектів і проводити попередню підготовку ще до того, як конкурс був оголошений – і тоді, коли він буде справді оголошений, частина роботи буде вже зроблена, а значить, наша можливість підготувати якіснішу заявку зростає. У нашій базі (табл. 3.2) ми вказуємо такі дані: Таблиця 3.2 Інструкція заповнення бази можливостей Назва до- нора Назва програми/ проекту ТЕГИ Напрямки діяльності Тип допомоги Пріоритети Хто бере участь Вказується назва ор- ганізації/ фонду, який оголошують конкурс. Ми використо- вуємо англій- ську мову. У донорів можуть бути різні програ- ми й проекти, у рамках яких вони оголошу- ють конкурс. Важливо розділяти їх. Ключові слова, якими донор описує свої пріорите- ти. Допомагає при швидко- му пошуку. Наприклад, «активні гро- мади» Короткий опис напрям- ків діяльності, які підтри- муються донором. Наприклад: «залучення громади до прийняття рішення». Зазначається, які заходи можуть бути підтримані. Опис пріори- тетів проекту, як вони зазна- чені на сайті донора. Опис того, які країни, типи організацій, партнерсь- ких альян- сів можуть брати участь у проекті. Приклад заповнення таблиці бази можливостей можете також побачити в Додатку 2. За аналогією з базою ідей, хочу зазначити, що ви можете використовувати ті поля, які будете вважати важливими. Мій приклад – це так, як робимо ми, можливо, вам вдасться зробити вашу базу даних ще зручнішою і інформативнішою. Джерелами інформації про відкриті конкурси можуть бути портали зі збірною інформацією: www.gurt.org.ua www.grantua.com.ua www.civicua.org www.ngonetwork.org.ua Або окремі сайти фондів і донорських організацій [4]: Фонд Гайнріха Бьолля – підтримка у сфері громадських ініціатив, історії, розвитку демократії, громадянського суспільства та політичної освіти громадян. Фонд Конрада Аденауера – фонд надає гранти на навчання в Німеччині, а також підтримує проекти, пов’язані з розвитком демократії та громадянського суспільства. Фонд Фрідріха Еберта – підтримка у сферах європейської інтеграції, міжнародної співпраці, демократизації та розвитку соціального діалогу. Фонд Фрідріха Науманна за Свободу – фонд підтримує громадян України в їхньому прагнен- ні до демократії, ринкової економіки та балансу в соціальній сфері. Фонд «Відродження» – підтримка розвитку відкритого суспільства в Україні на основі демо-
  11. 11. 10 ФАНДРЕЙЗИНГ кратичних цінностей. Фонд Місцевого Співробітництва Фінляндії – тревел-гранти, гранти для молодих журналіс- тів та інших спеціалістів-гуманітаріїв. Німецький фонд «Пам’ять, Відповідальність, Майбутнє» – допомога у проектах і дослі- дженнях з історії. Вишеградський фонд – підтримка культурних і мистецьких проектів. Фонд Чарльза Стюарта Мотта – фонд, який підтримує різнопланові ініціативи. Фундація «Україна-США» – підтримка розвитку демократії, ринкових реформ і розвитку прав людини в Україні. Інноваційний фонд – діяльність фонду спрямована на підтримку інноваційних проектів. Фонд Богдана Гаврилишина – тревел-гранти на дослідження життя країн Європи та розвиток українського суспільства з використанням європейського досвіду. Грантова програма від National Geographic – дослідні та тревел-гранти. Фонд «Розвиток України» – підтримка проектів, спрямованих на соціальний розвиток. Фонд Президента України для обдарованої молоді – державна фінансова підтримка обда- рованої молоді, що надається з метою реалізації соціально значущих творчих проектів. Програма розвитку ООН – підтримує стратегічні ініціативи, спрямовані на сталий людський розвиток та економічне зростання. Дані про різні програми ніяк не є секретними, навпаки – усі подібні установи намагаються максимально поширити інформацію про свої заходи і конкурси, численні підручники дають ін- формацію про те, які програми й можливості фінансування існують. [22], [23], [24]. З часом ви самостійно сформуєте перелік фондів, які найбільше підходять саме вам за роз- міром фінансування, напрямком діяльності, вимогами до партнерів і т.д. Але раджу виходити із «зони комфорту» та час від часу шукати нові можливості. Вони можуть бути зовсім неочікуваними. Виберіть ту форму, яка буде зручнішою для вас і негайно починайте фіксувати ідеї і проектні можливості. Пропоную оновлювати їх регулярно. Встановіть оптимальний для вашої організації режим оновлення інформа- ції про конкурси і перегляд ідей. ПРАКТИЧНА ПОРАДА
