1. Stratégie d’Entreprise
Stratégie : élançant des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et
des ressources en vue d’atteindre l'objectif.
Ce qui différencie la stratégie de la tactique : c'est que la stratégie c’est :
• des actions et des objectifs, un ensemble de buts généraux à atteindre à long terme (5 à
10 ans).
Exemple :VIVENDI n°1 des communications
PME : conserver le patrimoine de la famille et sa transmission
• des décisions et des actions relatives aux champs de bataille (ou allons-nous nous
battre ?
-on reste dans nos activités ou on change d’activité, avec quelles armes stratégiques allons
nous nous battre ? (C'est-à-dire avec quels avantages concurrentiels allons nous nous battre ?).
⇒ coûts les plus bas possibles et donc les prix les plus bas = rentabilité.
⇒ La différenciation : stratégie différente des concurrents par la qualité, innovation, le service,
la technologie, l'image.
Avec quelles ressources allons nous financer tout ça ?
⇒ Nos propres ressources : compétences internes
⇒ fusion (acquisition, alliance)
Pour élaborer la stratégie, il faut au préalable faire un diagnostic : déterminer les opportunités
et les menaces qui pèsent sur l'environnement :nos forces et faiblesses dans cet environnement.
La première chose à savoir : qui on est, quelle activité, le marché.
La segmentation stratégique permet de regrouper des produits plus homogènes pour mener les
diagnostics.
Pas possible de faire un diagnostic d'un produit car coût, temps, par possibilité de relier
chaque analyse ⇒but général).
Au terme des diagnostics, on synthétise les analyses faites en analyses de portefeuille.
Ensuite, on peut faire une stratégie.
Du métier aux domaine d’activités stratégiques
Objectif : déterminer les domaines d'activité de l'entreprise.
Savoir qui on est et déterminer dans quel domaine d’activité on intervient (1er étape du
diagnostic).
André : monoactivité (société de chaussures)
Virgin : production de disques⇒distribution de disque⇒transport aérien⇒organisation de
mariages⇒fabrication de préservatifs…
La notion de métier évoque la cohérence de toutes ces activités différentes.
I. La notion de métier
1. Définition

2. La notion de métier renvoie aux compétences et savoir-faire de l’organisation dans son
ensemble.
La définition est la réponse à la question de que savons nous faire.
André :faire des chaussures.
L’Oréal : la beauté en général.
On met l ‘accent sur les compétence et savoir-faire ( ex :e-business d’IBM ).
C’est une notion subjective :c’est une perception des membres de l’entreprise de leurs propres
compétences et savoir-faire.
Virgin :initialement produire la musique et des disques.
Aujourd’hui :son métier est de couvrir tous les aspects de la vie de la vie à la mort.
Nouvelles Frontières :Jacques Maillot (PDG) crée son entreprise en 1966/77.
Objectif :racheter des billets secs et les revendre aux jeunes désireux de découvrir le monde.
Il rachète environ la moitié des billets assortie d’une négociation tarifaire :baisse du prix des
billets.
Cette clientèle s’enrichit et vieillit, et donc les besoins changent :partir des vols courts avec du
confort ( idée de clubs).
Nouveau métier : Tour Opérator.
Fin des années 80 :rachat de Corsair (aéronautique :compagnie aérienne).
Aujourd’hui :généraliste du tourisme.
2. importance et insuffisance de la notion de métier
Le métier sert normalement de guide des choix stratégiques.
Exemple :2 fabricants de chaussures de sécurité.
D’un coté, un fabricant qui élargit sa gamme vers d’autres types de chaussures (de ville, de
sport).
De l’autre, un industriel de la sécurité qui développe une gamme de produits de sécurité ( des
vêtements, des bouchons anti-bruit,…).
Ne pas définir son métier de façon trop restreinte sinon on se ferme les portes, ni de façon trop
floue ou trop large car on n’obtient pas la confiance des partenaires.
Exemple : le groupe Saatchi et Saatchi groupe de publicité mondial qui décrochent de gros
budgets.
Ils rachètent des entreprises de la finance, du marketing direct, du consulting.
Métier :devenir un supermarché d’entreprise de services diversifiés.
La City (bourse de Londres) a commencé à revendre leurs actions ce qui entraîne la baisse des
cours de ces derniers.
Du coup, ils ont revendu toutes les activités non liées à la publicité.
La grande mode est à la diversification en conglomérats.
Apres recentrage des métiers de base.
Le métier comme une image de l’entreprise dans son environnement.
Rôle de la définition du métier dans la confiance que vont lui accorder ses partenaires.
Insuffisance de la notion du métier pour déterminer avec précision les choix
stratégiques à effectuer pour chacune des activités.
Dans quelles activités se développer ? Comment ? Avec quelles ressources ?
Le métier fédère mais c’est tout, car trop vague et flou.
II. Segmentation stratégique et détermination des Stratégiques ( DAS )
de l’entreprise Domaines d’Activités

3. 1. Définitions et principes de la segmentation stratégique
Au niveau le plus élémentaire, une entreprise peut être définie par ses activités.
Une activité élémentaire est un groupe de produits/services qui sont définis :
• Une même application ou fonction pour les clients/consommateurs.
• Un même groupe.
• Une même technologie de base ou les mêmes moyens de base pour leur
élaboration/production
•
Exemple :Nouvelles Frontières
Fonction :voyage du point A
B ou A
B + séjour
Groupe d’activités :grand public, clientèle d’affaires
Moyens :trains, avions et bateaux.
⇒ 2 activités
Exemple : quelques activités de protection.
1 Activité
Mouchoirs
Tempo
Produits bébé
Protection féminine Produits de soin
Couches Pampers Tampax
Lingettes
Always
Biactol
Oî of Olaz
Shampooings
Pantène
H&S
⇒ Il faudrait faire 12 diagnostics stratégiques.
Au niveau le plus élémentaire, une entreprise peut être définie par ses activités.
Cette notion est difficilement applicable pour une entreprise diversifiée donc on a recours à à
la réglementation stratégique.
Principes généraux de la réglementation stratégique :regrouper les activités de l’entreprise en
fonction de leurs différences ou ressemblances, en terme de facteurs de succès et / ou de
ressources et savoir-faire pour former des DAS ( Domaines d’Activités Stratégiques ).
DAS
activités
produits
Un facteur clé / déterminant du succès dans une activité est :ce qu’il faut savoir faire pour
réussir sur un marché.
C’est en général :
Un élément de l’offre qui a une valeur pour le client.

4. Ex :prix bas, fort degré d’innovation, produits de qualité, service, image, renommée de
l’entreprise et un savoir-faire particulier.
Ex : la créativité dans le domaine de la publicité ( Saatchi ).
Un avantage de coût dans la chaîne conception/production distribution du
produit/service.
Ex :avoir ses propres agences de voyages pour un Tour Opérator ( Nouvelles Frontières ).
Ex :marché de l’informatique hard :
Facteurs clés pour le grand public :rapport qualité/prix, logiciels déjà dans le
compartiment.
Facteurs clés pour l’entreprise :SAV ( Service d’Après Vente ), maintenance.
Ex :vêtements de sport :
Innovation technologique ( renouvellement des produits ), image de marque et peutêtre la qualité ( facteurs clés de succès ).
Facteurs clés de succès : qu’est-ce qu’il faut que je fasse pour réussir.
•
La segmentation stratégique permet de définir de ce que l’on appelle les DAS
(Domaines d’Activités Stratégiques )
Un DAS est l’ensemble des activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès
semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.
Ex : activités de Protection et Gamble.
DAS
Activités
Entretien
Produits bébé
Produits
Couches
Lingettes
Pampers
Papier (1)
Protection
féminine
Always
Tampax
Hygiène&Beauté Alimentaire
Mouchoir
Tempo
(1) Qualité, maîtrise des coûts et approvisionnement sont les facteurs clés de succès.
Exercice : Former des DAS de BIC
-rasoirs jetables : facteur clé le prix

