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株式会社ZUUの冨田さんの本です。
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ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー schoo WEB-campusは「WEBに誕生した、学校の新しいカタチ」。 WEB生放送の授業を無料で配信しています。 ▼こちらから授業に参加すると、先生への質問や、ユーザーとのチャット、資料の拡大表示等が可能です。 https://schoo.jp/class/374/room ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
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スタートアップのためのデットファイナンス入門
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Google模式 (How Google Works) 企業要在快速變化的時代成功,就必須改掉過時的管理方式,吸引智慧創做者加入團隊,並且創造讓他們可以成長茁壯的環境。 在網際網路世紀,各方競逐最有價值的人才,是智慧創做者。 知識工作者已經是20世紀的過去式。 智慧創做者(smart creative),具有深厚的技術或專業能力、高超分析能力、聰明商業頭腦,還有創造力與實踐執行的能力,而且,他們渴望運用科技做更多事,充滿好奇、質疑現狀,以不一樣的方法來解決問題或應付挑戰 施密特和羅森伯格首次分享他們這10多年來在幫助Google發展領悟到的經營管理啟示,詳細揭露Google內部實際運作的邏輯與思維,對於任何想創立新事業或想在組織內展開新行動的人,深具啟發
Google 模式 (How Google Works)
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<目次> 1.BSPの提唱するコンセプト 2.運用レスの実現による価値創出 3.サービス資産アセスメント 4.(価値分析)サービス資産×価値⇒IT戦略の実現 5.全体最適化を図るITサービスの戦略的プランニング 6.運用レスによる価値の創出、SMOによるITSMの実現 BSP: http://www.bsp.jp/ BBTV: http://www.bsp.jp/seminar/bbtv/index.html
ビジネスに貢献するIT部門への変革に必要な3つのポイント
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マネジメント3.0とはオランダ出身のヨーガン アペロ(Jurgen Appelo)のイノベーションとリーダーシップそしてマネジメント運動です。 リーダーシップの定義をあらため、マネジメントをグループの責任とします。自己組織化により高い内発的動機付けが可能になり、従業員の満足度が向上します。マネジメントは、従業員の満足と組織目標を同時に達成するもっとも効率の良い方法とされています。これはフレームワークや方法論や具体的な活動で定義されるものではなく、組織システムについてのひとつの見方であり、「正しいことをしている」状態とされます。
マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念
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只要填寫問卷 網址: http://user84132.psee.io/smqrb 即可獲得12本商業好書精華簡報 — 《人性鍊金術》、《專注力協定》、《機會成本》 、 《平台策略》 、 《黏力》 、 《灰色地帶》 、 《匱乏經濟學》 、 《未來、工作、你》 、 《你要如何衡量你的人生》 、 《專案管理革命》 、 《你怎麼過今天,就怎麼過今生》 、 《開口問,全世界都會幫你》 有關《破框能力》: 《破框能力-全球Top 50管理大師教你突破「專業」陷阱》書名乍看之下有點像是一般的自我成長書籍,看不出內容重點是談「成為領導者」(原書名就相當清楚)。和類似主題的書不同之處在於,本書不是以某某領導者的事蹟作為藍本,或是傳授你高大上的心法。作者艾米利亞伊貝拉主張「要成領導者,不是靠先有想法,而是要先行動,從行動與得到的反饋進而內化成思維」,而本書內容則是告訴讀者,若是要以「行動為先」的方式提升自己到領導者的層次,可以用三個步驟展開行動:重新定義自己的工作、重新定義人際關係,以及重新定義自己。分別探討這三件事的障礙與可以採取的行動。讀完之後,相當同意書裡提到的迷思與要點,對於方法的建議也相當有可行性,非常適合已經工作一段時間,想從專業工作者提升或轉換為領導、管理職務的朋友深讀並實行。
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YPAC::Asia2012で行われるLTthon用に作成したLT(ライトニングトーク)のやり方/作り方の資料です。 http://ltthon-yapc2012.hachiojipm.org/howto2.htmlこちらのスライド版です。
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部下へのコーチングのポイント:「ゼロ秒思考」のメモ書き実践による 先生:赤羽 雄二
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やはり俺のスタートアップの意思決定はまちがっている。
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むずかしい本をまとめたらプレゼン資料みたいになっちゃたよ
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読めばやるべきことが100分の1になる本を100分の1にして読んでみた。
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株式会社VISIONARY JAPANのエンジニアチーム採用ピッチ資料です。
