Marketing des ressources humaines

Marketing des
ressources humaines
Cas de MAROC TELECOM

Remerciement……………………………………………………………………………….………………………………………1
Introduction générale……………………………………………………………………………….…………………………..2
Première partie : les ressources humaines entre la gestion et le marketing
Chapitre I : la gestion des ressources humaines…………………………………………...….…..6
Section 1 : généralités sur cette notion………………………………………………………………….……….…….6
I. Définition de la GRH………………………………………………………………………..………………6
II. Finalité de la fonction GRH………………………………………………………………………….…..7
III.Enjeux de la GRH……………………………………………………………………………………………..9
IV. Les objectifs de la GRH………………………………………………….………………………………10
Section 2 : l’évolution de la gestion des ressources humaines………………………….….……………...12
I. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines…………………12
II. Les nouveaux enjeux de la fonction RH………………………………………………..…….. .14
III.Rapprochement entre marketing et GRH………………………………………………………15
Chapitre II : Le marketing des ressources humaines…………………………………….……16
Section 1 : la notion de marketing des RH……………………………………………………………………...….16
I. Définition de marketing des RH…………………………………………………………………….16
II. Les origines du Marketing des RH………………………………………………………………….17
III.Les apports du Marketing des RH………………………………………………………………….19
IV.Les 4 piliers du Marketing des RH………………………………………………………………….19
Section 2 : la démarche des ressources humaines………………………….………………………………….21
I. Segmenter sa population………………………………………………………………………………21
II. Créer un marque employeur…………………………………………………………………………23
III.Attirer et intégrer les salariés :………………………………………………………………………27
IV.Fidéliser les collaborateurs……………………………………………………………………………29

Deuxième partie : Le marketing des ressources humaines au sein d’IAM
Chapitre I : présentation de Maroc télécom…………………………………………………....…34
Section 1 : présentation générales de Maroc télécom…………………………………….…………………34
I. Historique………………………………………………………….………………………….………………34
II. Présentation…………………………………………………………………………………………….……35
III.Organisation…………………………………………………………………………………………….……36
Section 2 : les ressources humaines de Maroc télécom………………………….………………………….38
I. Evaluation de la performance………………………………………………………………….…….38
II. Développement des compétences………………………………………………………….……38
III.Développement professionnel………………………………………………………………………39
IV.Politique sociale……………………………………………………………………………………..….…39
V. Rémunération……………………………………………………………………………………………….39
VI.Convention collective…………………………………………………………………………………...40
VII. Formation…………………………………………………………………………………………………40
Chapitre II : Enquête traitant la situation du marketing des RH à IAM (guide
d’entretien)……………………………………………………………………………………………………...…40
Section 1 : analyse du guide d’entretien………………………………………………………….…………………40
I. Présentation de l'entretien…………………………………………………………………………..40
II. Interprétation du guide d’entretien……………………………………………………………..43
Section 2 : recommandation…………………………………………………………………………………………..….45
I. Pour la marque employeur……………………………………………………….…………………..45
II. Pour le recrutement………………………………………………………………………… ………….45
III.Pour la fidélisation des collaborateurs………………………………………………… ….....46
Conclusion générale……………………………………………………………………………………………………….....47
Bibliographie……………………………………………………………………………………………………………….…….48
Wibographie………………………………………………………………………………………………………………………49
Annexe 1 : organigramme de Maroc télécom …………………………………………………….…………….50
Annexe 2 : guide d’entretien……………………………………………………………………………………………….51

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon projet de
fin d’études et qui m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.
Je tiens tout d’abord à exprimer toute ma reconnaissance à Madame lala Latifa ALLAOUI
notre encadrant de, pour sa grande disponibilité et les précieux conseils qu’il m’a
apportés tout au long de ma recherche.
je tiens à remercier Maroc télécom, pour son accueil, et pour son acceptation de réalisé
mon enquête au sien de la société.
Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont conseillé et relu lors de la
rédaction de ce rapport.

L’entreprise est une microsociété en même temps qu’un instrument collectif. À la manière
des biologistes, on peut tenter de la décrire comme un système à la fois artificiel, car
construit par des hommes, et naturel, car résultat de la composition d’actions imprévisibles
d’un grand nombre d’individus.1
Ainsi, une entreprise, à l’image de toute organisation cellulaire, est-elle un système organisé
et complexe, et selon d’Henri Atlan, « quelque part entre la rigidité du minéral et la
décomposition de la fumée ». Elle présente dans le même temps des éléments de stabilité et
d’imprévisibilité qui en font une structure propice mais aussi résistante aux changements.
Une des variables décisives dans chaque structures est la ressource humaine qui l’habite et la
fait vivre. « Le propre de la ressource humaine, ce n’est pas seulement d’être inépuisable,
mais de se nourrir d’elle-même. Plus on l’approfondit, plus elle se développe et s’enrichit. Là
est sa dimension unique, par rapport à toutes les autres richesses de la nature. ».2
C’est François Perroux qui, en la dénommant, mit au premier plan la créativité, ressource
humaine qui, essence même de la création collective, suppose la reconnaissance de l’homme
par l’homme.
L’apparition des « ressources humaines » dans le langage de l’entreprise date des années
1980, mais son impact effectif sur les décisions stratégiques ou quotidiennes demeure très
inégal selon les firmes. Le directeur des ressources humaines a de longue date remplacé le
chef du personnel, mais la réalité ne suit manifestement pas toujours cette évolution
proclamée. Cette apparition a causé la naissance d’une fonction/activité qui est la gestion
des ressources humaines, ce dernier ses programmes et ses outils se traduire par des
décisions suivies d’effets et ensuite évaluées. Le champ de cette gestion s’est élargi
récemment à la responsabilité sociale, incluant la contribution de l’entreprise au
développement durable et à la lutte contre les discriminations (au recrutement, etc.…).
Dans un contexte de mondialisation et de globalisation qui a effacé progressivement les
frontières, l’entreprise n’a plus la capacité de proposer des carrières linéaires et pérennes.
Les nombreuses transformations de l’entreprise des 10 dernières années (fusion,
délocalisations, « off-shoring », réorganisations fréquentes,…) ont engendré une instabilité
1
H. Atlan « Entre le cristal et la fumée ». Essai sur l’organisation du vivant Le Seuil, 1979, p. 5-6.
2
S. Pisar « La Ressource humaine » J.-C. Lattès, 1983, p. 40.

de l’emploi et par conséquent une perte de repère des salariés, et que la gestion des
ressources humaines et leurs outilles sont limité devant tous troubles, ces aussi dans un
situation actuel marqué par le ralentissement de l’activité économique, l’intensification de la
concurrence et l’engagement des organisations dans la mise en place de systèmes qualité, le
capital humain joue un rôle déterminant et constitue la véritable source de création de
valeur pour l’entreprise.
Paradoxalement, cette dernière se trouve confrontée à deux contraintes stratégiques
majeures qu’elle est appelées à gérer simultanément et judicieusement. D’un côté, le client
devient de plus en plus exigeant sur le plan de la qualité, du produit, du prix proposé et
surtout de la différenciation et de la pertinence de l’offre. De l’autre côté, les employés
devenus plus exigeants et volatiles, ne sont plus intéressés, à priori, par le salaire
uniquement, mais aussi par une expérience de travail enrichissante, un climat social propice
et un environnement professionnel motivant dans lequel ils ont la possibilité de s’épanouir,
d’évoluer et d’exprimer leurs talents.
Face à cette donne, l’entreprise soucieuse de sa pérennité, est désormais appelée à faire
face à ces nouveaux défis et à répondre aux problématiques :
-D’attractivité, de motivation et de fidélisation des collaborateurs à l’instar d’un client d’une
marque.
-A l'heure où la guerre des talents fait rage et que l'on s'arrache à prix d'or les meilleurs
potentiels qui sont en voie de raréfaction, le marketing des Ressources Humaines constitue
t'il pour l’entreprise qui souhaite l'adopter un mode de management adapté à même
d'attirer, intégrer et fidéliser les meilleurs profils et représenter de ce fait un avantage
concurrentiel sur ses adversaires redoutables?
La fonction ressources humaines est dès lors perçue comme un véritable business Partner et
est sollicitée à jouer un rôle plus stratégique. Elle doit être capable de vendre et se vendre.
Or dès qu’il est question de vendre ou se vendre, le recours à la démarche marketing devient
intéressant. Une nouvelle conception fusionnant marketing et ressources humaines (RH) a
vu le jour : le marketing RH.
Pour résoudre cette problématique, notre projet sous la tutelle « Le marketing des
ressources humaines » propose un traitement constitue de deux parties :
Une partie conceptuelle «les ressources humaines entre la gestion et le marketing », qui
composé de deux chapitre, une pour la gestion des ressources humaines, et autre pour le
marketing des ressources humaines.
La deuxième partie est la partie pratique et concrète de notre mémoire, nous avons choisi le