  12. 12. 11НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ 4. ПРЕДПРОЕКТНА СТАДІЯ: ДЕ ВЗЯТИ ІДЕЇ Звідки брати цікаві ідеї? Адже без них будь-яка заявка має низькі шанси зацікавити донорську організацію. Я думаю, що кожен має свої способи, іноді ми просто прокидаємося вранці і не мо- жемо всидіти на місті, аж настільки цікава ідея прийшла в голову. Іноді треба попрацювати, і я рекомендую наступні методи: У першу чергу – це вивчення кращого досвіду. Деякі організації й фонди мають спеціальні видання, іноді вони вивішують інформацію про вже реалізовані проекти, або ті, що ще перебува- ють у стадії реалізації. Передивіться ці проекти, можливо, вам вдасться визначити, які тенденції домінують, що цікавіше донору в даний момент, і як це можна зіставити з потребами вашої гро- мади. Свого часу, коли ми тільки входили в курс справ у місцевому самоврядуванні, ми активно вивчали базу даних кращих практик Асоціації міст України [3]. Крім того, цікаву інформацію ви зможете знайти і в інших джерелах, достатньо зробити відповідний пошук у мережі Інтернет. Також дуже корисно відвідувати профільні конференції, навчальні тури, спеціалізовані круглі столи – саме там ви зможете дізнатися останні новини, думку експертів і колег з інших організа- цій. Звичайно, часті конференції «вибивають» зі звичного графіку роботи, особливо, коли багато часу йде на переміщення з однієї точки в іншу. Але, наприклад, я для себе встановив мінімум кон- ференцій, який маю відвідати. І якщо цей мінімум під загрозою, то я починаю терміново шукати, де можна навчитися нового. Також дуже ефективним методом є «старий добрий» мозковий штурм, який до того ж є най- популярнішим методом групового думання. Треба зазначити, що максимальний результат моз- кового штурму можливий лише за умови строгого дотримання правил. Сам процес має бут роз- ділений на три частини: - постановка задачі, - генерування якомога більшої кількості ідей - оцінка ідей. Роль модератора або ведучого і всіх учасників - стежити за тим, щоб частини ніколи не змі- шувалися. Для першої частини важливо максимально чітко сформулювати завдання і встановити обме- ження (в т.ч. скільки триватиме штурм). Від цього залежатиме, наскільки конкретні пропозиції ви отримаєте. Порівняйте дві постановки задачі: - «куди піти поїсти?» - «куди краще запросити дівчину для незабутньої романтичної вечері?» Очевидно, що в другому варіанті ви отримаєте більш «спеціалізовані» ідеї, за допомогою яких набагато швидше досягнете цілей проекту. Протягом другої частини висловлюються ідеї, абсолютно всі, незалежно від того, наскільки ре- альними вони видаються. Більш того, незвичайні ідеї вітаються. Для цієї частини найважливіше правило - жодної критики, жоддної оцінки, ніяких «так, але...». Всі ідеї, висловлені учасниками, записуються як рівноцінні і саме їх кількість є метою другої частини. Іноді навіть варто встанови- ти певний мінімум ідей, яким ви готові задовольнитися. Третя частина якраз має на меті визначити кращі ідеї з запропонованих. Тут уже можуть бути дискусії, багато запитань, або інші методи, які дозволяють вибрати саме те, з чим ви буде пра- цювати потім. Ми в Інституті міста проводимо цю частину в декілька кроків. Спочатку коротко обговорюємо всі ідеї, потім голосуємо за ті, які вважаємо найкращими, потім обговорюємо цю групу детальніше і знову голосуємо, щоб вибрати найкращу ідею. Залежно від кількості ідей, ми можемо повторювати цю процедуру декілька разів, головне, щоб у кінці у нас з’явилась узгодже- на всіма єдина і найкраща ідея. Ще один з варіантів першої частини – коли ми пропонуємо кожному з учасників попрацювати над переліком пропозицій самостійно, а потім зводимо все в єдиний список, виключаючи дублю- вання.