5. -stylos jetables : prix
-briquets jetables : prix
⇒ Maîtrise des coûts pour les 3.
-Parfum : une 2ème DAS ( normalement facteur clé de succès : image, renommée…) sauf que
pour BIC le facteur clé était le prix : donc errer sur le facteur clé.
Exercice : former des DAS à partir de quelques activités de Vivendi Communication
-téléphonie fixe ( Cegetel, 7 ) : maîtrise des coûts, économies d’échelle ( avoir le plus grand
nombre d’abonnés )
- téléphonie mobile ( SFR, Radiocom 2000 ) : prix ( avant, la qualité du réseau ), volume
d’abonnés
-accès à Internet ( AOL ) : prix, haut débit pour les professionnels
-sites pour les professionnels de la santé ( Vidal, quotidien médecin ) : qualité de l’info,
connaissance du domaine ( niche )
-logiciels éducatifs ( ADI ) : innovation, facilité d’utilisation, qualité, image
-logiciels de jeu sur PC ( Half Life ) : innovation, facilité d’utilisation, qualité
-sites éducatifs ( Internet : école, ADI, Nathan…) : qualité du site, : innovation proposée sur le
site
Durant tout le cours, on parlera au niveau du DAS et non pas de l’activité.
⇒ Au minimum 3 métiers.
Synthèse : méthode de segmentation stratégique de l’ensemble des activités d’une entreprise
1) Enumérer l’ l’ensemble des activités élémentaires de l’entreprise
Décrire les activités de l’entreprise selon le trinôme Application / Technologie /
Groupe d’acteurs
2) Rechercher les facteurs clés de succès de l’activité élémentaire
3) Regrouper les activités élémentaires ayant des facteurs clés de succès similaires et / ou
partageant des ressources et savoir-faire
2. Intérêts et difficultés de la segmentation stratégique
1) Donner une image globale et synthétique de toutes les activités de l’entreprise
A partir de laquelle on pourra déterminer les grandes orientations stratégiques ⇒ fondement
de l’analyse stratégique et des choix qui vont en découler.
2) Montrer les activités qui partagent des ressources / savoir-faire
⇒ Constituer un guide pour l’organisation de l’entreprise.
3) Mais repose sur l’analyse du stratège
Cette analyse du stratège est subjective
4) Qu’il faut réitérer régulièrement pour tenir compte des évolutions de
l’environnement
5) Démarche rigoureuse, utile et longue
Mais applicable de façon plus intuitive après énumération des activités élémentaires de
l’entreprise, regroupement en DAS sur la base de leurs similarités a priori.

6. 3. Segmentation stratégique, macro segmentation ( Marketing stratégique ) et
micro- segmentation
Macro
Critère de
segmentation
Objectif
Perspective
dans
l’organisation
Segmentation
stratégique
DAS
Segmentation
marketing stratégique
Activités
Segmentation
marketing
Segmentation
marketing
PCS
Ressources et savoirfaire
Technologie,
application et type de
clients
Besoins des
Consommateurs
On regroupe les
produits/services
On regroupe
On regroupe les activités
Unité d’analyse
Micro
Déterminer la stratégie
marketing
MT : 2-5 ans ou 5-10
ans
Direction
marketing/chef de
groupe
Déterminer la
stratégie produit mix
CT : 1-2 ans
Déterminer des stratégies
d’activités
LT : 10-15 ans
Direction
Chef de produit

7. Analyse du Domaine d’Activités Stratégiques
Objectif : techniques pour évaluer l’attractivité du DAS.
L’objectif de ces analyses est de déterminer si les DAS sont attractifs ou pas.
L’attractivité d’un DAS dépend :
De son potentiel de développement à Long Terme ( cycle de vie des produits,
maturité,…)
Du pouvoir des acteurs intervenant dans le DAS ( fournisseurs, environnement,…)
Ces critères déterminent la rentabilité à LT du DAS.
Objectifs de l’analyse d’un DAS
évaluer dans quelle mesure les DAS de l’entreprise vont lui permettre de prospérer à
LT
choisir dans quel DAS investir, maintenir sa position, se retirer
Choix dépendant de l’attractivité des DAS de l’entreprise.
Ex :Procter et Gamble : depuis 1995, ils se sont mis à la pharmacie car ses activités de départ
n’atteignaient pas le taux de rentabilité de 15 % attendus par les fonds de pension alors que les
produits étaient en phase de maturité.
Donc, une stratégie de diversification.
I. Cycle de vie et degré de maturité du DAS
1. L’influence de la demande et l’évolution du cycle de vie du produit
Théorie du cycle de vie du produit :
le rythme d’évolution de la demande influence le jeu concurrentiel et
façonne la structure d’une industrie
l’évolution du marché passe par 4 phases : démarrage, croissance,
maturité et déclin.
Les profits sont importants normalement au milieu de la phase de croissance.
Avant : moindre de profit car amortissements des coûts, Recherche&Développement.
Maturité : les ventes stagnent et le profit baisse car concurrence de prix.
La concurrence est la plus forte dans la phase de maturité.
Limites du modèle du cycle de vie du produit :
Le modèle du cycle de vie du produit est une description simpliste de la demande
Car la durée des différentes phases varie d’un produit d’un produit à un autre.
Ex : Tatoo pas de phase démarrage, directement en maturité
Minidisc :quelques années de démarrage
Car il y a relances technologiques.
De nombreux produits ne suivent pas cette évolution générale.

8. 3 types de produit
Sales& profits
ex : Skateboard
style va et vient en fonction du temps
Fashion
Fad ( feu de pailles )
Firme
⇒ The Growth-Slump-Maturity Product life Cycle
Ex: tous les biens d’équipement
Sales &Profits
Renouvellement du bien
Firme
Le modèle du cycle de vie du produit n’est pas un bon descripteur de la structure de
l’industrie, du degré de concurrence.
Une même phase de cycle de vie peut être associée à des structures concurrentielles
très différentes.
Ex : le secteur de la brasserie
En France : concurrence oligopolistique
En Allemagne : concurrence monopolistique
Les 1ers font plus de profits en France.
Le modèle du cycle de vie du produit permet difficilement de faire des prédictions sur
l’évolution de la demande.
Ex : évolution d’un bien d’équipement grand public.

9. Nombre d’équipements vendus en France
Quelle évolution de la demande
2
3
?
Maturité
4
1
t-5
t-1
t0
1 : feu de paille ( on s’en va )
2 : on reprend la phase de croissance. Il y avait juste un petit accident conjoncturel, on investit
en capacité de production.
3 et 4 : on entre brutalement en maturité, on adapte la capacité de production en fonction de la
demande et on élargit la gamme de produits.
Le pire des scénarios : on croyait que c’était le scénario 2 mais c’est finalement le scénario 4 :
demande structurelle ⇒ baisse des prix ⇒ faillites importantes ( ex : planche à voile ).
Voir TABLEAU
L’ensemble des Investissements matériels et immatériels que l’on doit consentir pour entrer
dans le secteur ( montant des investissements en publicité, usine…).
(2) importante car on ne sait pas encore quel est le produit qui va rencontrer l’adhésion auprès
du client le plus fort.
(3) ici, ce sont les innovateurs précoces.
Conclusion
Limites de la notion de cycle de vie pour décrire l’évolution d’un domaine d’activités :
1) Elle ne tient pas compte du type de produit ( bien d’équipement, effet de pare ), du
nombre de concurrents, de la capacité de production du secteur, de l’introduction de
nouvelles technologies qui peuvent affecter l’évolution du domaine d’activité.
2) Un DAS, par définition, comporte différentes activités et produits qui ne sont pas
nécessairement au même niveau de cycle de vie.
2. Le degré de maturité du domaine d’activités ( ou secteur )
Postulat : l’évolution d’un secteur ne dépend pas simplement de l’évolution de la demande
mais aussi :
des actions menées par les différents concurrents pour développer le marché ( en
termes publicitaire et technologique ).
du contexte législatif et réglementaire ( ex : déréglementation de la téléphonie ).
Conséquence : intégration de ces différents facteurs dans la notion de stade de maturité d’un
secteur ( voir matrice de AD LITTLE ).