cas de Maroc Telecom pour bien valorisé notre projet, il est également constitue de deux
chapitre, une pour la présentation de la société et autre pour la méthodologie, dont on se
base sur une étude qualitative sous forme d’un guide d’entretien semi directif.
L’objectif de ce projet est d’apporter un éclairage sur cette nouvelle vision, et l’appropriation
de la démarche et outils du marketing par la GRH.

Chapitre 1: La gestion des ressources humaines
Ce chapitre propose une présentation concrète de cette gestion des ressources humaines,
dont nous intéressons aux éléments primordiales de ce concept, y compris la généralité et
l’évolution de la gestion des ressources humaines sous forme de deux sections. La
connaissance de ces éléments nous permettre de l’exploiter au niveau de traitement de la
douzième chapitre.
Section 1: Généralité sur cette notion
I. Définition de la GRH :
La GRH est une démarche qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à suivre des
politiques et plans d'actions cohérentes pour réduire de façon anticipé, les écarts entre les
besoins de l'organisation en personnel (effectif, compétence) et ses ressources humaines.
Selon ST.-ONGE et ak, la GRH est : « un ensemble variable de pratiques qui visent à aider
lórganisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés aux
diverses étapes du cycle démploi. Ces étapes sont essentiellement celles de la préparation
(planification, organisation du travail et conception des postes de travail), du choix des
collaborateurs (recrutement, sélection), de lájustement entre la qualification requise et les
compétences acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des carrières), et de la
détermination des conditions de travail (rémunération, reconnaissance, respect des droits,
négociations, gestion de la discipline et gestion de la santé et de la sécurité du travail). »1
Outre que la gestion des ressources humaines est un ensemble
des pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources
humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l' organisation. C'est une activité
qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter
l'organigramme de l'entreprise.2
Aussi en peut considérer la gestion des ressources humaines comme activité de
l'organisation qui rend possible l'utilisation la plus efficace du personnel (employés) dans la
réalisation de l'individu et les objectifs organisationnels.
La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes activités :
• d'un côté l'administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du
1
ST-ONGE, S., AUDET, M., HAINES, V. et PETIT, A. « Gestion des ressource humaines. » Gaëtan Morin Éditeur,
1998, p. 7-8.
2
fr.wikipedia.org/wiki ; Gestion des ressources humaines

travail, contrat de travail etc. ….).
• et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des
carrières, gestion des compétences (GPEC), recrutement, formation etc. ...).
Selon Bernard Gazier, la Gestion des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où
la fonction était dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus d'administrer mais
bien de manager le capital humain. Cette définition n'est pas limitative. Il convient aussi de
considérer les thèmes essentiels comme la Responsabilité Sociale de l'Entreprise, l'hygiène et
la sécurité, la gestion des temps de travail, la gestion du dialogue social, la gestion des
connaissances et même selon les situations ; l' accompagnement du changement qui sont
aussi du ressort de la GRH.1
De leur côté Batal (1997) définissent la GRH comme « une pratique relativement récente
même au sien des organisations appartenant aux pays développés. Elle est née avec la prise
de conscience des organisations qu'une mauvaise adéquation entre les besoins et les
ressources humaines notamment en termes de compétence, était synonyme do
performance médiocre ».2
Les professionnels et experts en matière de management des ressources humaines (Batal,
1997) distinguent entre gestion administrative du personnel (rémunération, absence,
congés...), gestion du personnel (gérer les individus eux-mêmes mais dans l'absolu) et
gestion des ressources humaines. Cette dernière se distingue de la gestion du personnel en
ce sens qu'elle ne se donne pas comme but initial de gérer individus. Derrière le terme GRH,
se cache une pratique dont la finalité première est de chercher obtenir une meilleure
adéquation entre les besoins d'une organisation et ses ressources humaines.
II. Finalité de la fonction GRH :
Christian Batal, qui est parmi les rares auteurs ayant écrit sur la GRH dans l'administration
public voit que « derrière ce terme de GRH, sans doute un peu “barbare“ et contestable à
bien des égards (peut-on considérer les hommes comme une ressource tout à fait comme les
autres?) se cache, en fait, une pratique dont la finalité première est simplement de chercher
à obtenir la meilleure adéquation possible entre les besoins d'une organisation et ses
ressources humaines ».3
Une meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources humaines d'une
1
Bernard Gazier, « Les stratégies des ressources humaines », 2e éd. La découverte, 2004, P.98.
2
Batal, C, « La gestion dans le secteur public, Tome1 L'analyse des métiers, des emplois et des compétences »,
1997, P.18.
3
Batal, C, ouvre.cité, P.22.

organisation pourra se faire aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif.
Quantitativement, en s'efforçant de réduire les situations de sureffectif ou de sous-effectif.
Qualitativement (c'est à dire celui des compétences et des motivations) en s'efforçant de
réduire les situations de sous-qualification ou de surqualification, voire de qualification
inadaptée, en s’attachant à ce que les motivations et les projets des gens ne se trouve pas en
adéquation avec ce qui sont requis par leurs situations de travail actuelles ou e futures.1
La finalité de la GRH se réduit donc à l'optimisation de ces ressources ceci ne peut être
atteint qu'à travers une amélioration continue des pratiques de GRH en se basant sur
l'individu et son potentiel humain.
Pour Micignant (1997), le but de la fonction GRH est de « disposer à temps, en effectifs
suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le
travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs talents, avec un niveau élevé
de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec les objectifs économiques
et dans le climat social le plus favorable possible »2.
De cette dernière définition, nous pouvons constater que la notion de compétence est au
cœur de la mission de tout responsable ressources humaines.
Davenport (1999) affirment dans la définition du capital humain comme qu’il constitue de
trois éléments : les aptitudes, les comportements et l’effort. Selon lui, la gestion efficace du
capital humain passe par quatre grands domaines d’interventions qui ne sont pas
nécessairement distincts mais qui s’entrecoupent :
• L’attraction : embaucher les bonnes personnes.
• Le développement : offrir aux employés l’accès à l’apprentissage continu.
• La mobilisation : chercher l’investissement optimal de son capital humain en
instaurant le contrat psychologique et en offrant un environnement qui stimule et
encourage la contribution.
• La fidélisation : mise en place des stratégies permettant la loyauté et l’engagement.
De son coté Blanchot et Wacheux (2002) attribuent plusieurs finalités stratégiques à la GRH,
parmi elles on peut citer :
1
Batal, C, ouvr.cité, P.23.
2
Micignant, A, « manager la formation, Edition Liaison »s, 1997, P.25.

