Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Организационные изменения и участие в них

1,342 views

Published on

Презентация выступления с AgileDays'16. Рассматриваются аспекты развития и изменения культуры организаций с точки зрения организационной психологии.

Published in: Leadership & Management

Организационные изменения и участие в них

  1. 1. Организационное развитие и участие в нем Максим Гапонов Luxoft
  2. 2. Обо мне Максим Гапонов Agile Coach, Luxoft В ИТ больше 10 лет. Был разработчиком, руководителем отделов, менеджером проектов, менеджером продуктов и техническим директором. Работал в стартапах и в крупных компаниях. Опыт в Agile более 7 лет. PSM I, CSPO, ICP, ICP-BVA Аккредитованный тренер ICP, ICP-BVA
  3. 3. И еще обо мне
  4. 4. А, собственно, О чем речь?
  5. 5. Часть 1 Базовые понятия
  6. 6. 1. Сообщество важнее организационной структуры 2. Обратная связь важнее спецификаций 3. Доверие важнее юридического соответствия 4. Общий фокус важнее предыдущих договоренностей Что стоит за Agile Manifesto?
  7. 7. Обычно для организационного консультирования используется системный подход. Определение частей системы, их взаимосвязей и т.п. Феноменологический - про здесь и сейчас Феноменологический подход
  8. 8. Фигура, фон и граница
  9. 9. Всякое переживание, будь то в перцептивной или иной модальности, стремится стать настолько хорошим, насколько того позволяют условия, сопровождающие появление стимула Закон равновесия
  10. 10. Динамический цикл опыта Даниил Хломов
  11. 11. Если отсутствует безопасность - деятельности не будет Опыт возникает на границе между индивидуумом/группой и окружающей средов Чтобы получать опыт, необходимо завершать начатое У каждого участника - собственная реальность Сложности компании вытекают из сложностей ее руководства Несколько важных выводов
  12. 12. Парадоксальная теория изменений Изменение происходит тогда, когда человек становится  тем, кто он есть, а не тогда, когда он старается быть тем, кем не является Arnold Beisser
  13. 13. Часть 2 О компаниях
  14. 14. Это группа людей, объединенная общим видением и стратегией и выбирающая соответствующие им поведение и приспособление. Что такое компания?
  15. 15. Компания - это общество в миниатюре. Со всеми тенденциями, надеждами, страхами и паттернами поведения. Все происходящее в обществе будет находить отражение и в процессах компании Компания как срез общества
  16. 16. Развитие компании происходит на основе набора опыта взаимодействия с окружающей средой и на основе набора опыта развития внутренних отношений Развитие компании: набор опыта
  17. 17. Потребность в развитии бизнеса приводит к появлению новых продуктов Разрозненность внутреннего понимания приводит к появлению активностей по синхронизации Осознание собственной невозможности справиться со сложностями приводит к привлечению внешней помощи Несколько примеров
  18. 18. В соответствии с законом равновесия компания находится в постоянном конфликте между стремлением к развитию и стремлением к стабильности Стабильность обеспечивает безопасность для развития, а результаты развития должны лечь в основу новой стабильности Баланс между развитием и стабильностью
  19. 19. То, что помогло компании выйти на текущий уровень, начинает сдерживать дальнейшее развитие и провоцирует новый кризис. Это периодический процесс. Кризис - фундамент для развития
  20. 20. Нарушение баланса между развитием и стабильностью Утрата связи с окружающей средой и развитие на основе собственных фантазий Недостаток внимания к тому, что происходит в обществе Недостаток внимания к тому, что происходит внутри компании Типичные проблемы в развитии компаний
  21. 21. Часть 3 О трансформациях
  22. 22. Любая трансформация - это попытка восстановить процесс набора опыта на разных через анализ того, на какой стадии этот опыт прерывается Что такое трансформация?
  23. 23. Сбор и прояснение данных, изучение возможностей и условий Поддержка и проявление разных точек зрения Объединение вокруг общей цели, понимание (не обязательно согласие), принятие решений Проверка общего понимания, принятие результатов совещания Отход от темы совещания Например, на уровне проведения совещаний
  24. 24. Сбор данных о том, что организации удается хорошо, а с чем возникают сложности Планирование вмешательства, объединение вокруг конкретных границ изменений Осуществление изменений Проверка достигнутых результатов и разности их понимания, возвращение к обычной деятельности Или на уровне развития всей компании
  25. 25. вовлечение Integral Framework удовлетворение потоккоманда
  26. 26. Работа по трансформации происходит на границе и меняет ее, трансформатор наделен властью проявлять различные фигуры и объединять участников вокруг них Это достаточно сильное вторжение в компанию Трансформация - это вторжение