  13. 13. 12 ФАНДРЕЙЗИНГ Трапляється багато різних модифікацій мозкових штурмів – в англійській версії Вікіпедії, на- приклад, їх аж шість [5]: - номінальна техніка групи; - групова техніка з передаванням; - метод групового мапування ідей; - направлений брейншторм; - скерований брейншторм; - індивідуальний брейншторм; - запитальний брейншторм. Для мозкового штурму після визначення завдання і обмежень, важлива кількість ідей. Якщо у нас мало часу, то я ніколи не задовольняюсь менш ніж десятьма варіантами. Якщо у нас є хоча би 30 хвилин, то ми не зупинимося з менш ніж двадцятьма варіантами. Буває таке, що за перші п’ять - десять хвилин ми видали декілька варіантів і впадаємо в ступор. Є спокуса припинити штурм, але цього не можна робити, тому що саме в цей момент закінчуються шаблонні рішення і починається мислення «out of box», тобто відбува- ється вихід за рамки, справжня творчість. Комбінуйте і поєднуйте ідеї. Іноді нові поєднання дають цікаві результати. Перевертайте звичні ідеї навпаки. Наприклад: Чиновники складають бюджет, а журналісти їх критикують. А давайте в ході навчання розкажемо журналістам про всі стандарти, правила, заборони і зобов’язання і дамо їм завдання скласти бюджет, а потім порівняємо? ПРАКТИЧНА ПОРАДА
  14. 14. 13НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ 5. ПРЕДПРОЕКТНА СТАДІЯ: ДЛЯ ЧОГО ПОТРІБНІ ПАРТНЕРИ Це питання скоріше риторичне, звичайно, партнери потрібні, і причин тому може бути багато: - Можливість відповідати умовам конкурсу. Наприклад, ви хочете подати заявку на проект з удосконалення системи освіти і дізнаєтеся, що головним подавачем може бути лише освітня установа. Або для подачі іншої заявки вам можуть знадобитися партнери з Польщі, Словаччини, Чехії та Угорщини. У таких випадках тільки наявність партнера відкриє можливість взяти участь у конкурсі. - Наявність певної експертизи. Якщо ви готуєте проект з покращення екологічної ситуації в регіоні і складовою частиною вашого проекту має бути незалежна екологічна оцінка, а самі не маєте таких експертів, тоді позитивним чинником буде наявність серед партнерів організації, яка спеціалізується на незалежних екологічних перевірках і має певний досвід у тому. - Збільшення доступних ресурсів. Можливо, для реалізації проекту вам потрібно мати вели- ке приміщення або комп’ютерну чи іншу техніку (або інші ресурси), які може надати партнерська організація, університет чи місцева адміністрація. - Посилення впливу. Припустімо, ви готуєте проект, пов’язаний з вивченням якості надання публічних послуг і напрацюванням рекомендацій по вдосконаленню таких процедур. Тоді для забезпечення впровадження рекомендацій було б добре, якщо партнером виступить Дозвільний офіс або відповідний департамент Міської ради. - Навчання передового досвіду. Якщо ваша організація тільки починає працювати з проек- тами, то вам бракуватиме якісного послужного списку, щоб виглядати надійнішими виконавця- ми. Тоді варто запросити до партнерства організацію зі досвідом реалізації аналогічних проектів, яка готова поділитися досвідом і забезпечить в очах донорської організації необхідну надійність. - Життєздатність проекту після закінчення активної фази. Досить часто навіть класні проекти припиняються відразу після того, як завершилося пряме фінансування від донорської організації. І це дуже прикро, адже деякі ініціативи розроблялися як довгострокові заходи, які можуть приноси- ти користь громаді багато років. Тоді варто знайти партнера, який займається подібною діяльністю на постійній основі самостійно. Наприклад, ви проводите проект по підтримці жіночого підприєм- ництва і в якості такого партнера може виступати місцева асоціація жінок-підприємців. Я впевнений, що кожен із вас може назвати ще декілька причин для пошуку партнерів. Головне розуміти, що залучення партнера має слугувати цілям підсилення проекту. Звичайно, додача ще однієї незалежної організації до процесу підготовки або реалізації може ускладнити сам процес, але так само й додає нові можливості, ресурси та ідеї. У новоствореної організації може виникну- ти питання: «Як саме і де шукати партнерів?». Варіантів є декілька, в Інституті міста ми надаємо перевагу тим способам, які реалізуються через живе спілкування. Тобто це спілкування на спеціа- лізованих конференціях, форумах, тренінгах в навчальних турах. Ми старанно збираємо контакти представників різних організацій, співпраця з якими була б корисною для нашої установи в майбут- ньому. Також ми активно шукаємо потенційних партнерів серед місцевих організацій, що спрощує спілкування. Альтернативою такому підходу може бути дистанційне вивчення кола організацій, по- тенційно підходящих на роль партнера і направлення їм відповідних листів-запрошень. Також існують «біржі партнерів» – Інтернет ресурси, де ви можете побачити пропозиції парт- нерства від багатьох організацій, наприклад: www.gurt.org.ua/partnerships www.ngo.pl (від польських організацій) www.tempus.org.ua/uk/partners-search.html (пошук партнерства для програми Темпус) Втім, я наголошу, що надаю перевагу особистому спілкуванню, яке надає набагато більше ін- формації про цінності потенційного партнера, його досвід і інтерес до співпраці, ніж листування чи скайповий дзвінок.