L'attraction des compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de rémunération, de
formation, de recrutement et de gestion des carrières.
Le développement des compétences requises, et la mobilisation des salariés, elle influence
également la performance au niveau individuelle et collective en canalisant les énergies au mieux
des intérêts de l'entreprise.
La conservation des compétences requises, par la planification des effectifs, la flexibilité,
l'organisation du travail et la mobilité.
Parmi ces finalités de GRH, nous intéressons à l'acquisition ou l'attraction des compétences
requises par l'intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération, de formation et
de gestion des carrières. Ensuite viennent le développement et la conservation des
compétences requises.
III.Enjeux de la GRH :
La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à
tous les stades de la « vie » des collaborateurs :
Le recrutement,
La gestion de carrière,
La formation
La gestion de la paie et des rémunérations,
L'évaluation des performances,
La gestion des conflits,
Les relations sociales et syndicales,
La motivation et l'implication du personnel,
La communication,
Les conditions de travail...
Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est
possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de management :1
• Le recrutement :
En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un
personnel adéquat en nombre et en qualification.
• La formation et le coaching :
1
fr.wikipedia.org/wiki ; Gestion des ressources humaines

Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur
motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant
d'effectuer un travail que l'on sait faire).
• La motivation :
positive ( récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative ( sanction :
réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces
incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son
travail du mieux possible.
La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité.
• Par la communication et la transparence :
Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de
sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et
de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue nécessaire la mise
en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge
management.
• Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches :
L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation
aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.
• Par l'administration du personnel :
Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier
lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son
effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion
des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant
les congés annuels, en organisant les remplacements, etc. Ce point est essentiel, car il
caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une
entreprise (d'un service public) envers son salarié.
IV. Les objectifs de la GRH :
La gestion des ressources humaines a pour plusieurs objectifs. Parmi ces objectifs on peut
citer :

L’objectif dáttirer vers l'organisation la quantité suffisante de personnes disposant des
capacités et de léxpérience. En effet, lácquisition des ressources humaines représente une
activité majeure qui réside dans une planification adéquate de la main-dóeuvre. Autre
objectif est un objectif de conserver car parmi les préoccupations aussi primordiales que
lémbauche se comptent aussi la conservation de ressources humaines qualifiées,
l´élaboration des programmes de relève, les programmes qui favorisent la promotion
interne ou le soutien à la gestion de la carrière.1
Egalement la gestion des ressources humaines a pour objet de développer et maintenir une
certaine qualité de l'environnement de travail qui peut transformer le statut de l'employé au
sein de l'organisation dans une situation personnelle et socialement satisfaisant.
Lóbjectif suivant mais non moins important est celui de développer les compétences des
salariés. Il faut se rendre compte que la somme dárgent dépensée par les organisations au
niveau de la formation a toujours tendance à augmenter. La prise de conscience de
límportance de la formation comme variable clé du « personnel mix » sést traduite par
láugmentation des efforts de formation dans les organisations, cette augmentation
sáccompagne aussi du renouvellement de lápproche de lórganisation.
Tous ces objectifs influençant plusieurs domaines sont des objectifs de motivation et de
satisfaction. « Dans le domaine du climat de travail, on souligne la communication entre
lémployeur et les employés ainsi que les rencontres plus fréquentes entre lémployeurs et
les représentants des salariés. En ce qui concerne la rémunération, on met láccent sur
l´évaluation de la performance des salariés, sur lánalyse des emplois et la rémunération au
mérite. Dans le domaine de santé et sécurité au travail, on vise surtout à réduire les
accidents du travail et à élaborer des programmes de formation et de prévention.»1
De plus, tous ces objectifs des ressources humaines doivent être orientés vers une plus
grande efficacité de lórganisation ainsi que des employés. Cette efficacité prend naissance
surtout en acquisition et conservation de ressources humaines qualifiées. Elle repose aussi
sur le contrôle du coût de travail, sur látteinte dún haut niveau de performance, sur la
production de marchandise de bonne qualité et sur le roulement des ressources humaines
et le taux dábsentéisme. Dáutres éléments influençant léfficacité de lórganisation sont
par exemple : la qualité de vie au travail qui donne aux employés lópportunité dóbtenir
satisfaction, le respect des lois et règlements qui rendent lémploi équitable et
lénvironnement de travail sûr et sain.
1
http://www.cours-gratuit.com/cours-management-des-ressources-humaines/manuel-sur-l-evolution-du-
management-des-ressources-humaines-et-la-planification-strategique

Section 2 : L’évolution de la gestion des ressources humaines
I. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines :
La fonction RH a connu plusieurs bouleversements sous l’effet de plusieurs facteurs internes
et externes aux organisations. Historiquement, il considéré comme une fonction support
concentrée sur des tâches administratives, la fonction ressources humaines (RH) a
énormément évolué sous l’influence de différents facteurs. La vue de main-dóeuvre a
également considérablement changé. Dans la période actuelle, les ressources humaines sont
considérées indispensables pour la survie de lórganisation, ils sont des éléments
fondamentaux de sa réussite. Les organisations savent bien que la mobilisation optimale de
main-dóeuvre donne un avantage compétitif déterminant. La qualité de la gestion des
ressources humaines est donc un facteur clé de succès fondamental.
La gestion des ressources humaines dans ces origines est nommée par la gestion des
personnels ou l’administration des personnels, cette dernier connu son naissance avec
l’apparition de certaines méthodes et procédures, notamment l’Organisation Scientifique du
Travail1 (OST) de F.W. Taylor.
Par ailleurs, le terme gestion du personnel a été couramment utilisé après la seconde guerre
mondiale pour caractériser une phase de gestion administrative du personnel. D’après Jean-
Michel Plane « La main-dóeuvre employée est une variable dádaptation dont le coût doit
être minimum. Recruter, payer, réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction
administrative»2 par cette définition il décrit les fondements de la gestion des ressources
humaines, un regard de cette notion dans les années vingt quand elle était conçue plutôt
comme « ládministration du personnel ».
En parlant des pratiques de gestion du personnel il a également mentionné que : «
Ládministration du personnel conduit aussi à gérer la tenue des documents et registres
imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à lápplication des dispositions légales
et réglementaires dans léntreprise. »3 Il ságissait donc tout simplement de prendre en
charge les relations avec le service administratif de línspection du travail, de lémploi, de
documentation existant ou des services dínformation.
1
Le terme organisation du travail désigne les modes de division et d’intégration de l’activité de l’entreprise qui
se traduisent par un système soit formel ou informel ou les deux à la fois de procédures ou méthodes
Permettant de combiner et de faire fonctionner les facteurs de production pour atteindre les objectifs de
L’entreprise.
2
PLANE, J.-M, « La gestion des ressources humaines. Flammarion », 2000, p. 17.
3
PLANE, J.-M, ouvr.cité, 2000, p.17.

Alors que la gestion des ressources humaines dans ses commencements avait un caractère
plutôt administratif, la conception moderne est bien plus complexe. A présent, la fonction de
gestion des ressources humaines devient plus qualitative, car le facteur humain est
désormais mis en valeur et la fonction ressources humaines est placée aujourd’hui, au cœur
de la performance des entreprises. Il est devenu l’élément vital et dynamique de la réussite
de toute entité compétitive, par conséquent, était indispensables, si les organisations
veulent survivre et être prospères, elles doivent toujours réagir à la situation sur le marché
du travail, sur la situation économique et démographique, elles doivent s´adapter à des
nouvelles technologies, somme tout, à l´environnement qui se transforme constamment.
Tableau II1 : La G.R.H. comparée à l’administration du personnel
1 L. Cadin , « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie », 2002, p.11.