  27. 27. 1. Тренинг 2. Роли и обязанности 3. Единицы работы 4. Межличностные отношения Уровни глубины вмешательств
  28. 28. В ответ на вторжение приходит сопротивление компании Сопротивление указывает на границу, где изменения реальны, где возможен набор нового опыта Не пытайтесь «пробить» сопротивление - реакция будет достаточно агрессивной, поскольку вы будете разрушать безопасность Работа с сопротивлением
  29. 29. Прислушиваться и обращать внимание на внутренние переживания Обращать внимание на появление или отсутствие тем или проблем Помогать развиваться циклам опыта и осознаванию через завершение единиц работы Основные направления вмешательств
  30. 30. 1. Клиент имеет доступ к валидной информации 2. Клиент осуществляет свободный выбор, опирающийся на его самостоятельность 3. Внутри системы клиента присутствует высокий уровень приверженности к осуществляемому выбору 2. Как проверить, что трансформация происходит? Chrys Argyris
  31. 31. Со сбора данных и поддержания осознавания наличия проблем Желание компании меняться необходимо тщательно проверять, очень часто фокус трансформации оказывается совсем не там, где клиент изначально указывал С чего начать?
  32. 32. Любое выбранное решение содержит недостатки Важно научить клиента признавать недостатки принятых решений и мириться с сильными сторонами решений непринятых Праведность - один из главных врагов трансформаций
  33. 33. Часть 4 О трансформаторах
  34. 34. Маргинальная личность - тот, кто по воле рока вынужден жить сразу в двух обществах с не просто различными, но враждебными друг другу культурами Вы - маргинал Everett Stonequist
  35. 35. Маргинальность - именно тот критерий, который делает трансформаторов эффективными Пример существования человека, который придерживается другой культуры, но при этом уважает ту, что есть сейчас в компании, служит маяком для участников трансформации и определяет их вовлеченность и активность Вы - эталон поведения для компании-клиента Эффективность пограничной роли
  36. 36. Способность оставаться в настоящем, присутствовать Чувствительность к поведению других и собственному Настраивание на свои и чужие эмоциональные реакции Способность отделять данные от интерпретации Способность ясно и сжато выражать свои мысли Необходимые навыки
  37. 37. Способность видеть, где находится клиент сейчас, обращать на это его внимание Способность спокойно относиться к эмоциональным реакциям и не защищаться от них Способность устанавливать хороший контакт с другими людьми Способность быть жестким и сочувствующим одновременно Необходимые навыки
  38. 38. Консультирование требует показывать «товар лицом», совершать активные действия, консультант при этом — источник знаний и опыта Коучинг требует внимания к внутренним процессам и присутствия в них, консультант при этом - часть системы Консультирование или коучинг?
  39. 39. Эвокативное и провокативное поведение Консультативный режим работы больше опирается на собственный опыт трансформатора. Поведение в этом режиме работы больше провокативное — ваш опыт противостоит опыту организации. Коучинговый режим подразумевает, что вы включаетесь в события системы заказчика и дышите с ним «одним» воздухом. Такое поведение является эвокативным, «пробуждающим».
  40. 40. Модель участия 1: внешний консультант Вы — внешний человек для компании. Такой режим позволяет хорошо видеть процессы со стороны и привлекать внимание к тому, что не изнутри не ощущается. Основная слабость — неглубокое погружение в реальность организации.
  41. 41. Модель участия 2: внутренний консультант Это выделенная внутренняя роль трансформатора в организации. Работать можно достаточно глубоко, опираясь на свой опыт осознавания происходящего внутри. Основная слабость — высокая вероятность снижения эффективности трансформационных действий ввиду потери общей картины.
  42. 42. Модель участия 3: внутренняя роль Эта модель подразумевает, что у вас есть внутренняя роль в компании, например, менеджер проектов, но при этом часть ваших обязанностей связана с трансформацией. Такой режим дает очень много возможностей, поскольку у вас есть влияние. Основная слабость — постоянный конфликт между интересами роли и направлением трансформационных действий. Это самый сложный режим работы.
  43. 43. Контракт Ваша роль — пограничная, и границу эту необходимо зафиксировать. В первую очередь, прояснением действий и поведения, которого от вас можно ждать. Во вторую — чего от вас ждать от слова «совсем».
  44. 44. Самоподдержка Вы будете постоянно сталкиваться с разочарованием. Это неизбежно. Поэтому, ключевой навык трансформатора — умение поддерживать себя, не рассыпаясь от наличия/отсутствия результатов системы заказчика. Если вам, как трансформатору в системе заказчика некомфортно, вместо трансформации будет происходить черная магия.
  45. 45. That’s all, Peace!

×