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ストックマーク株式会社がご提供しているAnews(エーニュース)概要紹介
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シンフォニティ株式会社(SYMPHONITY , Inc.) 会社説明・人材採用資料
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シンフォニティ 株式会社
セルフケア研修で使えるカードゲーム『攻略!きみのストレスを発見せよ!: ゲームで身につくストレスマネジメント』の説明資料です。
セルフケア研修で使えるカードゲーム『攻略!きみのストレスを発見せよ!: ゲームで身につくストレスマネジメント』
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Jun Chiba
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Yasuyoshi Minehisa
UP103シリーズ ユニパーの瓦揚げ機 パワーコメット 2連ばしごタイプの瓦揚げ機 2階、3階も自在に組み合わせ可能な、台車を入れ替える事でソーラーパネル、コンパネ等も荷揚げ可能。4種類のウインチから選べます。 ユニパーの人気機種 2連はしご式「瓦揚げ機」のパワーコメット、組み立て簡単な2連式スライドレールを採用、現場の施工環境が変わるにつれ荷揚げ材料の変化に伴い、荷揚げ用台車を積荷に合わせて2タイプから、ウインチも用途に応じて4タイプより、ウインチ下置き仕様のUP103Dタイプは2種類のウインチから選べるカスタマイズ製品に生まれ変わりました。
UP103シリーズ パワーコメット ユニパー スライドレールタイプ 瓦揚げ機 ウインチ
UP103シリーズ パワーコメット ユニパー スライドレールタイプ 瓦揚げ機 ウインチ
ユニパー株式会社
警告 1 日あたり 1 章を超えて消費しないでください コンテンツが覚醒と変化への意志を引き起こす E= mc2 経済 = お金 x 汚職2 経済 = お金 x 汚職の二乗 事実 95%がリサイクル可能ですが、リサイクルされるのは 13.5% のみです 収穫物と食料の 75% が第 2 段階の加工前に廃棄される 64%がアイドル運転 55%は航空便のみで輸送されています 50%は無積載状態でも静止します 倉庫スペースの標準的な空間利用率は46%です ファスト ファッションの注文の 30% が定価で販売されます 人道援助の 20% が困窮者に寄付されます チェコ共和国では分別された廃棄物の12%がリサイクルされています (92% は分別されています) 2%の人々は、人口の 98% の富の合計よりも多くの富を持っています 私は、無駄のない世界とすべての人にとっての無駄を構築する10年間を経て、この文章を書きました。この文書は、私が創設者である INDUSTRY 5.0 のアイデアと原則が INDUSTRY 5.0 アンバサダーによって代表されるすべての国の国語に翻訳されます。 2023 年 1 月 11 日の時点で、そのうちの 117 件がありました。 この出版の目的は、怖がらせることではなく、コンパクトな岩の上を走る暴走特急列車のような終わりのない成長の道を私たちが歩み続けるのか、それとも私たち自身が変化していくのか、その判断材料を提供することです。私たちが模範を示して導けば、彼らは私たちに従うであろう人々を変えるのを助けるためです。 変化のツールについては説明しましたが、それを使用するのはあなた次第です。 マイケル・ラーダ、男性
物流は成長の準備ができていますか? 警告 1 日あたり 1 章を超えて消費しないでください コンテンツが覚醒と変化への意志を引き起こす
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Michael Rada
ビジネス企画に欠かせない高品質の他社事例を安価・迅速に提供するサービスです。 事例のサンプルはこちらをご参照ください。 https://note.com/aside_2023 お問い合わせは下記までお願いします。 メール:aside.ys.2023@gmail.com 担当者:櫻井
事例DBサービス紹介資料(Case Study DB service introduction)
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UP103シリーズ パワーコメット ユニパー スライドレールタイプ 瓦揚げ機 ウインチ
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物流は成長の準備ができていますか? 警告 1 日あたり 1 章を超えて消費しないでください コンテンツが覚醒と変化への意志を引き起こす
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事例DBサービス紹介資料(Case Study DB service introduction)
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鬼速PDCA
1.
2.
我々の世界は凄まじい速度で変化しています。
3.
凄まじい速度で変化する世界では 他人とより優れてたはずのスキルは陳腐化します。 同質化ビジネススキルによる差別化 ex英語、MBA、プログラミング VS VS VS 同質化 ビジネススキル
4.
複雑な状況 解決策 凄まじい速度で変化する世界では ビジネスの手法も的を得たものではなくなっていきます。 時代の変化 フレームワーク
5.
複雑な状況 解決策 凄まじい速度で変化する世界では 変化したズレを埋めるスピードを早める必要があります。 時代の変化 同質化ビジネススキルによる差別化 ex英語、MBA、プログラミング VS フレームワーク ビジネススキル VS VS 同質化 ズ レ
6.
そこで我々に求められるスキルは高速を超える スピードで対応できるスキルだということです。
7.
今回紹介するのは 株式会社ZUUの冨田和成さんの本 ”鬼速PDCA” です。 高速で変化する世界に鬼速で対応する メソッドがこの本にまとめてあります。
8.