10. Intérêts de la matrice
1) Permet d’évaluer : le stade de maturité d’un secteur( ou DAS ) et donc son attrait
potentiel pour l’entreprise en prenant en compte le plus de facteurs possibles.
2)
3) Permet de guider les efforts de l’entreprise sur les facteurs clés de succès à acquérir et
mettre en œuvre sur le secteur.
Limites de la matrice :
Le modèle de stade de maturité du secteur :
1) Suppose une cohérence entre les facteurs cités ( ex : industrie du disque ⇒ tous les
facteurs : d’accord sauf la technologie pas trop stable car numérisation ).
2) Suppose une cohérence entre les degrés de maturité des activités composant le secteur
( ex : la photographie Polaroid déclin à cause du développement du numérique qui est
en croissance ).
3) Ne prend pas en compte l’impact potentiel de la technologie sur le secteur ( ex :
relance de secteurs en phase de maturité grâce à l’introduction de nouvelles
technologies : photo, disque, TV, téléphone ).
3. Le cycle de vie de la technologie ( Question de partiel )
Ne pas confondre les notions suivantes :
o connaissances fondamentales ( ex : décryptage du génome humain )
o technologie ( ex : génie génétique, manipulation du génome )
o applications technologiques ( ex : traitement des maladies génétiques, traitement des
cancers, des maladies virales, sélection des espèces )
Technologie : numérisation des données
En général, un produit est l’application de plusieurs technologies.
Une même technologie peut donner naissance à plusieurs produits.
Application : DVD, lecteur CD…
La technologie a un impact sur les DAS.
Rôle de la technologie dans l’évolution d’un DAS :
Accélérer la croissance en permettant le rajeunissement et la substitution ( ex : Disque
vinyle remplacé par le CD ) des produits ou au contraire la freiner ( ex : PC en
générique le Consommateur en a assez de l’escalade technologique ).
Créer de nouvelles activités ( ex : la téléphonie mobile ), pas d’effet de substitution du
téléphone fixe au portable ( sauf pour les nomades ) donc ça fait une nouvelle activité.
Modifier la dynamique concurrentielle en donnant de nouveaux avantages aux firmes
disposant de cette technologie ( ex : 3ème et Post-it ).
Augmenter les barrières à l’entrée dans un secteur ou au contraire les abaisser.
1 : quand la technologie est difficile à acquérir et à mettre en œuvre.
2 : quand la technologie est facile à acquérir et copier ( ex : emballages sous vide pour
les ciments ).
L’impact de la technologie est ± fort en fonction en fonction de son degré de maturité,
c’est à dire si la technologie est nouvelle ou ancienne.

11. Principe général
Un nombre plus ou moins important d’applications nouvelles peuvent être développées à
partir d’une même technologie en fonction de son degré de maturité
Plus de nouvelles applications vont se développer et plus le secteur risque de connaître une
évolution importante : -en relançant la croissance
-en créant de nouvelles activités
-en modifiant les facteurs clés de succès
Il faut prendre en compte le degré de maturité du produit : moins la technologie est ancienne,
moins il y aura de bouleversement.
Cycle de vie des technologies
Saturation du potentiel de performance
de la technologie
Croissance
Maturité
( numérique )
Vieillissement
( analogique )
Démarrage
génome
car une technologie peut mourir
du jour au lendemain car une autre
technologie
plus élaborée, performante arrive sur le marché
Temps
Ou le degré d’exploitation de la technologie
Facteurs à prendre en compte pour déterminer le stade de maturité d’une technologie :
Degré d’incertitude autour de la technologie ( émergence de la technologie ou
vieillissement )
Niveau des efforts déployés autour de la technologie par les Etats
Potentiel d’applications nouvelles
Nature du travail nécessaire pour développer la technologie : recherche fondamentale
ou recherche appliquée
Facilité d’accès à la technologie
Productivité attendue en termes de coûts / bénéfices
L’évolution de la technologie se combine avec l’évolution de la demande pour expliquer la
dynamique d’un secteur.
Ainsi, plus une technologie est nouvelle, plus elle est susceptible de donner lieu à de
nouvelles applications et à de nouveaux produits.
Plus une technologie est nouvelle, plus le potentiel de croissance du secteur est important et
inversement.
Le cycle de vie de la technologie est un indicateur du potentiel de croissance du secteur.

12. Ex : la technologie numérique relance les produits les appareils photo, magnétoscopes.
2 secteurs : emballages ⇒ phase de croissance
peinture ⇒ phase de croissance
Dans quel domaine, j’investis ?
On regarde les nouvelles technologies, est-ce qu’elles peuvent créer de nouvelles applications
ou est-ce qu’elles se substituent aux anciens produits ?
S’il y a substitution : ça ne crée pas de nouveau marché, donc pas de relance du marché
Ex : disque
CD : on ne consomme pas plus de musique.
S’il y a création de nouvelles activités : nouvelles opportunités de marché.
PEINTURE : maturité
EMBALLAGES : croissance
Evolution des ventes
Evolution des ventes
Evolution des ventes
T2
T1
T1
T3
T4
T2
T3
T4
Temps
substitution
Evolution des ventes avec nouveaux produits
Conclusion :
On investit dans le secteur des emballages.
Synthèse : relations en cascade entre
1. Stade de maturité des technologies
2. Potentiel d’applications nouvelles
3. Cycle de vies des produits et activités ( substitution ou pas ? )
stade de maturité d’un secteur
L’attractivité d’un DAS dépend :
De son potentiel de développement à Long Terme
Mais aussi de la force et des actions de la concurrence dans les DAS
Ces 2 dimensions déterminent la rentabilité à LT d’un DAS.
Temps

13. II. Analyse de la structure concurrentielle
1. Fondements et principes du modèle de Porter
Postulat
La rentabilité d’un DAS ( ou d’une activité ) dépend du degré e concurrence entre les
entreprises, mais aussi de l’ensemble des pressions qu’exercent :
• Les partenaires ( clients / fournisseurs )
• Et intervenants potentiels ( nouveaux entrants, produits de substitution ) sur les
entreprises du DAS
En effet, toute activité ou DAS s’insère dans une filière de transformation allant de la matière
jusqu'au produit final.
AMONT ( en haut )
Fournisseurs
pression
AVAL ( en bas )
Entreprises du DAS
pression
Clients
( sur prix, quantité, délai de livraison et paiement )
Ex : Renault achète des modèles entiers aux équipementiers.
Clients = concessionnaires
En outre, les entreprises du secteur sont soumises aux pressions exercées par les nouveaux
entrants ( qui baissent les prix ou ont un meilleur produit ) et par les produits de substitution.
La structure concurrentielle d’un secteur
Le modèle des 5 forces de PORTER
Menace d’arrivée de nouveaux entrants*
Fournisseurs
Rivalité entre les entreprises du DAS
Clients
Menace d’arrivée de produits de substitution (1)
On identifie les acteurs qui entrent dans chacune de ces catégories.
* Entreprises qui investissent
(1) exemples : transports en commun, moto, espace…
Objectif : identifier et mesurer les pouvoirs des acteurs des uns par rapport aux autres.
⇒ Mesurer la rentabilité du DAS.