Tableaux I1 : glissement de la fonction personnel vers la G.R.H. et le management des RH
II. Les nouveaux enjeux de la fonction RH :
Considérée pendant longtemps comme une fonction support, la fonction RH est appelée
aujourd’hui à jouer un rôle plus stratégique. Elle est sollicitée pour accompagner les
changements que connaissent les organisations dans leur dimension humaine. En effet, les
évolutions technologiques, économiques et socioculturelles imposent de nouveaux modes
de travail, plus d’efficacité et d’efficience, plus de rapidité, de flexibilité et de réactivité ce
qui n’est pas sans affecter la stabilité, la motivation et la performance des RH.
1 Cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville, Maître de Conférence GRH, IAE -
UT1, p.7.

Les nouveaux enjeux pour la fonction RH sont, entre autres, aujourd’hui de piloter des
projets de changement, d’élaborer des politiques RH à même de satisfaire les exigences des
employés, de développer leurs compétences et de les fidéliser. Ils concernent aussi
l’attractivité de nouveaux talents par des actions qui permettent à l’organisation de se
démarquer par rapport aux concurrents et de construire ou de maintenir sa marque
employeur. On lui demande de mettre en place une démarche de gestion par compétences
ainsi que des stratégies d’attractivité et de fidélisation permettant de mieux stabiliser les
compétences et l’expertise de son capital humain qui reste le meilleur gage de la qualité des
produits et services de l’organisation et par voie de conséquence de la satisfaction de ses
clients finaux. La fonction RH est désormais appelée à apprendre à vendre (ses politiques et
ses prestations sociales) et se vendre (en tant que fonction créant de la valeur ajoutée).
« Face à ces nouveaux défis et enjeux, la fonction RH ne doit plus se contenter de résoudre
des problèmes RH, elle doit être proactive, à travers l’identification et la satisfaction des
besoins futurs en compétences, et chercher à mieux comprendre son environnement pour
l’anticiper. Elle doit renforcer sa crédibilité et repenser ses modes d’action en favorisant une
démarche plus holistique, orientée client et à ce titre, emprunter la démarche et les outils du
marketing qui lui permettront de revoir son positionnement et sa stratégie d’approche de ses
clients internes et prospects ».1
III. Rapprochement entre marketing et GRH :
On peut définir le marketing comme étant à la fois un état d’esprit, une démarche, un
ensemble de techniques et une fonction au sein d’une organisation qui vise à connaître en
profondeur les besoins et les attentes du public ciblent afin de les satisfaire mieux que la
concurrence. Il cherche par là, la réalisation de l’objectif ultime de l’entreprise qui est la
rentabilité continue, à travers l’attractivité de ce public et surtout sa fidélisation.
Le marketing c’est aussi l’effort d’adaptation des organisations au marché et à leur
environnement qui trouve sa raison d’être lorsqu’il y a diversité des besoins et des désirs. Il
est applicable dès qu’il y a échange, qu’il soit marchand ou non, entre deux parties. Les
hommes du marketing ont justement pour métier de créer, construire et maintenir des
échanges. La théorie de l’échange est fondamentale ; dans ce sens, elle permet de montrer
et de légitimer les attentes des clients et la nécessité pour l’organisation de les satisfaire.
Dans la même logique, la GRH correspond bien à un échange entre un salarié qui met à la
disposition de son employeur son temps, son travail et son savoir faire et l’entreprise qui le
1
PANCZUK (S) et POINT (S) : « Enjeux et outils du marketing RH » Edition Eyrolles, 2008, p.2.

rétribue en contrepartie, par un certain nombre d’avantages matériels et immatériels. Dès
lors, si l’on admet que le marketing peut s’appliquer dès qu’il y a échange entre deux parties,
il devient pertinent de parler de marketing RH.
Figure 11 : Les interactions entre la stratégie, le marketing et le ressources humaines
Chapitre 2 : le marketing des ressources humaines
Section 1 : la notion du marketing RH
Dans ce chapitre on va présenter une vision générale sur le marketing des ressources
humaines, ces dimensions, son démarche, et également les éléments qu’il le distingue :
la marque employeurs ; la fidélisation ; l’intégration ; l’attractivité
I. Définition de marketing des RH :
1
PANCZUK (S) et POINT (S) : « Enjeux et outils du marketing RH » Edition Eyrolles, 2008, p33.

Le marketing RH est un concept récent qui s’approprie les bases et les techniques du
marketing et de la communication d'entreprise. Il vise à séduire vos futurs collaborateurs sur
le marché de l’emploi externe et à fidéliser les compétences de l’entreprise.
Selon Serge Panczuk et Sébastien Point : Le marketing RH se définit comme un nouvel état
d’esprit fondé sur des techniques marketings adaptés aux ressources humaines pour que
l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, fidéliser et se renouveler.1
Né à la fin des années 1990, le concept de marketing RH a souvent été présenté sous l’angle
unique de la communication. « Il se définie comme une nouvelle approche de la relation
salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs comme des clients au sens le
plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la
communication pour : attirer des candidats, les recruter, les intégrer, et bien fidéliser des
collaborateurs impliqués ».2
R.COLLE et A.MERLE définissent le marketing RH comme : « l’ensemble des méthodes et des
moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivrer et communiquer de la valeur,
auprès de ses salariés actuels et/ ou potentiels et pour gérer la relation avec eux d’une
manière qui soit profitable à l’organisation et aux salariés ».3
Pour Rodolphe et Aurélie (2008), ils affirment dans la définition que l’objectif d’un marketing
des ressources humaines consisterait à s’intéresser à l’échange entre une organisation et ses
salariés, et à rendre cet échange favorable aux deux parties : en créant de la valeur pour le
salarié, et en permettant à l’organisation d’optimiser son recrutement et de fidéliser ses
salariés à forte valeur ajoutée.4
A cet égard, le MRH peut être un outil pour respecter les engagements de l’entreprise en
matière de responsabilité sociale orientée capital humain.
II. Les origines du Marketing des RH :
L'économie de la mondialisation accentuée par les évolutions technologiques, de plus en
plus rapide a entraîné une instabilité de l'emploi au sein des entreprises et par conséquence
une perte de repère pour les salariés. Les différentes transformations subies par l’entreprise,
ces dernières années, du fait des différentes fusions, délocalisations, réorganisations..., ne
1
PANCZUK (S) et POINT (S), ouvr.cité, p.4.
2
LIGER (P), « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés », Dunod, 2004, p.9
3
COLLE (R) et MERLE (A), dans un article sur « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le
cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation » p.4.
4 Rodolphe C., Aurélie M. (2008), « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas d’une
taxinomie des stratégies de personnalisation », in site :
http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007colle-merle034.pdf

permettent plus à l'entreprise de promettre une certaine stabilité à ses salariés. Auparavant,
les salariés entraient dans une entreprise dans l'objectif d'y faire carrière. Le contexte
d'insécurité vit actuellement de l'emploi dans lequel on a entraîné un changement de
comportement et d'attentes des collaborateurs qui ne croient plus naïvement aux beaux
discours.
Ainsi, la fonction ressources humaines est soumise à de nouvelles exigences sous cette
double pression des salariés et de l'organisation. Elle est aussi au centre de tous les
paradoxes que vivent les salariés : sécurité et performance, stabilité et changement, conflits
et besoin de stabilité sociale, équilibre vie privée/vie professionnelle...etc.1
La mise en place de GPEC est utile pour anticiper les besoins futurs de l'entreprise et ainsi
mettre en place des parcours d'accompagnement des salariés pour maintenir leur niveau
d'employabilité au sein de l'entreprise elle-même ou pour l'extérieur.
Quatre leviers guident le choix de l'individu à savoir :2
• L'image de marque de l'entreprise ;
• La rémunération offerte (au sens large du terme, en y intégrant les conditions de
travail, les bénéfices annexes, etc.)
• Le rôle, ainsi que les responsabilités confiées, mais aussi l'environnement relationnel
proche (collègues et managers)
• Les potentiels de développements futurs
Ce sont les quatre grands leviers d'attractivité de l'entreprise
Confrontée à ce contexte, les ressources humaines recherchent de nouveaux leviers de
performance. Elles s'intéressent alors au marketing qui permet de répondre à ces
problématiques comportementales auxquelles elles doivent faire face notamment en ce qui
concerne l'attractivité de l'entreprise, la séduction des candidats potentiels, la motivation et
la fidélisation des collaborateurs. Ainsi émerge la notion de marketing RH.
D'abord considéré comme un phénomène de mode, ce dernier séduit progressivement les
professionnels de la communication puis des ressources humaines, car il permet d'envisager
de nouvelles perspectives pour améliorer l'efficacité des ressources humaines. Il s'agit
1
PANCZUK (S) et POINT (S), Enjeux et outils du marketing RH, Edition Eyrolles, 2008, p.23.
2
PANCZUK (S) et POINT (S), ouvr.cité, p.30.