PLAN DO CHECK ACTION 計画 実行 改善 検証 PDCAとは? 上のような図で表される仕事をうまく進めるための考え方です。
9.
PLAN DO CHECK ACTION 計画 実行 改善 検証 しかし、 これだけでは、なんとなくは理解できても、 各段階で具体的に何をするべきかわかりません ?
10.
さらに、 多くの人はPDCAに関して大きな誤解をしているといいます
11.
簡単に使える 管理職向け 失敗の原因は C(検証) 課題解決の道具 改善すれば終了 大きな課題の ときだけ用いる PDCAに関する6つの誤解 上のような誤解がPDCAが実際にビジネスパーソンに浸透しない原因だといいます。
12.
小PDCA小PDCA 小PDCA 連動するPDCA PDCAは一つだけでなく、あらゆる上位のPDCAが同時に回っており これもPDCAをわかりにくくする要因だといいます。 大PDCA 中PDCA中PDCA 小PDCA小PDCA 小PDCA 上位PDCAから見れば 「課題」に相当する 大PDCAを回すより、インパ クトの大きいと思われる小 PDCAに中力して確実に達成 したほうが成功しやすい
13.
あらゆるスキルのベースとなるPDCA ベース能力以外の全てはPDCAにより鍛えることが可能であり PDCAを回すことで、あらゆるスキル習得スピードが身につくと言います。 ス キ ル ア ッ プ の 成 長 度 時 間 一般的なスキルアップ= 勉強量×勉強効率×経験量×経験効率+ベース能力 勉強量 勉強効率
経験量 経験効率 + ベース能力 鬼速PDCAのスキルアップ= + + +
14.
PLAN DO CHECK ADJUST 計画 実行 改善・伸長・中止・継続 検証 実行サイクル 上位レベルのPDCA(人生のゴール、経営方針) 新 規 P D C A 上記の図を用いて説明していきたいと思います。 鬼速PDCAの全体図
15.
PLAN DO CHECK ADJUST 計画 実行 改善・伸長・中止・継続 検証 実行サイクル 上位レベルのPDCA(人生のゴール、経営方針) 新 規 P D C A P L
A N O N I S O K U
16.
ゴール 1.期日を明確する STEP1ゴールを設定する 計画を行う際には先ず期限を決めます。例えば同じ北海道旅行でも、半 日なのか、1週間なのかでは検討すべき項目が増えすぎるからです。 そして進捗具合を計測できるように数字に落とし込みます。 定性的な南極の氷を溶かすくらい熱い会社→時価総額100兆円企業 のように具体的な数値として置き換えます。 2.数字にする KGI
17.
STEP2現状とのギャップを洗い出す ゴール 現状 (KGI) ギャップ:200点 TOEIC800点 TOEIC600点 先程設定したゴールと現状の状態の差をギャップとして洗い出します。 こうすることによって、ゴールと現状の距離を把握することができます。
18.
STEP3現状とのギャップを埋める課題を考える ゴール 現状 (KGI) ギャップを生み出している原因を課題として洗い出し、 インパクトの大きいモノを3つ残します。 単語が弱い リスニング弱いギャップ:200点 長文が弱い TOEIC600点 TOEIC800点
19.
STEP4各課題をKPI化する ゴール 現状 (KGI) TOEIC800点 TOEIC600点 次はその課題を定量的に計測できる数字を設定します。この時のポイントは 頻繁に検証でき、成果が正確にその数値に反映されるものであることです。 単語が弱い リスニング弱いギャップ:200点 長文が弱い KPI リスニング演習アプリ 70%→80%
20.
STEP4各課題をKPI化する ゴール 現状 (KGI) 最後は先程出したKPIを達成できる解決案(方向性レベルのざっくりしたもの) を洗い出して計画は終了です。次の実行の段階でこの解決策を持ち越します。 単語が弱い リスニング弱いギャップ:200点 長文が弱い KPI リスニング演習アプリ 70%→80% ・洋画をたくさん見る ・オフラインで個人指導を受ける 解決案 解決案 TOEIC800点 TOEIC600点
21.
ゴール 課題B課題A 課題C 現状 STEP1 ゴールを設定する STEP2 現状とのギャップを洗い出す STEP3 ギャップを埋める課題を 洗い出し3つに絞る KPI STEP4 課題をKPI化する STEP5 KPIを達成する解決案を考え て優先度付けを行う。 PLANの全体図 解決案をDOに持ち込む (KGI)
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PLAN DO CHECK ADJUST 計画 実行 改善・伸長・中止・継続 検証 実行サイクル 上位レベルのPDCA(人生のゴール、経営方針) 新 規 P D C A D O O
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STEP1 DOを洗い出し、優先度をつける 解決案 オンラインで個人指導を受ける 週に2回受ける塾に入る DOを洗い出し、 優先度を付ける 継続型完結型 継続型 週に3回受ける まずはじめに先程のPLANの最後に考えた解決案を実際のアクションであるDO に変換していきます。1回で終わる完結型と継続型があります。 ここでポイントは解決案が抽象的か具体的かによってDOが大きく変わります上 の例では具体的なので、解決案とDOがあまり変わりませんが、”体力を強化すべ きだ”などの抽象的な場合は”バランスの良い食事を取る”、”ジムへ行く” など複数のDOが出てきます。その中で優先度の高いものを選びます。
24.