14. 2. Evaluer l’intensité de la lutte concurrentielle
a) Les pressions exercées par les clients et les fournisseurs
Les clients et fournisseurs exercent des pressions d’autant plus fortes sur les entreprises qu’ils
ont du pouvoir dans leurs relations avec ces entreprises :
Comment ils exercent cette pression ?
Dans quelles conditions, ils exercent ce pouvoir ?
Ex : le fournisseur peut demander des prix élevés, des délais plus longs etc.…
Les pressions exercées par les fournisseurs
Comment ?
⇒ en imposant leur prix
⇒ en négociant leurs délais de livraison et de fabrication
⇒ en négociant la qualité des produits qu’ils fournissent.
Dans quelles conditions ?
⇒ degré de concentration de l’offre : plus l’offre est concentré, plus le fournisseur fait
pression.
⇒ l’activité n’est pas un débouché total pour eux
⇒ Il n’y a pas de substituts performants aux produits proposés par les fournisseurs
⇒ Les produits proposés par les fournisseurs sont très différenciés
⇒ La qualité du produit du fournisseur est important pour les entreprises
⇒ Le changement de fournisseur va engendrer des dépenses élevées ( coûts de transfert )
Les équipementiers ont un pouvoir important sur les constructeurs automobiles
Les pressions exercées par les clients
• Comment ?
⇒ en imposant des prix bas
⇒ en exigeant une qualité ou un niveau de service élevé
Dans tous les cas, ça grève les coûts.
• Dans quelles conditions ?
⇒ Les clients sont concentrés et achètent des quantités importantes
Ex : la grande distribution Carrefour peut se passer de Danone ( 4-5 % ).
Par contre, Danone ne peut pas se passer de Carrefour ( 20 % )
⇒ Les produits achetés représentent une part importante des coûts du client
Rentabilité des grandes surfaces ( environ 2 % ).
⇒ Les coûts de transfert d’un fournisseur à l’autre pour le client sont faibles
⇒ Les produits des entreprises du secteur sont peu différenciés ( portefeuille de produits
larges, on référence le produit qu ‘on veut )

15. ⇒ Le groupe de clients a de faibles profits
Remarques
Pour évaluer avec précision le pouvoir des clients, il faut évaluer en contrepartie, le
pouvoir de leurs fournisseurs.
Pour évaluer avec précision le pouvoir des fournisseurs, il faut en contrepartie évaluer
le pouvoir de leurs clients.
Situation de double dépendance et « d’otage mutuel ».
Il faut également analyser les pouvoirs qu ‘exerce le centre ( entreprise ) sur les clients et
fournisseurs.
b) La menace de nouveaux entrants
Comment ?
⇒ En apportant de nouvelles capacités de production, d’innovation ou marketing
⇒ En favorisant une guerre des prix ( baisse de rentabilité ), une augmentation des coûts de
production pour les autres entreprises ( ex : augmentation des coûts publicitaires, de la
qualité…)
téléphonie, arrivée de Cegetel et de Bouygues qui concurrence France
Telecom.
Dans quelles conditions ?
⇒ Les obstacles à l’entrée du secteur sont faibles ( ensemble des investissements pour entrer
dans le secteur ), en particulier faible avantage des coûts, faible avantage d’image des
entreprises concurrentes, faible besoin de capitaux, accès aisé aux circuits de distribution.
⇒ On s’attend à peu de réactions de la part des concurrents existants car leur taille est peu
importante ou leur intérêt n’est pas important pour le domaine.
⇒ Il n’y a pas de menaces si le DAS est en déclin ou si la rentabilité du DAS est faible voire
négative.
Les obstacles à l’entrée liés aux coûts
Les économies d’échelle sont liées à la taille.
Economies d’échelle : c’est la réduction de coûts que l’on obtient quand la quantité produite
par période augmente.
Elle s sont valables dans les marchés de masse ( ex : automobile, téléphonie ).
Effet d’expérience : réduction du coût unitaire du fait de l’expérience accumulée de
l’entreprise ou réduction des coûts obtenus quand les quantités cumulées augmentent.

16. Avantages des coûts indépendants de l’échelle de production
La baisse des coûts dus à l’effet d’expérience
La propriété d’une technologie du produit
Un accès privilégié aux matières 1ères
c) La menace des produits de substitution
C’est la concurrence des activités qui fabriquent des produits de remplacement ( produits qui
remplissent la même fonction que le produit d’origine ).
Comment ?
⇒ Les produits de substitution diminuent la demande de produits
⇒ On baisse les marges des entreprises/ ou on augmente la qualité de nos prestations
Menace pour la rentabilité du secteur
Dans quelles conditions ?
⇒ Réelle menace si les produits de substitution présentent un meilleur rapport qualité/prix et
performance/coût.
d) L’intensité de la concurrence
Les actions des concurrents sont mutuellement dépendantes.
Si les actions et réactions entraînent une escalade, alors la rivalité entre les entreprises
s’accroît ce qui aboutit à la réduction de la rentabilité du secteur ( faillites de certaines ou
revente ).
La bataille se fait au niveau du prix, de la qualité et service, de l’innovation.
2 degrés de rivalité
Rivalité faible
Les firmes adoptent des stratégies de différenciation et cherchent à fidéliser de la clientèle
Profits importants et attrait élevé du secteur.
Rivalité importante
Les firmes se battent sur les prix ou par la publicité
Profits faibles, attrait limité du secteur : affrontement direct.
La rivalité est d’autant plus intense dans un secteur que :
Les entreprises sont nombreuses ou équilibrées ( même rapport de force/puissance )
Le secteur est à maturité ( forte rivalité, rentabilité plus faible )
Les coûts fixes sont élevés, le stockage est difficile
Il n’y a pas de différenciation pour le client entre les produits ou des coûts de transfert
pour le client
Les enjeux stratégiques pour les entreprises en présence sont élevés
Les obstacles à la sortie sont élevés ( ensemble des investissements ou coûts à
supporter pour abandonner une activité )

17. e) Le rôle de l’Eta t et de l’environnement juridique
Le rôle de l’Etat intervient à plusieurs niveaux
•
Il intervient comme client ou fournisseur du secteur par le biais de sa politique en
matière de sécurité, d’environnement et en matière sociale
•
Il faut tenir compte également de la législation des échanges au niveau européen et
mondial
CONCUSION
Le modèle de Porter permet :
D’analyser les rapports de forces entre les acteurs du secteur ainsi que leur évolution
probable
D’identifier les opportunités et menaces auxquelles les firmes devront faire face
D’évaluer la rentabilité future et l’attrait de l’activité
D’identifier les FCS ( Facteurs Clés de Succès ) sur le marché

18. Position et avantage concurrentiels de l’entreprise
Evaluer les capacités actuelles et futures de l’entreprise sur un DAS
Rappels
I. Diagnostic stratégique
1.
2.
3.
4.
Définir les DAS de l’entreprise
Connaître l’environnement concurrentiel de l’entreprise
Connaître les forces et faiblesses de l’entreprise dans son environnement
Evaluer le potentiel de développement de l’entreprise
II. Formulation de la stratégie
Introduction
Un domaine d’activités n’est véritablement attractif pour une entreprise que si elle est
susceptible d’y occuper une position avantageuse.
Compte tenu des FCS identifiés, dispose t-on des capacités, des ressources et
compétences pour réussir dans cette activité ?
I. Evaluer la position concurrentielle de l’entreprise
L’analyse de la position concurrentielle consiste à évaluer à un moment donné, la position de
l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents sur un domaine d’activité ( ou une activité ).
1. Mesurer la position concurrentielle actuelle de la firme
1ère étape : les Indicateurs classiques généraux
Ex : évolution de la part de marché ( PDM ), chiffre d’affaires, bénéfices, rentabilité
économique et financière.
Mais ces indicateurs classiques généraux sont peu précis, ils n’indiquent pas de manière
évidente quelles sont les forces/faiblesses de l’entreprise.
Ils ne sont pas non plus spécifiques au domaine d’activité de l’entreprise : ils ne disent pas
quelles sont précisément les forces/faiblesses.
Ils ne permettent donc pas d’identifier exactement où se situent les forces et faiblesses de
l’entreprise.