d'appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer
des candidats, les recruter et bien les intégrer, mais aussi pour fidéliser des collaborateurs
impliqués.
Le fondement du marketing RH est d'utiliser les techniques du marketing pour le triple
objectif bien connu des ressources humaines, c'est à dire attirer, retenir et fidéliser les
meilleurs talents.
III.Les apports du Marketing des RH
« Apprenez à vous vendre » entendent souvent les chercheurs d'emplois. Désormais,
l'entreprise est logée à la même enseigne à l'heure où les tensions sur le marché du travail
sont de plus en plus vives. Pour séduire et fidéliser les meilleurs profils, l'entreprise doit se
vendre. Et apprendre à utiliser les techniques issues du marketing comme elle le ferait pour
attirer les clients vers sa marque.
L'objectif d'un marketing des ressources humaines consisterait donc à s'intéresser à
l'échange entre une organisation et ses salariés, et à rendre cet échange favorable aux deux
parties, en créant de la valeur pour le salarié, et en permettant à l'organisation d'optimiser
son recrutement et de fidéliser ses salariés à forte valeur ajoutée.
D'autre part, le marketing RH permet à une entreprise de se faire connaitre comme
employeur. Le marketing RH permet également à la fonction RH de communiquer sur elle-
même: quelle est la politique ressources humaines de l'entreprise, quelles sont ses valeurs...
Autant d'informations que les candidats et salariés souhaitent connaître afin de choisir ou de
rester dans une entreprise. En effet, les salariés souhaitent de plus en plus savoir ce que
l'entreprise leur propose et peut leur apporter, en matière de recrutement, de formation et
de gestion des carrières notamment.
En outre, le marketing RH permet à l'entreprise de mieux connaitre :
• son marché : marché de l'emploi, marché de la formation
• son environnement : les lois, les règlements, l'évolution de la société
• ses concurrents directs (même secteur d'activité) ou indirects (même profil
recherché)
• ses publics, leurs besoins et leurs attentes.
IV.Les 4 piliers du Marketing des RH :
1. Le Produit : Définir son offre RH
Les différents changements subis par les entreprises (fusions, acquisitions, transferts de

business, délocalisations…) génèrent du stress, de nouvelles exigences, de fait générateurs
de nouveaux modes d'organisation et de consommation des prestations RH.
La fonction RH doit apprendre à se vendre auprès de ses salariés et de tous les acteurs
concernés par la prestation RH (programme de formation, dispositif d'intégration…). Pour
cela, elle doit analyser les produits RH ou services RH quelle propose.
Par ailleurs, la fonction RH doit définir des prestations adaptées aux attentes, tout en
favorisant la capacité d'innovation afin de faire évoluer son offre RH.
Au préalable, elle doit bien définir le périmètre et la nature de son offre Produit. En cas
d'oubli, la fonction RH ne pourra pas améliorer et optimiser sa prestation. De même que le
choix de définir une prestation comme un service ou un produit est également une décision
« marketing »
En résumé, il est nécessaire de différencier les produits RH (qui peuvent faire l'objet d'une
stratégie marketing construite autour du « mix ») des services RH (dont le marketing se limite
à l'information de l'usager).
Pour affiner l'analyse de l'offre que l'entreprise propose, il est nécessaire d'établir une
cartographie des prestations RH. En effet, la fonction RH propose généralement aux salariés
(actuels ou futurs) un certain nombre de prestations plus ou moins sophistiquées telles que :
l'accès à un restaurant d'entreprise ; une crèche d'entreprise ; la gestion des talents ;
l'uniforme (dans certains métiers)…
La non exploitation du rôle du manager (poste dévalorisé); mais aussi la sur communication
par une diffusion excessive des produits RH. Aussi, est-il important d'utiliser plusieurs
systèmes de diffusion de l'offre RH adaptés en des prestations ciblées et du positionnement
souhaité.
2. Le prix : fixer le prix d’une prestation RH
Le prix n’est pas qu’une donnée financière. Il va permettre de valoriser la prestation RH et de
donner ainsi du pouvoir à la fonction RH. S’il est communiqué, le prix est également un
facteur de motivation et d’implication pour les futurs utilisateurs.
L’analyse du prix appliqué au marketing RH est indispensable car on ne parle pas ici
uniquement de coûts directs (développement, software,…) mais aussi de coûts indirects
(temps, immobilisation,…) et d’avantages indirects (motivation, engagement, rétention…).
3. La place : diffuser la prestation RH

Pour diffuser la prestation RH, il existe plusieurs canaux de distribution : des relais
(managers), des structures externes (prestataires extérieurs, consultants), des circuits on-line
(e-Learning), des pôles de compétences internes (mentors, campus managers).
Les nouvelles technologies sont un excellent moyen de promouvoir au quotidien les
prestations RH auprès des salariés mais il faut veiller à ne pas tomber dans trop de
dématérialisation ou de sur-diffusion de l’offre RH. Il conviendra de bien cibler son canal de
distribution en analysant le besoin et la fréquence de contact.
4. La Promotion : Séduire, faire acheter, et le faire savoir
Le quatrième « P » est le plus pratiqué par la fonction RH, car il est le plus visible, et c'est
celui qui parle le plus aux opérationnels toujours en recherche d'efficacité à court terme. De
nos jours, l'image et la marque sont indispensables pour les RH afin de disposer une image
attractive pour attirer, motiver et retenir des talents. L'efficacité de la prestation est
conditionnée en grande partie à une réflexion de fond, qui n'intègre pas uniquement des
notions de séduction ou de marque car elle doit être capable aussi de lier la Promotion aux
trois autres «P» : le Produit, le Prix, et la Place.
Section 2 : La démarche Marketing des RH
I. Segmenter sa population
Le fondement du marketing RH, tout comme le marketing, est orienté vers les clients. Par
conséquent, les RH ne doivent plus penser en termes de produits RH, mais plutôt en termes
de clients à satisfaire. Cette approche est nouvelle car la fonction RH a toujours été centrée
sur une technicité et sa capacité à maîtriser des systèmes et des concepts.
Pour cela, comme le souligne S PANZUK et S POINT ,la fonction RH doit avant tout identifier
ses clients et les distinguer selon les frontières de l'organisation (clients internes ou
externes), selon leur rôle (décideurs, utilisateurs, prescripteurs, payeurs) ou qu'il s'agisse de
clients finaux, directs ou intermédiaires.
• Les clients internes sont majoritairement liés à l'entreprise par un contrat de travail.
Ces clients peuvent être classés selon leur statut, leur niveau hiérarchique, leur rôle
d'encadrement, leur temps de travail, leur potentiel futur…
• Les clients externes sont donc toutes des personnes non liés à l'entreprise par un
contrat de travail tel que les institutions (ANAPEC, écoles, organismes
administratifs..), les actionnaires, les acteurs de la vie économique locale et surtout
les futurs candidats… Ainsi, le rôle de la fonction RH ne limite pas seulement au