STEP2 DOを定量化する 週に2回受ける塾に入る 継続型完結型 ラップタイム達成率◯回契約 KDI KDIKDI 継続型 週に3回受ける ラップタイム達成率 解決案 オンラインで個人指導を受ける DOを定量化する 次はDOを測れるようにKDIという数字に変換していきます。 これは「どれだけ計画を実行できた」を表す指標です。 これを設定するのはKPIが簡単にコントロールできないからです。 KDIを設定することで、最低限行動は担保されます。
25.
STEP3 DOをTODOに落とし込む 週に2回受ける塾に入る 継続型完結型 ラップタイム達成率◯回契約 KDI KDIKDI 継続型 週に3回受ける ラップタイム達成率 解決案 オンラインで個人指導を受ける 最後は具体的なタスクとして落とし込みます。5W3Hを用いることで。 誰が見ても迷うことのないタスクにすることができます。 STEP3 DOをTODO に落とし込む 1週間以内に候 補をリストアッ プし、契約へ ルーチンチェッ クシートへ ルーチンチェッ クシートへ
26.
DOの全体図 解決案 オンラインで個人指導を受ける 週に2回受ける塾に入る STEP1 DOを洗い出し、優先度を付ける継続型完結型 STEP2 DOを定量化する ラップタイム達成率◯回契約 KDI KDIKDI STEP3 DOをTODOに落とし込む 1週間以内に候 補をリストアッ プし、契約へ ルーチンチェッ クシートへ 継続型 週に3回受ける ラップタイム達成率 ルーチンチェッ クシートへ
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PLAN DO CHECK ADJUST 計画 実行 改善・伸長・中止・継続 検証 実行サイクル 上位レベルのPDCA(人生のゴール、経営方針) 新 規 P D C A C H
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STEP1KGI・KPI・KDIの確認 課題B KPI DO 解決案 KDI KGI KGIの達成率を確認する KPIの達成率を確認する KDIの達成率を確認する 次は、これまでに設定した目標数値の検証です。小さいKDIなどは週単位、大き いKGIなどは月単位での検証になり、大きさによって検証頻度が異なります。 それぞれの指標を確認する
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STEP2できた/できなかった要因 課題B KPI DO 解決案 KDI KGI KGIの達成率しないとき KPIの達成率しないとき KDIの達成率しないとき それぞれの指標のどこが問題であったかを突き止めれば次はなぜできなかったの かを追求します。またはできた要因も追求することで、最後の調整の精度を高め ることができます。 STEP2 できた要因できなかった要因を突き止める これを元に調整案を考えるA行動が伴ってなかった B行動はあっていたが不十分だった C想定していなかった課題があった D仮説で立てた因果関係が間違っていた WHYツリーなどで課題を整理する ・KGIと課題の連動がとれていない。 ・課題とKPIの連動が取れていない
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CHECKの全体図 課題B KPI DO 解決案 KDI KGI KGIの達成率を確認する KPIの達成率を確認する KDIの達成率を確認する STEP2 できた要因できなかった要因を突き止める これを元に調整案を考える STEP1それぞれの指標を確認する
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PLAN DO CHECK ADJUST 計画 実行 改善・伸長・中止・継続 検証 実行サイクル 上位レベルのPDCA(人生のゴール、経営方針) 新 規 P D C A A D
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ADJUSTの全体図 検証を踏まえた調整案を考える ゴールレベルの変更 exPDCAの変更/中止/追加 計画の大幅な見直し ex売上増→コスト減 解決策・DO・TODO レベルの変更 調整不要 できた/できなかった要因 優先順位をつけやることを絞る 次のサイクルへつなげる 調整はシンプルです。先程突き止めた要因を解決する調整案を考えます。 ゴールレベルの変更や、ゴールは変わらないけど、課題を変更したり、課題に影響を与 えるDoレベルの調整、あるいは調整なしなどの判断をこの段階で決定していきます。
33.
これでスライドは終了です。 できるだけコンパクトにするため本編の3章と5章の応用編は割愛していま す。冨田さんによる興味深い内容が本にはもっとたくさん書かれていますの で、ぜひよんでみてください!!
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