19. Les FCS comme critère d’évaluation
Les FCS donnent des règles du jeu qu’il faut maîtriser pour être bon, performant dans un
domaine.
• Les FCS sont évolutifs et sont spécifiques au DAS
Ex : FCS de haute couture ( créativité, qualité des fournisseurs, notoriété au niveau mondial,
développer des produits dérivés pour être rentable et attirer des investisseurs.
⇒ On évalue les autres entreprises sur ces critères.
L’évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise sur un DAS se fait :
o Sur les FCS qui sont spécifiques et décisifs dans le DAS ( hiérarchisation des FCS afin
d’identifier les facteurs clés dominants ).
o De façon précise, dans les catégories de FCS, il faut préciser la nature des FCS pour le
DAS
Ex : Préciser si c’est le coût de production, distribution, coût d’achat qui est le FCS
Si son image qui est importante : notoriété ou image de marque.
2. L’évaluation de la position concurrentielle
L’évaluation de la position concurrentielle
S’effectue sur chacun des facteurs clés identifiés
Nécessite une base de références pour pratiquer l’évaluation
Cela suppose que l’on ait des informations fiables sur les concurrents pour pouvoir se
comparer avec eux.
Dans l’absolu, en considérant l’entreprise par rapport à une position qui serait idéale sur le
domaine d’activité.
En considérant l’entreprise par rapport à ses concurrents.
L’évaluation de la position concurrentielle
1)
2)
3)
4)
Les 4étapes
Identifier les FCS du DAS et définir ainsi un profil idéal
Evaluer la position de l’entreprise par rapport à ce profil idéal
Evaluer la position des concurrents par rapport à ce profil idéal
En comparant la position de l’entreprise et des concurrents, en déduire la position
concurrentielle relative de l’entreprise
Application
Objectif : déterminer qui a la position concurrentielle la meilleure en 1999.
1ère étape
Compaq : 19 % de PDM meilleure score car notoriété et préférence sont les plus élevées.
Puis Dell se fait mieux connaître, devint préféré ( la PDM en hausse ).
Mais on peut rien conclure de vrai et d’exacte pour l’augmentation des PDM.
Il faut regarder les FCS sur ces années.

20. 2ème étape
Evolution des FCS sur le marché informatique professionnel.
Evaluation qualitative de la position concurrentielle des concurrents.
Dell est excellent sur les 2 premières FCS : elle a une meilleure position concurrentielle car
elle maîtrise mieux les FCS que ses concurrents sur la réactivité et le service.
Dell n’a pas changé de stratégie.
Mais si elle est > Compaq, c’est parce que la hiérarchisation des FCS a changé entre 1997 et
1999.
IBM n’a pas évalué entre-temps.
3. Déterminer l’avantage concurrentiel de la firme
a) Définition
Un avantage concurrentiel correspond à une meilleure maîtrise par l’entreprise d’un facteur
clé de succès particulier par rapport à ses concurrents.
ATTENTION !
Un FCS est une caractéristique propre de l’environnement.
Un avantage concurrentiel est spécifique à une entreprise.
Ex : FCS de Dell ( meilleure réactivité )
Avantage concurrentiel : Dell maîtrise mieux que ses concurrents le FCS de réactivité.
Pour identifier l’avantage concurrentiel de l’entreprise
1) Evaluer la position concurrentielle de l’entreprise sur les FCS du DAS ou de l’activité,
et identifier quels facteurs clés elle maîtrise mieux que ses concurrents.
2) Localiser précisément d’où provient cet avantage ( = le ou les facteur(s) dans
l’organisation qui lui permettent d’avoir cet avantage ).
Les entreprises n’ont pas toutes un avantage concurrentiel.
En général, sur un marché, il y a une entreprise qui a un avantage concurrentiel.
b) Caractéristiques de l’avantage concurrentiel ( Question de Partiel )
Pour avoir le statut d’avantage concurrentiel, l’avantage identifié doit être :
Décisif
Il doit permettre de distancer les concurrents rapidement.
Durable
Il ne doit pas pouvoir être remis en cause à MT ( Moyen Terme ).
Durée minimum 4-5 ans.
Il doit s’appuyer sur des tendances lourdes de l’environnement ( pas effet de mode,
phénomène conjoncturel particulier ).
Défendable
Il ne doit pas être imité par la concurrence.
Il doit donc reposer sur une compétence unique de l’entreprise.

21. Synthèse de l’analyse de la position concurrentielle
Par l’analyse de la position concurrentielle, on identifie :
Des points faibles à améliorer
Et des forces à conserver
Mais, l’entreprise a t-elle les capacités pour faire face à l’évolution probable des FCS dans le
domaine d’activité ?
Principes des analyses de portefeuille
Evaluer l’équilibre d’un portefeuille d’activités stratégiques
Objectif : faire une analyse synthétique de l’ensemble des diagnostics internes et externes que
l’on a mené sur chacun des DAS.
On le fait lorsqu’il y a beaucoup d’activités.
Objectifs de méthode : l’analyse de portefeuille.
⇒ Faire un diagnostic de l’ensemble des DAS afin de repérer les priorités d’investissement et
les pistes stratégiques à suivre pour chaque DAS
priorités d’investissement et
priorités de désengagement.
Remarque
Ces méthodes sont applicables
Sur les activités
Ou les DAS de l’entreprise ( on ne met pas sur une même matrice des choses
différentes : activités + DAS ).
I. Les matrices d’analyse de portefeuille
1. Les principes des matrices de portefeuille
Les méthodes d’analyse de portefeuille positionnement les activités de l’entreprise en
fonction de 2 dimensions :
L’attrait du DAS ou de l’activité
La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité
Représentation graphique des activités par des cercles proportionnels à leur chiffre d’affaires
Fort
Attrait ou valeur du
DAS
Faible
Fort
Faible
Position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité

22. Intérêts de la matrice : interpréter le graphique
2. La matrice du BCG
1) Structure de la matrice
Attrait du DAS = taux de croissance du DAS
Position concurrentielle sur un DAS = PDM ( Part De Marché ) relative de l’entreprise sur le
DAS.
PDM de l’entreprise sur le DAS
Avec PDM relative =
PDM du concurrent principal
Taille du cercle pour représenter l’activité en fonction de la part qu’elle représente dans le CA
de l’entreprise.
Il faut repérer ces conventions
20 %
DAS 1 +
Taux de 15 %
croissance 12 %
du DAS 10 %
DAS 2 +
DAS 3
+
5%
0%
4
x 10
0,2
x5
x2
x1
x 0,5
x 0,1
PDM relative de l’entreprise sur le DAS
− parcours du +
produit
Déterminent
les besoins en
liquidités
Structure de la matrice BCG
Vedettes ou stars
Nécessite beaucoup
D’investissements et
Génère des liquidités
Vache à lait génère
Ressources = surplus de
ressources
Fort
+
Dilemme
Besoin élevé de
ressources (investissements)
( ou canard boiteux )
Poids mort
Equilibre entre besoin
(investissements) et surplus
de ressources
déterminant de liquidités générés
1
Faible

23. 0,1 : on est 10 fois plus petit que notre concurrent
0,5 : on est 2 fois plus petit que notre 1er concurrent
2 : je suis 2 fois plus grand que mon 1er concurrent
Exercice
DAS 1
2
3
4
Taux de
croissance du
DAS/an
PDM de
l’entreprise
PDM du 1er
concurrent
Part dans le CA
global
PDM relative
15 %
12 %
5%
1%
10 %
10 %
20 %
5%
2,5 %
50 %
10 %
50 %
10 %
30 %
50 %
10 %
4
0,2
2
0,1
2) Fonctionnement de la matrice
Les hypothèses de la matrice BCG
Plus le taux de croissance du DAS est important, plus il nécessite des
investissements importants.
⇒ théorie du cycle de vie du produit : investir pour améliorer la qualité, investir en R&D, en
publicité.
Plus la PDM relative de l’entreprise est importante, plus cette activité va
générer des liquidités.
⇒ effet d’expérience, économies d’échelle.
4 grands types d’activités ( voir Matrice 2 )
• Vedettes – stars
Forte PDM : nécessite beaucoup d’investissements et génère beaucoup de liquidités
⇒ déficit nul ou bénéfice nul ( = solde nul ).
• Dilemme
Forte croissance, peu PDM
⇒ produits déficitaires
• Poids mort
⇒ solde nul en terme financier car coûte peu et rapporte peu.
• Vache à lait
Faible taux de croissance, donc nécessite peu de ressources.
Forte PDM , donc génère beaucoup de ressources.
⇒ solde +
la vache à lait sert à financer l’activité déficitaire.