  15. 15. 14 ФАНДРЕЙЗИНГ Спробуйте для себе провести мозковий штурм на тему «Хто може бути партнером для мого проекту?». Не здавайтеся, поки не матимете хоча б десять варіантів, потім проаналізуйте і відкиньте нереальні. Після того зв’яжіться з тими, хто лишилися і домовтесь про зустріч – обіцяю, вас чекають цікаві несподіванки. ПРАКТИЧНА ПОРАДА
  16. 16. 15НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ 6. СТАДІЯ ІНІЦІЮВАННЯ ПРОЕКТУ: ПЕРШИЙ ОПИС. КАРТКА ПРОЕКТУ Чи кожна ідея проекту має стати проектом? Можливо, так, але кожна підготовка проекту потре- буватиме ресурсів, а деякі проектні заявки потребуватимуть багато ресурсів, часових і матеріаль- них (наприклад, у випадку, коли потрібно підготувати проектно-кошторисну документацію). Відпо- відно рішення про початок підготовки проекту має бути добре продуманим. У бізнесовій практиці мені доводилося зустрічатися з методикою «Точки прийняття рішення». [18] Точка 1. Чи варто взагалі розглядати ідею? Наприклад, до вас підходить колега і каже, що має чудову ідею, яку просто необхідно розвинути і реалізувати. За яких умов ви візьметеся за цю ідею? Вона має бути як мінімум цікавою і корисною для вас. Тобто, якщо відповідь позитивна, то ви пере- ходите до другого питання. Точка 2. Чи маю я достатньо інформації, щоб прийняти виважене рішення? Погодьтеся, розмова в коридорі або за чашкою кави – це добре, але для прийняття правильного рішення вам би вартува- ло щось почитати, з кимось порадитись, зважити «за» і «проти». Тому ви не можете рухатися далі, поки не отримаєте позитивну відповідь на друге запитання. Точка 3. Коли ми маємо цікаву ідею і інформацію, необхідну для виваженого рішення, чи почне- мо розробляти план дій? Ідея може бути цікавою, але інформація, яку ви отримали, може говорити про те, що існують певні складнощі, які несуть завеликі ризики для вашої основної діяльності. Тоді звичайно, варто відмовитися від подовження роботи з проектом. Але, коли інформація позитивна, ідея цікава, то час переходити до розробки плану. Залежно від складності проекту, етап планування може бути витратним сам по собі, власне, тому й потрібно провести весь попередній аналіз. Точка 4. Маючи на руках план дій, чи розпочнемо ми реалізацію проекту? Буває так, що ми ма- ємо чудовий проект, який можна розпочати й закінчити до кінця літа, і зробити його можна тільки влітку, але ми вже залучені до іншого проекту, крім того, значна частина співробітників планує від- пустки, тож зовсім реально відкласти реалізацію до наступного року. Можуть бути й інші причини, наприклад, доступність фінансових або інших ресурсів. Отже, до реалізації проекту ми приступає- мо тільки тоді, коли маємо у відповідь чотири «ТАК» на всі запитання. У реальності ми маємо тенденцію обмежуватися першою точкою прийняття рішення – «а як же інакше, мені цікаво, значить, треба за це взятися». Але, якщо ви уважно перечитали причини для кожної з точок прийняття рішень, то зрозумієте, що така нетерплячість стає причиною багатьох розчарувань, хронічного перевантаження і хронічної нестачі ресурсів. У своїй роботі в Інституті міста ми використовуємо точки прийняття рішення, і, якщо ідея цікава, то автор має зібрати попередню інформацію за формою, яку ми позичили з методу PRINCE2 (Business case). Ми називаємо цей документ карткою проекту і виглядає він наступним чином (табл. 6.1) Таблиця 6.1 Картка проекту 1 Відповідальна особа / автор ідеї Вказується особа, яка може в разі потреби дати детальнішу до- даткову інформацію. 2 Назва проекту Вказується робоча назва проекту. Офіційна назва проекту буде розроблена пізніше. 3 Коротке обґрунтування потреб реалізації проекту Вказати, яка існує проблема. В сучасних методах бізнес-плану- вання використовують термін «точки болю». Вкажіть, що «бо- лить» громаді. 4 Мета та завдання Зазначте ієрархію цілей проекту. Яку головну ціль має проект, які завдання ви ставите перед собою. Зверніть увагу, що цей пункт має кореллювати з попереднім. Наприклад, вирішувати або зменшувати негативний вплив проблеми.