développement d'une offre de service auprès des futurs salariés.
Par ailleurs, le rôle des clients doit être défini afin de connaitre le pouvoir de chaque
personne.
• Ainsi les décideurs sont identifiés comme ceux détenant la décision finale en fonction
du projet. Par exemple, pour un candidat, la décision finale est souvent prise par le
manager. Par contre, pour la mise en place d'un SIRH ce sera probablement la
direction qui aura ce rôle.
• Les prescripteurs sont ceux qui jouent un rôle important dans le système de
distribution des services RH Ce sont souvent les managers.
• Les utilisateurs sont ceux qui vont bénéficier des prestations RH, les futurs salariés et
les salariés eux-mêmes.
• Les payeurs sont ceux qui détiennent le budget ou du moins le contrôle.
Une fois les clients identifiés et définis, la fonction RH doit connaitre leurs attentes afin de
déterminer le marché à conquérir ou à conserver pour, espérer vendre et se vendre d'où le
rôle majeur de la segmentation.
La segmentation est bien le point de départ d'une véritable démarche marketing RH.
Cependant, elle a longtemps été considérée via des critères classiques comme la distinction
cadre/non cadre ou encore local/global. Le plus efficace est de constater que la
segmentation ne doit plus se limiter aux seuls critères dits classiques mais doit prendre en
compte d'autres critères possibles, telles que la performance et le potentiel, l'engagement
des salariés, ou la visibilité et le volume de la population.1
Une fois, la segmentation réalisée, il faut déterminer le ciblage, c’est-à-dire l'identification de
la ou lesquelles les actions RH seront menées. Car c'est en fonction de ce des cibles) sur
laquelle ou ciblage que les spécialistes de la fonction RH pourront développer, lancer,
relancer ou actualiser leur offre de produits et de services RH.
Comme il souligne P Liger, La fonction RH qui ne se pose pas la question de son cœur de
cible, va au-devant de deux types de problèmes :
Un mauvais ciblage, par rapport aux objectifs de recrutement, est un risque pour l'image
employeur. En effet, une présence tout azimut ne sera pas pertinente car le message sera de
1
PANCZUK (S) et POINT (S), ouvr.cité, p.79

ce fait généraliste.
• Une perte de temps, de gaspillage de ressources en internes ou de coûts externes et
une incapacité à traiter correctement chacune des candidatures, ce qui peut avoir
des contre-effets en termes d'image.
• Il ne s'agit plus de vendre le même produit à une catégorie de consommateurs plus
moins bien ou identifiés, mais d'être choisi par des profils d'individus dont on aura
préalablement détecté les attentes.
Il est donc d’après Liger nécessaire qu'un argumentaire adapté corresponde à chaque cible.
De plus, l'argumentaire de l'offre va encore varier, selon que l'on s'adresse plutôt à des
femmes ou à des hommes. La fonction RH doit veiller à ce que les argumentaires utilisés,
selon la cible visée, soient parfaitement cohérents avec la réalité vécue au sein de
l'entreprise.
Cependant, il existe de nombreux exemples de promesses faites à l'embauche et non tenues
ensuite, qu'il s'agisse d'évolution professionnelle, de transparence de l'information ou
d'équilibre vie privée/vie professionnelle. Comme nous l'avons déjà évoqué, de fausses
promesses entrainent irrémédiablement une rupture du contrat psychologique entre
l'employeur et le salarié. D'après des études ces décalages constituent un facteur majeur de
désengagement et de départ des plus performants. Cette manière de fonctionner est
particulièrement risqué pour les entreprises qui rencontrent déjà des difficultés à recruter
car les candidats déçus véhiculeront souvent un message négatif et donc porteront atteinte à
l'image des entreprises.
Après avoir segmenté ses clients, déterminer ses cibles, la fonction RH doit prendre en
compte d'autres telles que la définition de son offre de service, la stratégie de prix, les
dimensions positionnement des services ou les canaux de distribution RH.
En synthèse, le marketing RH doit s'articuler sur les quatre dimensions du marketing mix, à
savoir le produit, le prix, la place et la promotion que nous avons présentés.
II. Créer un marque employeur :
1. Définition de la marque d'employeur :
La notion de marque employeur a commencé à se développer à partir des années 90 comme
réponse aux problèmes d’attractivité et de fidélisation des ressources humaines. Plusieurs
écrits lui ont été réservés, le livre de Simon BARROW et richard MOSLY intitulé « The
employer brand » reste à ce titre, une grande référence.

Didier Pitelet, Président de Guillaume TELL (Publicis)1, a introduit le concept en France, en
déposant le mot marque employeur en 1998. Il en donne la définition suivante : « Le concept
de marque employeur est la synthèse de ce que les Dirigeants d’une entreprise décident de
partager avec l’ensemble de l’écosystème pour exprimer leur vision, les valeurs et le
positionnement, et la dimension durable et sociale de leur politique Rh».
Cette définition a été complétée par Serge Panczuk et Sébastien Point pour mettre en
évidence l’importance du rôle des salariés mais également celui des autres parties
prenantes. Selon eux, la marque employeur est « un processus par lequel les salariés
internalisent l’image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette image aux clients
et autres parties organisationnelles ».2
La marque employeur permet de construire une image en tant qu'employeur. Cette image se
forme à partir de l'ensemble des prestations RH offertes par la fonction RH.
Chaque entreprise doit être en mesure de définir un positionnement et une offre employeur
qui lui soient propres, quelle que soit sa notoriété par ailleurs. La marque employeur est une
image qui impacte la prestation RH, tout en étant une source d'attraction ou au contraire de
répulsion.
2. Le rôle clé de la marque d'employeur
La marque employeur construite deux rôles fondamentaux dans l'entreprise : un rôle
attractif et un rôle stratégique.
La marque employeur constitue le meilleur moyen de se faire connaître comme «employeur
de référence» chez lequel il fait bon travailler et ainsi, lutter contre une pénurie de talents.
Concernant l'attractivité, il est important que l'entreprise parvienne à devenir un employeur
de référence. Pour cela, elle doit communiquer sa différence et renforcer la fidélisation des
salariés présents dans l'entreprise.
B, Chaminade (2008)3, A travers elle, les entreprises vont pouvoir communiquer sur leur
vision, leur promesse, leur culture, et leurs valeurs. Bien connaitre sa marque employeur,
1
Le bulletin de L’ILEC, Entretien avec Didier Pitelet, P-DG du cabinet Guillaume Tell, groupe Publicis, N° 365
SEPTEMBRE 2005
2 Sandy Miles et Glynn Mangold “A conceptualization of the employee branding process”, in Hartline M., Bejou
D. (ed.), “Relationship Management : Linking Human Resources to Marketing Performance, Best Business
Books”, New York,2004, p. 68.
3
Chaminade, B. (2008), « Compétences dans une démarche qualité », Afnor.