24. 3) Prescriptions stratégiques de la matrice
Objectif
Etre capable de parvenir à l’équilibre entre
Le surplus et les besoins de ressources
La rentabilité à CT et la rentabilité à LT doivent être en même temps privilégiés
a) Maintenir et défendre les activités « vache à lait » car elles génèrent des liquidités
b) Pour soutenir les activités vedettes qui sont attaquées ou des challengers car vedettes
d’aujourd’hui = vache à lait de demain )
Danger pour une activité vedette : beaucoup de concurrents
Soutenir l’activité vedette : contrecarrer les concurrents ( investissements publicitaires,
baisse des prix, amélioration de la qualité )
c) L’argent de vache à lait servira aussi pour financer et développer les activités
dilemmes prometteuses.
Abandonner les autres activités dilemmes.
Soutenir : car
croissance.
On veut faire passer les dilemmes en vedettes.
Activité prometteuse : selon BCG, « activité où le leader est vulnérable, notamment en
matière technologique ». on investit que dans des ressources valables.
d) Abandonner le poids mort
Il ne faut pas disperser les ressources de l’entreprise.
Exceptions
On les garde quand l’activité sert à la renommée de l’entreprise ( produits
d’appel )
On les conserve car le partage des coûts fixes avec d’autres activités de
l’entreprise permet d’étaler les frais fixes entre différentes activités, donc
baisse des coûts des autres activités
Quand l’activité permet d’offrir une offre complète au consommateur final
Ex : IBM ( dizaine d’activités )
Activité des PC : pas rentable
IBM devrait abandonner cet activité des PC car elle perd de l’argent ( poids mort ) mais pour
des raisons historiques, plus étalement des frais fixes sur PC, portable…, offre complète :
IBM n’a pas laissé tomber les PC.
3. Intérêts et limites de la matrice
Intérêts de la matrice BCG
Simplicité : la plus facile à construire
Elle guide les choix d’investissement de l’entreprise dans les activités où l’effet
d’expérience est particulièrement marqué, et où désinvestir
Elle favorise les stratégies radicales et la concentration des efforts sur quelques
activités, car on ne disperse pas les ressources dans les activités peu porteuses.

25. Limites de la matrice
•
Elle suppose que plus le taux de croissance est le seul indicateur de l’attrait d’un
secteur.
Hypothèse fausse : la rentabilité n’est pas forcément importante quand le taux de croissance
est élevé.
Ex : luxe ( faible taux de croissance mais forte rentabilité : secteur attractif ).
•
Le BCG suppose que la PDM relative de l’entreprise est importante, plus bonne est la
position concurrentielle. La PDM n’est pas le seul indicateur de la position
concurrentielle.
La matrice BCG assimile PDM relative et rentabilité
Mais cela n’est vrai que lorsque l’effet de l’expérience joue à plein, c’est à dire dans les
activités où plus le volume de production est important, plus les coûts sont fiables, et donc
meilleure est la rentabilité de l’entreprise.
⇒ On applique BCG dans le secteur de grande consommation courante et pas dans la haute
couture, services à haute rentabilité.
Recours à d’autres méthodes d’analyse
Matrices Mac Kinsey et General Electric : elles reposent sur l ‘évaluation multicritères de
l’attrait et de la position concurrentielle :
o Position concurrentielle de l’entreprise en fonction des FCS de chaque activité
o Attrait du secteur sur des critères dépendant des objectifs des dirigeants
II. Gérer l’équilibre dynamique du portefeuille d’activités de
l’entreprise
Gérer un portefeuille d’activités, c’est satisfaire 3 impératifs
Equilibre des flux financiers
Renouvellement des activités dans le temps
Equilibre des risques
1. Un impératif d’équilibre des flux financiers
Il doit y avoir équilibre à tout moment entre
• les activités génératrices de ressources
• les activités consommatrices de ressources
Indicateur de l’équilibre immédiat du portefeuille : les flux de fonds nets dégagés par la
somme des différentes activités.
2. Un impératif de renouvellement des activités dans le temps
Gérer l’équilibre dynamique de ce portefeuille, c’est à dire les activités génératrices de
ressources ( vache à lait ) d’aujourd’hui doivent venir financer le développement des activités
génératrices de ressources de demain ( vedettes, dilemmes ).

26. Ceci implique
De disposer d’activités à fort potentiel de développement (situer en haut de la matrice)
⇒ mesurer le degré de maturité globale du portefeuille.
Dans lesquelles l’entreprise est susceptible d’acquérir une bonne position
concurrentielle
⇒ prendre en compte la capacité à se battre de l’entreprise ( FCS et PDM relative ).
Pour analyser les 2 critères simultanément : on regarde la position du centre de gravité par
rapport à la diagonale. Il faut que le centre de gravité soit au-dessus de la diagonale.
Portefeuille sénile : aucun avenir
Portefeuille juvénile : a un avenir
Portefeuille déséquilibré
Déficitaire : pas de position dominante, il faut
trouver un moyen de ressources
Pour rééquilibrer le portefeuille ⇒ le faire passer en vache à lait
Il faut des activités en haut de la matrice.
Il faut des activités dominantes.
3. Un impératif d’équilibre des risques
Il faut un équilibre entre :
• Des activités nouvelles, sources de développement futur mais fortement risquées
• Et des activités peu risquées mais qui à terme seront moins intéressantes.
⇒ équilibre entre le haut et le bas de la matrice.
Analyse de l’exemple
2 prescriptions
Solde +, centre de gravité en bas.
Renforcer l’activité dilemme (
PDM )
Investir pour remplacer DAS 3
Renouvellement : position concurrentielle mauvaise dans le DAS 2
Activité vedette : minuscule, ne pourra pas remplacer la vache à lait.
DAS 2
Vedettes
Investir dans les activités porteuses.
DAS 4 : faut voir.

27. QCM sur un texte
Conclusion
Les analyses de portefeuille offrent une vision synthétique de l’ensemble des domaines
d’activités.
Pour évaluer l’équilibre financier de l’entreprise, la dynamique, le potentiel de développement
et les risques attachés aux activités de l’entreprise.
Elles donnent des pistes pour choisir dans quel DAS investir/désinvestir.
Attention
Dans n’importe quel type d’activité ( cf BCG )
N’importe comment ( faire attention aux axes )
Elles ne disent pas au dirigeant ce qu’il doit faire mais révèlent des problèmes éventuels de
développement.