  17. 17. 16 ФАНДРЕЙЗИНГ 5 Основні заходи проекту Заходи проекту мають бути описані дуже коротко концептуаль- но і, звісно, корелювати з двома попередніми пунктами. Має стати очевидно, як ви збираєтеся реалізувати цілі проекту і впли- нути на проблему. 6 Підхід до реалізації проекту (що робимо самі, а що замовляємо ззовні) Цей пункт надзвичайно важливий для розуміння об’єму ресур- сів (негрошових) для реалізації проекту. Треба зазначити, які завдання ми робимо самі, а які будемо замовляти. Відповідно керівник може розуміти, скільки людей і часу потребуватиме проект. 7 Головні продукти (результати) проекту у кількісному та якісному вимірі Описуються безпосередні результати проекту. Іноді вони напря- му пов’язані з заходами, іноді заходи сумуються в єдиний продукт. Головне – конкретність і вимірність, щоб будь хто міг перевірити, чи є певні продукти/результати на виході. 8 Очікування від реалізації проекту (ефект проекту) – довгострокова перспектива Ціннішими вважаються проекти, які мають своє продовжен- ня навіть після завершення активної фази виконання й припи- нення фінансування від донора. Ваш проект був пілотним, де- монстраційним, навчальним? Що буде після? 9 Перешкоди й ризики, що унеможливлю- ють або можуть негативно вплинути на реалізацію проекту Тут іще зарано проводити детальний аналіз ризиків, але разом з тим варто зазначити головні ризики. Це показує розуміння ситу- ації і дає важливу інформацію керівнику проекту для прийняття рішення. 10 - Бенефіціари проекту (кому безпосе- редньо спрямовані результати проекту) - Користувачі, що підтримуватимуть ре- зультати проекту після його завершення Розуміння того, хто є «клієнтом» – один з ключових етапів проек- ту. Саме «клієнт» дає відповідь на те, які інструменти/заходи мають бути реалізовані, як оцінювати їх ефективність, чи буде користувач готовий прийняти результати і т.д. 11 Посилання на документи, пов’язані з проблемою (наприклад, Стратегія ро- звитку міста, затверджені програми та проекти, національне законодавство, місцеві нормативно-правові акти) Ця частина вказує на можливу синергію і доводить зв’язок проекту з наявними пріоритетами розвитку міста. Наприклад, якщо в місті реалізується програма підтримки ОСББ, то заходи проекту в цьому напрямку можна зв’язати з заходами програ- ми і в результаті збільшити результативність і проекту, і про- грами. 12 - Вартість підготовки заявки - Загальна вартість проекту - Експлуатаційні витра- ти після реалізації проекту. Іноді на етапі підготовки заявки вже потрібні досить суттєві витрати. Як правило, це пов’язано з проектно-кошторисною документацією. Розуміння загальної вартості проекту дозволяє підібрати правильного донора й оцінити реалістичність проек- ту. Витрати після проекту часто недооцінюють, і, на жаль, багато проектів втрачають довгостроковий ефект. 13 Термін реалізації проекту Очікуваний термін реалізації. При неможливості зазначення точної дати можна зазначати кількість днів, тижнів, або місяців. Приклад заповненої картки проекту ви можете переглянути в Додатку 3. Ви може використати аналогічні або інші поля, головне, щоб опис давав достатньо інформації для прийняття рішення «Чи вартує дана ідея того, щоб ми почали розробляти проектну заявку?». Варіантів відповіді може бути три: - «так»; - «ні»; - «так, після доопрацювання». Остаточним підтвердженням рішення про початок підготовки служить підпис керівника на карт- ці проекту. Цей підхід може видатися занадто бюрократичним, але скажіть мені, чи зможе проект зацікавити донорську організацію, якщо він не зацікавив ваших колег? Такий крок створює попе- редній фільтр і гарантує, що в разі успішного проходження цього етапу ініціатор чи робоча група отримають всі необхідні ресурси для підготовки заявки. Цей крок затвердження є фактично тре- тьою точкою прийняття рішень, коли ми переходимо до розробки проекту.
  18. 18. 17НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ Четверта точка прийняття рішення в випадку з фандрейзингом розділяється на 2 частини. У першу чергу керівник не має випускати заявку, яку не захоче реалізувати. А остаточне рішення про надання чи ненадання фінансування проекту надаватиме донорська організація, яка оголосила конкурс проектів. Постарайтеся створити в організації атмосферу «здорової конкуренції» ідей. Ідеї мають служити вам, а не на- впаки. На початку співробітники можуть болісно реагувати на відмову реалізовувати їх пропозиції, але важливо переконати їх продовжувати продукувати нові проекти і морально заохочувати до цього. Відкладена сьогодні ідея може завтра стати темою №1, а може знайде собі нове життя в поєднанні з новими пропозиціями. ПРАКТИЧНА ПОРАДА