c’est en faire un élément de différenciation. Il s'agit de communiquer une marque proposant
de vivre une expérience.
Devenir un employeur de référence permet en outre des économies de recrutement,
l'accroissement du niveau de compétences, la facilitation de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences. L’optimisation des performances, l'amélioration de l’attractivité
des clients et des consommateurs, l'amélioration de l'attraction des investisseurs...
Ainsi, l'entreprise qui adopte une marque d'employeur, communique une offre, une
promesse, une vision, un style de vie et un ensemble de valeurs auxquels les candidats
s'identifient déjà et souhaitent adhérer. Il s'agit de communiquer une marque proposant de
vivre une expérience.
En recrutant et en communiquant sur certaines valeurs, l'entreprise amorcera un
mouvement d'attraction de candidats qui disposent déjà des mêmes comportements. Ainsi,
ces derniers se différencient également par la culture d'entreprise. La culture d'entreprise
doit être basée sur quelques préceptes simples, qui seront autant de moyens d'attraction
s'ils sont solidement ancrés dans les mœurs.
Donc la marque employeur permet de :
• diminuer les coûts en misant sur les talents en interne et ainsi éviter des
recrutements,
• augmenter la fidélisation des collaborateurs et le sentiment d’appartenance,
• attirer et améliorer la proportion de candidats avec un profil adéquat,
• Améliorer la réputation de la société comme “employeur de choix”,
• aider les collaborateurs à intégrer les valeurs de la société,
• comprendre la mission de l’entreprise et y adhérer,
• servir la stratégie business.
3. Mettre en place une marque employeur :
La marque employeur présente une image sur la réalité de l’entreprise, que ce dernier veux
la commercialisé pour devenir un employeur de référence.
Il faut garder à l’esprit qu’une marque employeur est efficace si elle est connue, identifiable
et qu’elle véhicule des a priori. Ces derniers peuvent être positifs ou négatifs, mais ils
contribuent à une certaine forme de sélection. Faire en sorte que cette image soit
particulièrement forte et marquée se travaille, tout en respectant quelques pistes de
réflexions que nous livrons ci-après.

L'entreprise doit nécessairement proposer une image sociale différente de ses concurrents
par une culture d'entreprise forte et centrée sur l'être humain. A cet effet, il est important
que pour une fonction RH de connaître les pratiques de ses concurrents en matière de
recrutement et plus largement de gestion des ressources humaines. Cependant peu de DRH
se donnent les moyens d'effectuer cette veille concurrentielle, qui les prive pourtant d'atouts
importants pour construire leur propre stratégie de recrutement.
Par ailleurs, elle doit s'engager, de façon continue, à améliorer l'environnement de travail de
ses salariés, proposer une expérience de travail et assurer le développement de
l'employabilité. En effet, un employeur de référence considère ses salariés comme des
investisseurs, en temps, en connaissances et en compétences.
Par ailleurs, les nouveaux salariés peuvent donner des indications utiles sur les méthodes de
recrutement et d'attraction des concurrents.
Dans ce contexte, il est important que l'entreprise connaisse son « image employeur » afin
qu'elle puisse en faire un élément de différenciation ou au contraire la corriger si elle ne
correspond pas à la réalité. Par conséquent, l'entreprise doit déterminer ses forces et ses
points faibles ; En effet, il est important de pouvoir les exprimer, voire les expliquer aux
futurs recrutes afin de les impliquer pleinement dans le développement de ces forces et dans
la résolution de ces faiblesses éventuelles.
Il est à noter que le potentiel de séduction d'une entreprise peut aussi bien provenir
d'imperfections révélées par l'étude de l'image que par des qualités reconnues. Il peut être
intéressant de croiser les données recueillies en interne avec celles obtenues auprès de
publics externes. L'entreprise doit toujours avoir à l'esprit qu'un collaborateur potentiel peu
à un certain moment, être ou avoir été client ou actionnaire de l'entreprise, ce sont donc les
premiers vecteurs d'image de celle-ci.
Afin de connaître son « image employeur » entreprise doit être capable de mesurer sa
notoriété par le biais d’études de l’image et d’attractivité. En effet, l’entreprise peut se rendre
compte de sa capacité à attirer de nouveaux collaborateurs ou fidéliser des collaborateurs
dans l'entreprise en fonction de la perception de son image employeur auprès de ses
différents publics. Les publics à interroger sont les écoles et universités en tant que relais
prescripteur; les collaborateurs des entreprises elles-mêmes (en opérant une segmentation
entre les nouveaux arrivants et les anciens) ; l'environnement professionnel des entreprises
(clients, fournisseurs, institutionnels partenaires, leaders d'opinion…) ; le grand public,
segmenté (par âge, région, CSP…).
Ainsi, les résultats analysés peuvent permettre à la fonction RH d'orienter ou de réorienter

les actions de marketing RH à engager, dans le cadre d'un plan global. Cependant, il est
indispensable de renouveler ce type d'étude afin que l'entreprise assure une veille sur son
image auprès des publics cibles.
Une condition importante à la mise en œuvre d'une stratégie d'employeur de référence est
l'identification des métiers exercés au sein de l'entreprise. La définition du métier de
l'entreprise est primordiale afin que celle-ci puisse attirer des profils adaptés.
L'identification des métiers et plus complètement encore celui des compétences dans une
organisation devient indispensable, car elle doit permettre de dresser une véritable
cartographie qui mettra en évidence les besoins actuels et à venir, voire des carences et de
les confronter à la pyramide des âges de l'entreprise. Cette cartographie permet d'avoir une
vision claire des filières autour desquelles va s’organiser la politique de recrutement et de
mettre en avant les segments prioritaires à toucher.
Il est nécessaire pour l'entreprise de bien connaitre son histoire et sa culture afin qu'elle soit
visible et lisible. Pour déterminer l'identité de l'entreprise, une analyse approfondie de son
histoire est indispensable avant de mettre en œuvre une stratégie de marketing RH. De
même, quels que soient la taille et le secteur d'activité de l'entreprise, la prise en compte de
sa façon d'exercer son métier est un élément caractéristique fort. Cependant les valeurs de
l'entreprise sont difficiles à définir parce qu'immatérielles, souvent inexprimées ou
insuffisamment partagées alors même qu'elles sont l'âme de l'entreprise et permettent de
créer du lien. Ainsi, une fois avoir définie ou retrouvée son identité, l'entreprise va pouvoir
affirmer sa personnalité à travers un plan d'actions de marketing RH, cohérent avec sa
communication globale.
III. Attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs :
Comme nous l'avons vu, un des rôles clés de la marque employeur est d'améliorer la
réputation et ainsi donner un important pouvoir d’attraction à l'entreprise et à l'intégration
des employés.
Pour définir une stratégie d' « employer appeal », il consiste à mettre en avant l'entreprise, à
la rendre attractive pour ses employés et également pour ceux susceptibles de la rejoindre.
• être attractif :
Comme nous l'avons dit précédemment, il faut trouver des éléments objectifs qui vont
constituer l'identité de l'entreprise et la différencier par rapport aux autres acteurs sur le
même marché : donner du sens à son histoire, retrouver ses valeurs fondatrices et les rendre