28. PARTIE II
FORMULER SA STRATEGIE
Il faut définir
Où se battre : stratégie de spécialisation ou de diversification
Comment se battre, avec quelles ressources ( stratégie de croissance interne, externe,
mixte [ alliance, coopération, stratégie de fusion, acquisition ] )
Avec quel avantage concurrentiel : stratégie générique de PORTER ( stratégie de coût,
de différenciation, d’innovation )
Contre qui ?
Les stratégies de spécialisation et de diversification
⇒ choisir des axes de développement
Dans quels champs de bataille va t-on se battre ?
Quelles activités vais-je développer ?
Ces choix des axes de développement déterminent sur le LT où l’entreprise va se concentrer
ses efforts et ses ressources et sont difficilement révisables.
On classifie en fonction de leur degré de proximité avec les domaines d’activités sur lesquels
l’entreprise est présente :
•
Dans les DAS sur lesquels elle est déjà présente ( = stratégie de spécialisation )
•
Dans les DAS nouveaux ( FCS nouveaux aussi ) ( = stratégie de diversification )
Est ce que ces nouveaux marchés/activités partagent les mêmes FCS ? Si oui
( spécialisation ) et si non ( diversification ).
I. Stratégies de spécialisation
1. Définitions et fondements des stratégies de spécialisation
La spécialisation consiste pour l’entreprise à concentrer ses efforts sur un domaine d’activité
particulier.
⇒ Je peux lancer de nouveaux produits ou me lancer dans de nouvelles activités qui partagent
les mêmes FCS avec le domaine d’activité de base.
L’objectif de ces stratégies est d’atteindre le meilleur niveau de compétence possible dans
cette activité afin de construire un avantage concurrentiel.
Pourquoi choisit-on la stratégie de spécialisation ?
Le DAS est en émergence ou croissance, l’entreprise est jeune/petite et donc on choisit
une stratégie de spécialisation pour ne pas dilapider les ressources.

29. ⇒ Spécialisation extensive ( ex : DELL )
Etre présent dans un DAS particulier et couvrir l’ensemble des activités possibles de ce DAS.
Cette stratégie est utilisée quand on a une bonne position concurrentielle et quand on a les
ressources suffisantes.
⇒ Spécialisation restrictive
Etre présent dans un DAS particulier, mais ne couvre pas toutes les activités du DAS.
Ex : MONORAIL qui fait qu’un type de machine ( PC < 3 000 F ).
Le DAS est en maturité et l’entreprise est en position défavorable
⇒ revendre les activités dans lesquelles on est le plus mauvais
⇒ et puis on se concentre sur les activités qui restent : on fait donc de la spécialisation
restrictive.
L’entreprise est diversifiée et en position difficile
On choisit la spécialisation par recentrage : on se recentre sur son DAS de base.
Ex : RENAULT recentrage en 1985.
2. Les modalités de spécialisation
1) Spécialisation géographique
La spécialisation géographique consiste à faire des choix d’expansion ou de restriction
géographique des activités du DAS dans les pays ou régions où ces activités disposent des
mêmes FCS.
Ex : RENAULT en Europe occidentale fait de la spécialisation géographique.
Attention
Ne pas considérer que le marché étranger sur lequel on s’étend fait parti a priori
du DAS de l’entreprise.
Ex : Renault aux EU années 80 qui se spécialisait dans des voitures de tourisme.
Problème : c’est pas le même DAS.
FCS en voiture en Europe ( petitesse du véhicule, sécurité, confort, faible consommation ) pas
les mêmes FCS qu’aux EU ( l’accent est mis sur la robustesse, confort, grosse véhicule ).
RENAULT a abandonné le marché aux EU.
Ne pas définir de façon trop restrictive le marché pertinent
2) Diversification de type marketing
Cette voie consiste à :
Développer de nouveaux produits pour la clientèle actuelle du DAS, ces nouveaux
produits partagent les mêmes FCS que nos produits de base ( diversification marketing
mais spécialisation en stratégie )
Ou à toucher une clientèle nouvelle avec des produits déjà en portefeuille dans la
gamme de produits de l’entreprise

30. L’objectif de cette diversification marketing
Economiser en terme de coûts par le biais d’économies d’échelle ( on étale les frais de
production et de distribution sur tous les produits )
Effet d’apprentissage
Mais si la nouvelle clientèle a des critères d’achat radicalement différents, l’entreprise change
de domaine d’activité : c’est de la diversification.
On peut faire les 2 voies de spécialisation en même temps.
3. Avantages et inconvénients des stratégies de spécialisation
Avantages
• Concentration des efforts et des ressources sur un nombre limité d’activités
• Ce sont des entreprises plus faciles à gérer/coordonner que les entreprises diversifiées
( = réduction des coûts d’organisation )
Inconvénients
Risques importants en cas de modification des conditions de l’environnement
( récession )
Rigidités de l’organisation qui peuvent empêcher de s’adapter aux nouvelles
conditions de l’environnement
Qui dit diversification dit modification de métier de base par l’adjonction d’un nouveau
métier.
II. Les stratégies de diversification
1. Définitions et fondements des stratégies de diversification
La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un
changement de domaine d’activité, donc la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS.
Il y a interdépendance entre diversification et métier. La diversification implique :
La mise en œuvre de nouveaux savoir-faire et compétences
Une modification de la définition du métier de l’entreprise
Mais la définition du métier repose sur la perception des dirigeants qui ne coïncide pas
toujours avec la réalité des mouvements stratégiques qu’ils opèrent.
Ex : MICHELIN a fait de la diversification en rachetant et faisant les câbles et le caoutchouc.
3 métiers différents : fabriquer des pneus, câbles et produire du caoutchouc.
Critère clé
Le degré de similitude entre les FCS et compétences :
Impliqué par les activités initiales de l’entreprise
Et ceux impliqués par ses activités nouvelles
Vers quelles activités on se dirige ?
On recherche les effets de synergie en se diversifiant.

31. Effets de synergie
Lorsque les ressources et compétences mises en œuvre dans les activités liées, produisent en
résultat > à la mise en œuvre séparée de ces activités.
Objectif ⇒ faire une nouvelle activité qui sera complémentaire à l’activité de base pour avoir
un résultat supérieur.
Les effets de synergie se traduisent par
• La création d’une valeur supplémentaire
Ex : ventes > réalisées par la mise en commun de 2 forces de vente.
• Des réductions de coûts ( = économie de champs )
Ex : partage des coûts liés à l’utilisation de ressources ( technologie, matières 1ère ) communes
aux 2 activités.
Difficultés des stratégies de diversification
Problème d’appréciation exacte des effets de synergie.
Le plus souvent, risque de surévaluation ( ex : Swatch, Nike )
Problème d’appréciation exacte des coûts de la diversification ( combien va me coûter
de me diversifier )
Coûts liés à la riposte des concurrents, à la mise en place de nouveaux réseaux de distribution
entraînent l’augmentation des coûts de la diversification.
2. Les voies de la diversification
3 voies de diversification en fonction de la dimension principale sur laquelle l’entreprise se
diversifie :
Dimension géographique = diversification géographique ( différente de
spécialisation géographique )
Dimension filière : intégration ou diversification verticale
Dimension activité ( ou changement de filière ) : diversification horizontale
a) Diversification géographique
La diversification géographique consiste à faire des choix d’expansion internationale ou
régionale des activités du DAS dans des pays/régions où ces activités ne disposent pas des
mêmes FCS.
Continuum spécialisation / diversification sur la dimension géographique
Expansion géographique dans une zone où les FCS
Sont les mêmes que ceux de la
zone initiale du DAS
spécialisation
Expansion géographique
sont différents de ceux de la zone initiale
du DAS
Diversification géographique

32. Risque du pays
Problèmes liés à l’expansion géographique
Coût de l’internationalisation
b) Diversification ou intégration verticale
⇒ Diversification sur la dimension filière, c’est à dire dans des activités qui sont situées dans
la filière dans laquelle l’entreprise est impliquée.
Fournisseur
pression
Entreprise du secteur
pression
Clients
Pour se dégager des pressions des fournisseurs et des clients, on fait de l’intégration verticale
donc soit :
diversification vers l’aval ( client )
diversification en amont ( fournisseur )
La diversification verticale correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par
un changement de domaine d’activité sur la dimension filière :
o en amont du domaine d’activité vers les fournisseurs
o ou en aval vers les clients/distributeurs
Objectif des stratégies d’intégration
Accroître le potentiel concurrentiel de l’entreprise dans son domaine d’activité de base en se
renforçant ou en se dotant d’un avantage concurrentiel fondé sur :
La sécurité des approvisionnements ou des débouchés ( ex : Total Fina Elf )
Métier : transformer du pétrole brut en pétrole raffiné ou produits chimiques.
Intégration aval ⇒ distribuer l’essence ( stations d’essence )
Intégration amont ⇒ produire du pétrole
La réduction des coûts de production ou de distribution
Ex : Nouvelles Frontières pour échapper à une marge de 12 % pour distribuer les produits.
La différenciation
Ex : Benetton ( on offre au consommateur un produit qui a une valeur unique, produit à la
commande du client ).
La maîtrise de technologies complémentaires dans toutes les étapes du cycle de
fabrication
Ex : Michelin
Difficultés et risques des stratégies d’intégration
Acquérir des compétences et savoir-faire propres au nouveau DAS
Faire face au riposte des concurrents du nouveau DAS car on est considéré comme un
nouvel entrant