  19. 19. 18 ФАНДРЕЙЗИНГ 7. СТАДІЯ ПЛАНУВАННЯ:ВИВЧЕННЯ ПОПЕРЕДНЬОГО ДОСВІДУ Як уже зазначалося раніше, дуже важливо вивчати попередній досвід. Надзвичайно добре, коли є досвід реалізації подібних проектів всередині організації, але бувають ситуації, коли подібний проект виконується вперше, тоді треба шукати досвід ззовні. Тут вам можуть помогти партнери, які доєднаються до роботи, або представники інших організації, які погодяться розказати про свій досвід. Ніхто не зможе дати гарантії, що вони обов’язково це зроблять, але в будь-якому разі спро- бувати варто, тому що декілька хвилин розмови можуть зекономити дні роботи або застерегти від дуже неприємних помилок. Якщо мудрість проявляється в умінні вчитися на чужому досвіді, то вміти вчитися на своєму досвіді – це просто обов’язок організації, яка претендує на тривалу й успішну роботу. В організації має існувати система збору та збереження інформації, яка буде цінною для наступних проектів. Звичайно, ви маєте зберігати заявку, план, бюджет і фінальний звіт. Але, крім них, ми використо- вуємо у своїй роботі такий інструмент методу PRINCE2, як журнали досвіду. Так само, як капітан веде бортовий журнал, кожен з проектних менеджерів веде щоденний журнал проекту (daily log), в якому записує те, що стосується процесу реалізації, і, можливо, потребуватиме уваги. Виглядає він наступним чином: Таблиця 7.1 Журнал проекту Дата Відповідальна особа Проблема/ДіяПодія/ Коментар Що пропонуємо зробити Результат Фіксується, коли робиться запис. Вказується, хто веде записи. Опис ситуації, яка сталася. Або комен- тар до виконання запланованого зав- дання. Пропозиції стосовно того, що варто зроби- ти в такий ситуації Опис того, що вий- шло з запропонова- ної дії. Ви можете використати будь-яку іншу форму, яка відповідатиме вашим цілям, головне, щоб по- тім, читаючи цю інформацію, ви або ваші колеги змогли зрозуміти цінні уроки, які б ви хотіли пе- редати. Наприклад, ви можете зазначити, що затвердження програми конференції зайняло три дні замість очікуваних двох, або те, що при виконанні будівельних робіт можуть виявлятися приховані дефекти, які потребують додаткових витрат. Також там може бути інформація про те, що зустріч із мешканцями вийшла дуже коротка, тому що було дуже холодно, або те, що польські партнери йдуть на різдвяні канікули з 24 грудня, а українські партнери роз’їжджаються на початку травня і т.д. Потім подібні записи допоможуть правильніше вибудувати очікування і скласти більш реаліс- тичні плани. Більше того, якщо ви покажете розуміння подібних ситуацій при написанні наступної проектної заявки, то напевно отримаєте додаткові бали при її оцінюванні. Може скластися думка, що в журнал потрапляють тільки негативні записи, але це не так. Записи можуть бути і позитив- ними – наприклад, ви хвилювалися, що приміщення вміщає лише двадцять осіб, а завдяки іншій розстановці столів і стільців у вас вийшло вмістити сорок. Або ваш постачальник кейтерінгу проде- монстрував, що може гнучко організовувати кава-перерви і підлаштовуватися під зміни розкладу. Або вам вдалося домовитися про знижки і т.д. В цьому журналі ви записуєте все те, що може мати цінність для ваших колег, навіть якщо ви не зможете долучитися до організації наступного анало- гічного проекту. У кінці реалізації проекту його керівник заповнює журнал досвіду (Lessons log). В журналі до- свіду вже концентруються окремі поради стосовно поведінки в певних незапланованих ситуаціях і узагальнення досвіду. Джерелом для журналу досвіду служать: журнал проекту, реєстр питань (issue register), реєстр ризиків, звіти по завершенню стадій, а також власні спостереження й досвід. У нашому виконанні він трохи відрізняється від рекомендованого PRINCE2 і виглядає так:
  20. 20. 19НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ Таблиця 7.2. Приклад журналу досвіду Назва проекту: Етап Проекту: Подія/Проблема Шляхи вирішення/Коментарі Фіксується, на якій стадії реалізації сталась ситуація для кращого орієн- тування Дається детальний, але по мож- ливості стислий опис ситуації, яка сталася і мала (або потенційно мала) високий вплив на проект. Тут описуються практичні поради, коментарі, спостереження з досвіду, які мають допомогти в аналогічній ситуації в майбутньому. Ідеально, коли в цій колонці зазначається готове рішення, але іноді тут записа- ний і негативний досвід. Наприклад: Ми розраховували Х, а вийшло У. Мене питають – хіба звіт про виконання проекту не дає достатньо інформації? На що я відпо- відаю, що звіт – це як закінчений кінофільм. Коли ви дивитесь його, ви хочете отримувати задо- волення, і не здогадуєтесь, що певна сцена знімалась аж дванадцять дублів і що знімальна група падала з ніг від перевтомлення, і головна героїня не погоджувалась з режисером, і що останні сцени прийшлось перефільмувати, коли стрічка була вже майже готова. Ні, ви не побачите цього всього в фільмі, але, якщо ви захочете зняти щось подібне, то вам дуже бракуватиме саме цієї інформації, яка лишилася за кадром. Якраз таку інформацію забезпечить щоденний журнал проекту і журнал досвіду. Виберіть собі форму фіксації досвіду і обов’язково дотримуйтесь її. На жаль, наша пам’ять не є бездоганною. Більшість з нас мають досвід, коли з ранку у вас виникла чудова ідея стосовно покращення роботи, до обіду ви відвідали три зустрічі і зробили вісім дзвінків. В обід ви ледве згадали, що з ранку у вас була чудова ідея. Після обі- ду все закрутилося знову… І в вечері ви кажете собі: «Щось я хотів зробити дуже корисне для проекту, але що??? Нічого, якщо це важлива річ, я її згадаю!». І так щоденно ми втрачаємо ідеї, які можуть змінити якість роботи. Така система має працювати для всієї організації, тоді ви перетворитеся в організацію, яка вчиться, а не «вина- ходить велосипед» заново для кожного нового проекту. ПРАКТИЧНА ПОРАДА
  21. 21. 20 ФАНДРЕЙЗИНГ 8. СТАДІЯ ПЛАНУВАННЯ: СТВОРЕННЯ РАДИ ПРОЕКТУ. ВИЗНАЧЕННЯ ЗАЦІКАВЛЕНИХ СТОРІН На початку роботи ми зіткнулися з цікавими складнощами: наприклад, коли ми почали допома- гати відділу тендерних закупівель, вони не тільки не раділи, а навіть сердилися на нас. Виявляється, наші покращення роблять їх роботу тільки складнішою, і вони не мають наміру користатися тими інструментами, які ми пропонуємо. Або, з іншого боку, ми планували цікаві ідеї для проведення конкурсу графіті, а художники замість того, щоб подякувати, нападали на нас з нищівною крити- кою. Тому що стіни в цю пору року сирі, а підготувати за два тижні ідею складно і т.д. На щастя, вивчення методу PRINCE2 допомогло подолати подібні проблеми, завдяки простому, але дуже діє- вому рішенню – створенню ради проекту. У раді проекту мають бути присутні три ролі, які дуже не бажано змішувати, тому що кожна з них відображає певну групу інтересів. (див. Рис. 8.1.). І лише врахувавши ці інтереси, можна створити сильний проект з хорошими перспективами життєздатно- сті після завершення активної частини проекту. Рис. 8.1. Три сфери інтересів проекту. Відповідно в Раді проекту мають бути присутні представники всіх трьох груп інтересів. Senior user - головний користувач. Ця роль має гарантувати, що запроектоване рішення буде потрібне й корисне користувачу. Наприклад, ви хочете провести стаді-тур для працівників міської ради. Подумайте, хто має бути користувачем? Запросіть користувачів і порадьтесь з ними: які саме знання їм потрібні? хто демонструє лідерство в тому напрямку? як відібрати саме тих працівників, які цікавляться новими знаннями й будуть використовувати їх у роботі? Senior supplayer - головний постачальник або виконавець. Ця роль має гарантувати, що про- дукт, запланований у результаті проекту, може бути зроблений в тих часових і фінансових обме- женнях, які дозволяються проектом і зможе забезпечити необхідний набір функцій. Наприклад, ви плануєте створити сайт для висвітлення певної теми проекту. Запросіть представників ІТ-компанії, які проконсультують вас стосовно цін, наявних трендів в оформленні і майбутніх функціях, реальні терміни і що треба, щоб розпочати роботу. Executive - головний організатор. Ця роль має гарантувати, що виконання вимог користувача або постачальника може бути виконана організаторами, і що використання коштів (та інших ресур- сів) проекту буде ефективним. Як правило, організація, яка виступає автором і подавачем проекту, делегує представника на виконання цієї ролі (як правило, це керівник організації). ВИКОНАВЕЦЬ КОРИСТУВАЧ ПОСТАЧАЛЬНИК
  22. 22. 21НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК ДЛЯ ПОСАДОВИХ ОСІБ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ Рис. 8.2. Рада проекту Цей варіант системи управління проектом є вже дещо спрощений, на відміну від оригіналу, за- пропонованого PRINCE2, який враховує те, що проект може бути складовою системи реалізації ве- ликої програми або корпоративної стратегії, що проект може реалізовуватися в динамічно змінно- му середовищі, яке потребуватиме багатьох змін, що складність проекту потребуватиме постійної підтримки всіх груп інтересів і що роботу вестимуть різні проектні команди. Загалом така система показана на малюнку 8.3. в додатку 4. До створення Ради проекту треба підійти дуже відповідально, адже її учасники матимуть суттє- вий вплив на проект від стадії планування до закінчення. Тому визначення ради проекту має ґрун- товатися на аналізі зацікавлених сторін проекту. Під зацікавленими сторонами ми тут розуміємо особи чи інституції, які можуть – безпосередньо чи опосередковано, позитивно чи негативно – впливати на проект чи бути під впливом проекту [9]. Аналіз починається зі створення списку всіх тих, хто потрапляє під наведене вище визначення. Наприклад, це можуть бути: - Донори та потенційні донори; - Центральна та регіональна влада, ключові посадові особи, відповідальні за сектор/галузь, національні регулятори і т.