33. Plus coûteux que la diversification géographique car on rachète un fournisseur ou on
doit se créer un nouveau réseau de distribution
Accroissement de la complexité de gestion
Risque important en cas de récession de la filière
c) Les diversifications horizontales
On change de secteur, on fait autre chose que notre métier de base.
La diversification horizontale correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent
par un changement total du DAS.
L’entreprise aborde des DAS qui sont différents de son DAS principal, il faut acquérir de
nouveaux savoir-faire et compétences.
Deux types de diversification horizontale
• Diversification concentrique
La diversification s’effectue dans un DAS qui partage au moins 1 FCS avec le DAS de base
de l’entreprise. Il y a un petit lien entre les 2 activités qui se concrétisent par :
⇒ les besoins d’une même clientèle
ex : Air France
FCS : taux de remplissage
DAS de base : avion, voyage
DAS nouveau : industrie hôtelière pour clientèle d’affaires.
⇒ une même technologie
ex : Texas
DAS de base : calculatrice
Texas se lance dans les montres
FCS : microélectronique
⇒ un même mode/réseau de distribution
ex : Carrefour ( vêtements + alimentation ) s’étend à l’assurance, voyage, photos.
⇒ une même marque
ex : Swatch
• Diversification conglomérale
La diversification s’effectue dans un DAS qui ne partage aucun FCS avec le DAS principal de
l’entreprise.
Ex : Vivendi, Virgin, General Electric

34. Pourquoi opère t-on ce type de diversification ?
o L’entreprise est très spécialisée dans un DAS particulier.
o L’entreprise doit équilibrer son portefeuille d’activités pour être moins soumise à la
conjoncture et aux aléas.
o Le désir de pouvoir des dirigeants qui veulent étendre leurs zones d’influence.
Risques et problèmes de diversification conglomérale
Le manque de cohérence entre les différents DAS empêche toute synergie
Difficulté pour les dirigeants de connaître et donc de maîtriser les différentes unités du
conglomérat ( maîtriser ce que font les différentes entités du groupe )
Les pressions de l’environnement : les milieux financiers n’aiment pas ce type de
diversification car elle est considérée comme risquée
3. Intérêts et risques des stratégies de diversification
Intérêts
Accroissement du potentiel de développement ( être meilleur dans son domaine de base ou
dans les nouveaux domaines car effet de synergie et nouvelles compétences ).
Principaux inconvénients et risques
Investissements importants à LT
Absence initiale de maîtrise de métiers et de compétence dans le nouveau DAS
( erreurs stratégiques )
Complexité croissante de gestion de l’entreprise
Risque de riposte des concurrents du DAS attaqué
Difficulté de prévoir les bénéfices des synergies
CONCLUSION
Le choix d’une stratégie de spécialisation ou de diversification est un choix
complexe qui dépend d’un arbitrage entre plusieurs paramètres
Paramètres objectifs
Paramètres subjectifs ( mégalomanie…)
Spécialisation et diversification sont exclusives l’une de l’autre : on ne fait pas
les 2 en même temps.

35. LES MODES DE DEVELOPPEMENT
Croissance interne, alliances et coopérations, fusions et acquisitions
Comment et avec quelles ressources je met bats ?
Les modes de développement ne sont pas exclusifs.
Le continuum des modes de développement
Les compétences, savoir-faire et capacités de l’entreprise se développent
Grâce aux ressources
internes de l’entreprise
par alliance et coopération
par acquisition d’une
autre entreprise
Croissance interne/organique Croissance mixte : chaque entreprise Croissance externe
garde son importance mais s’appuie
sur les compétences de l’autre
Ces 3 modes de développement servent à mener une stratégie de diversification ou de
spécialisation.
De quoi dépend le choix du mode de développement ?
L’environnement
Notre position concurrentielle et notre santé financière
Inconvénients et avantages de chaque type de croissance
I. Croissance interne
1. Définition des stratégies de croissance interne
Elle consiste pour l’entreprise à s’appuyer principalement sur ses ressources et compétences
propres pour assurer son développement.

36. C’est une voie adaptée pour mener
Une stratégie de spécialisation
Dans la phase de croissance du DAS : éviter la dispersion des ressources, acquérir des
compétences.
Dans la phase de maturité du DAS : maîtriser le développement ( c’est une diversification
marketing )
Eventuellement une stratégie de diversification car c’est moins coûteux que
l’acquisition. C’est ce que font les PME et les entreprises publics.
2. Intérêts et avantages
Maîtrise du processus de développement par l’entreprise.
C’est d’une plus grande facilité de gestion par rapport à l’acquisition.
⇒ C’est un mode de développement dit « raisonnable ».
3. Limites des stratégies de croissance interne
Lenteur du développement
Risques importants à LT pour mener à bien une stratégie de diversification. Les autres
peuvent croître plus rapidement que nous et acquérir une taille plus importante et puis
on n’est jamais sûr de ce qu’on fait.
Difficile pour mener une stratégie de diversification
II. Croissance externe
1. Définition des stratégies d’acquisition
La croissance externe consiste principalement pour l’entreprise à appuyer son développement
sur les ressources et compétences d’une autre entreprise par acquisition.
Acquisition = on absorbe l’autre ≠ fusion
C’est une voie adaptée pour mener à bien
• Une stratégie de spécialisation ( rachat des concurrents )
Objectif : avoir une taille plus importante pour réaliser des économies d’échelle ou pour
s’implanter ailleurs.
•
Une stratégie de diversification : rachat des clients et fournisseurs ( verticale amont et
aval ), rachat d’entreprises étrangères qui sont proches de notre DAS ( géographique ),
rachat d’entreprise intervenant dans d’autres DAS ( horizontale : concentrique ou
conglomérale )
2. Avantages recherchés

37. a) Avantages stratégiques de l’acquisition
Dans le DAS initial de l’entreprise
Prendre rapidement des PDM aux concurrents et réaliser des économies
d’échelle ( Daimler/Chrysler, Renault/Nissan )
Anticiper et bloquer la concurrence ( Total Fina Elf ) pour éviter d’être racheté
car on reste petit
Obtenir ou accroître un pouvoir de marché = négociation des prix plus faibles
car on achète plus ( ex : Continent/Cora )
⇒ Bénéficier d’avantages liés à la taille ainsi acquise
Dans un DAS différent
Prendre position rapidement sur le nouveau DAS
Limiter les risques de riposte car on n‘est pas un nouvel entrant
⇒ Bénéficier des avantages liés à la diversification d’une manière rapide ( acquisition de
nouvelles compétences et bénéficier des effets de synergie )
ex : Vivendi Universal + USA Network pour s’attaquer aux USA.
⇒ Bénéficier des avantages d’une diversification rapide.
b) Avantages financiers de l’acquisition
-Faire une bonne affaire
Lorsque le prix d’achat est < à la valeur réelle de l’entreprise ( entreprise sous-évaluée
est rachetée ) = dépeçage
Lorsque l’entreprise rachetée est mal gérée
-Utiliser un surplus de liquidités dans les investissements rentables.
-Economie d’impôt quand on rachète une entreprise qui bénéficie d’un crédit d’impôt.