д,; - Працівники/держслужбовці цільового сектора; - Організації громадянського суспільства, такі, як профспілки, НУО, які зацікавлені у даному секторі, аґенції реґіонального розвитку, аґенції підтримки бізнесу, представники ЗМІ і т.д.; - Відповідні публічні інституції – наприклад, Укравтодор (у випадку проекту, спрямованого на тематику доступності транспортного сполучення до певного реґіону), комунальники щодо функці- онування системи стічних вод, і т.д.; - Наукові і навчальні заклади; - Представники приватного сектора, включно з їх профільними асоціаціями, підприємства- ми, задіяними у даній цільовій галузі, і т.д.; - Потенційні приватні та державні інвестори; - Інші (залежно від масштабу проекту, цільової галузі/сектора, і т.д.) РАДА ПРОЕКТУ ПРОЕКТНИЙ МЕНЕДЖЕР ГОЛОВНИЙ КОРИСТУВАЧ ОРГАНІЗАТОР ГОЛОВНИЙ ВИКОНАВЕЦЬ При складанні списку зацікавлених сторін можна користатися методом мозкового штурму, але в даному кон- кретному випадку треба бути обережними з креативністю. Одного разу я працював в робочій групі, яка визначила серед зацікавлених сторін проекту президента США Б. Обаму. На мої заперечення, один з учасників відповів: «Але ж він впливає на ситуацію з виділенням коштів для допомоги Україні, а значить впливає на загальну політичну і економічну ситуацію, а значить має опосередкований вплив на наш проект!». Логіка звичайно тут є, але в Раду проекту ви його не запросите, комунікувати з ним не зможете і ваш проект не змінить планів президенту, це занад- то далека «зацікавлена особа». Рекомендую зосередитися на ближчих зацікавлених сторонах, для яких цей проект більш-менш цікавий і важливий. ПРИКЛАД
  23. 23. 22 ФАНДРЕЙЗИНГ Коли список готовий, його варто проаналізувати, використовуючи матрицю, наведену на ма- люнку 8.3 [9], [10]. (У розділі 12 буде використаний приклад іншої матриці для комунікаційної стра- тегії. Обидві матриці подібні, і подекуди ви можете використовувати лише одну з них на ваш вибір – і для аналізу зацікавлених сторін, і для комунікаційної стратегії). Важливість зацікавлених сторін Невідомо Незначна/ Відсутня Певна Висока Вплив зацікавлених сторін Високий Певний Незначний/ Відсутній Невідомий Рис. 8.3. Матриця попереднього аналізу зацікавлених сторін [9], [10] Групи зацікавлених сторін, які позначені цифрою «1», є надзвичайно важливими – це означає, що вам слід побудувати гарні стосунки з ними та/або запросити до спільної реалізації проекту. Саме з цієї групи потрібно обирати членів Ради проекту для відображення ролей користувачів і виконавців. Групи зацікавлених сторін, які позначені цифрою «2», потребують особливої уваги, дій щодо за- хисту їх інтересів та моніторингу. Групи зацікавлених сторін, які позначені цифрою «3», показують тих, хто може вплинути на до- сягнення результатів проекту (результатів впливу проекту) – це означає, що слід проводити моніто- ринг цих зацікавлених сторін протягом усього терміну реалізації проекту. Групи зацікавлених сторін, які позначені цифрою «4», потребують мінімального моніторингу/ оцінки. (Детальніше опис підходів до комунікації з зацікавленими сторонами буде описаний в розділі 12 Стадія планування: Стратегія комунікації) Така схема виглядає дещо складною, і часом у невеликих проектах ролі можуть поєднуватися. Наприклад: ви плануєте організацію конференції, і ваша організація багато разів робила аналогічні заходи – це означає, що ролі головного організатора і постачальника може представляти керівник вашої організації. Але завжди треба бути певними, що вказані ролі представлені добре й компе- тентно. Ще одна перевага цього інструменту полягає в тому, що в міру збільшення кількості про- ектів, які ви готуєте, навантаження на керівника організації зростає. Неможливо бути ефективним керівником п’яти-десяти проектів одночасно, але ви можете бути представлені в раді проектів, га- рантуючи те, що цілей організації успішно досягається, проекти ефективно використовують ресур- си, а ви маєте необхідну інформацію про те, як реалізуються проекти. 3 4 1 2 Якось ми розбирали кейс одного приватного університету, намагаючись зрозуміти: на кого має бути розрахо- вана рекламна кампанія університету? Перша думка – звичайно, на абітурієнтів. Вони обирають університет для того, щоб отримати певну кваліфіка- цію. Але, власне, визначення кваліфікації і її затребуваність залежить від роботодавця. Якщо з цього університету будуть розбирати випускників, то відбою від абітурієнтів не буде. Разом з тим, остаточне рішення часто лишається за батьками абітурієнтів, адже вони дають згоду на фінансування навчання. От і маємо, що для розробки якісної рекламної кампанії треба вивчати потреби і вподобання всіх трьох груп зацікавлених сторін. Якраз представників цих груп важливо запросити для участі в раді проекту. ПРИКЛАД

×