concrètes au quotidien. A partir de ce constat une dimension subjective peut être sous-
jacente et signifier son positionnement, ce qu'elle souhaite être dans l'idéal. En général la
notoriété de l’entreprise est fragile et relative. Il faut nécessairement la mesurer, la renforcer
ou la construire dans le cas de certaines PME. C'est en partie nécessaire car les employés
sont souvent dans une démarche de reconnaissance sociale, grâce en particulier à leur
activité professionnelle. De plus cette notoriété facilitera le recrutement de nouveaux
collaborateurs, ainsi que leur fidélisation.
• le recrutement :
Il faut donc connaitre son "image employeur" pour la valoriser en faire un point clef pour se
différencier, voire mettre en place des actions correctives si elle était erronée. Le métier de
l'entreprise ou ses métiers doivent être distinctement définis de manière à assurer une
certaine clarté par rapport au positionnement choisi. Cette mise en perspective permet de
réfléchir quant aux besoins en ressources humaines de l'entreprise et à anticiper l’avenir. Les
objectifs de cette stratégie définis, il est nécessaire d'organiser une veille systématique du
positionnement marketing RH de ses concurrents, afin d'affiner son positionnement. Vient
ensuite le choix des canaux de recrutement qui nécessite de se poser les deux questions
suivantes:
-le canal de recrutement correspond à la cible déterminée ?
-Ce mode de recrutement est il cohérent avec l’image employeur ?
En fait tout dépend du niveau de sélectivité désiré, du profil de candidat recherché. Il est
toujours nécessaire de qualifier précisément la cible en amont et d’étudier les canaux de
recrutement en aval. A l’issue de cette étape. on peut affiner le processus de recrutement,
mieux cibler sa communication et optimiser les coûts liés au recrutement. Le coût dépend en
effet de la communication mais aussi du traitement des candidatures. Plus l’entreprise
ciblera précisément le type de recrues qu'elle désire, moins elle aura de candidats à évaluer.
Elle optimisera par conséquence le processus de recrutement .Une segmentation réussie et
un choix cohérent des canaux de recrutement va permettre de réduire quantitativement le
nombre de candidats et d'en augmenter qualitativement la pertinence et le traitement.
Personnaliser la relation avec le candidat est l'objectif recherché dès cette étape.
• l’accueil et l’intégration :
Les nouvelles recrues doivent ensuite être accueillies et intégrées au sein de l'entreprise.
Accueillir c'est par exemple prévoir une visite guidée des locaux, disposé d'un livret d'accueil
pour les nouveaux employés. Idéalement un séminaire d’intégration peut être envisagé

lorsque l'entreprise recrute plusieurs personnes en même temps et doit s'assurer que leur
intégration est réussie. Les premiers mois écoulés après un recrutement et une intégration
soignés, entrent en ligne de compte pour la fidélisation du "cliemployé".
IV. Fidéliser les collaborateurs :
Définition du concept :
La fidélisation des collaborateurs est une pratique qui permet de donner aux employés des
raisons d’apprécier l’entreprise et d’y demeurer.
La gestion des ressources humaines attache de plus en plus à cette nécessité et la mis lors de
la formulation de sa politique. Cette pratique dispose d’une panoplie de moyens à déployer
mais reste à modeler selon le besoin et la vision de chaque firme.
J.M. Peretti (2011) donne la définition comme étant « l’ensemble des mesures permettant
de réduire les départs volontaires des salaries. Par suite, un salarie fidele présente une
ancienneté significative dans l’entreprise, une très faible propension a recherche et a
examiner les offres d’emploi externe et, d’une façon générale, un sentiment d’appartenance
fort».1
P. Paille (2004) P. Paille (2004) a complété la définition de J.M. Peretti (1999) de la façon
suivante « Le salarie est fidele a son organisation lorsqu’il justifie d’une ancienneté
significative et d’un désintérêt pour les opportunités professionnelles externe, mais
également lorsqu’il adopte, dans le cadre de son travail, une ligne de conduite qui privilégie
les efforts continus et évites tout acte de nature a perturber volontairement le
fonctionnement de son organisation».2
B. Chaminade (2004) « l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un
environnement qui maintienne durablement l’attachement des salaries »3 on conclu donc
que l’attachement a l’entreprise influe mutuellement avec la fidélisation.
Pour Thierry Poulain-Rhem4, la fidélité est principalement liée à deux variables que sont la
satisfaction et l’implication du salarié. Ces deux termes renvoient à deux idées différentes
mais complémentaires :
La satisfaction renvoie au caractère physique de la relation à l’entreprise. Les salariés sont
1
J.M. PERETTI 1998-2003-2011, « Ressource humaine », édition Vuibert, page 34
1
Pascal Paillé, « La fidélisation des ressources humaines », Economica, Paris, 2004, p. 23 à 38.
3
Chaminade, B. (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Afnor
4
José Allouche (coordinateur) « L’encyclopédie des Ressources Humaines » 2ème édition, Vuibert, 2006

fidèles car ils sont satisfaits des conditions matérielles (au sens large) offertes par
l’entreprise. L’implication revêt plutôt une signification intellectuelle. Les salariés sont fidèles
car ils adhèrent aux objectifs et valeurs de l’entreprise. Il constate également que, pendant
des nombreuses années, les entreprises ont contribué à affaiblir ce sentiment de fidélité, par
des ruptures de contrats de travail, des délocalisations, etc.
Forme de fidélisation :
P. Paille (2004) distingue 3 formes de fidélité au travail :
La fidélité réelle : Caractérise « une relation qui conjugue la pérennité des liens entre un
salarie et son organisation a la persévérance de l’effort dans le travail », les salaries adaptent
alors des comportements de citoyenneté organisationnelle qui augmentent la cohésion
d’équipe et améliorent le climat de travail, ce qui amplifie leur désir de rester membres de
leur organisation.
La fidélité conditionnelle : Elle est fonction du sentiment qu’a le salarie que les récompenses
matérielles qu’il reçoit pour son efficacité et ses efforts, « sont conformes a ses attentes, en
termes de développement professionnel et d’employabilité. »
La fidélité de façade : caractérise les salaries qui restent dans leur entreprise non pas par
volonté mais par obligation « le départ réel dépend, d’une part de la perception des couts
individuels lies au fait d’abandonner l’avantages associes a sa position professionnelle et
d’autre part de la perception du volume d’alternatives professionnelles existantes sur le
marche de l’entreprise. »
La possibilité de choisir certains éléments RH (modalités de la rémunération, formations
suivies, …) peut contribuer à améliorer cette adéquation entre l’emploi de la personne et
l’image qu’elle a d’elle-même.1
Enjeux de la fidélisation des collaborateurs :
Benjamin Chaminade (2004) distingue quatre principale enjeux de la fidélisation pour les
entreprises de nature différente2 :
Les enjeux démographiques : Il s’agit de gérer le départ des salaries les plus expérimentes
au sein de l’organisation. Ce phénomène va s’accompagner d’une guerre de talent car attirer
1
Laure Guilberti, Sana henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire, carrières et contextes ,5ème
journée d’étude sur les carrières », Lyon, 22-23 mai 2008
2
B.CHAMINADE 2003 « identifier et fideliser vos salaries de talent ». Afnor.

les salaries de talent reste le seul moyen d’être le plus réactifs et performant.
Pour l’entreprise, l’objectif est donc d’être la première a conquérir des ressources humaines
afin de disposer des compétences les plus adaptées a son activité et assurer la pérennité de
l’entreprise.
Devenir un employeur de référence, serait avoir une image sociale différente de ses
concurrents, afin de donner une culture d’entreprise forte qui place l’humain au cœur de
son organisation.
Les enjeux économiques : La perte d’un salarie oblige l’entreprise a supporter des couts des
lors qu’elle cherche a le remplacer « cout de recrutement, cout de formation, cout des
mouvements entraines par le remplacement, cout de la courbe d’apprentissage, cout de
trésorerie de départ, gain ou perte en salaire ». Il s’agit de tous les couts nécessaires pour «
reconstituer a l’identique le potentiel humain dont dispose l’entreprise a un moment
donne.»
Quant aux couts indirects, il s’agira de la perte de temps du service, la perte d’efficacité
entre le départ de l’ancien salarie et le retour a la productivité initiale, l’impact négatif sur
l’image de l’entreprise et l’inexpérience.
Les enjeux sociaux : La responsabilité sociale peut être définie comme l’engagement de
l’entreprise a intégrer et a apporter, de sa propre initiative, une contribution a l’amélioration
et au développement de la société de façon responsable.
Les entreprises doivent faire de la création de valeur, certes mais elles doivent le faire de
manière éthique. L’éthique devient un enjeu stratégique, économique et social, c’est un
comportement attendu de l’ensemble des employés, actionnaire, chef d’entreprise, afin de
développer un climat favorable a l’implication, l’engagement, la satisfaction et la confiance.
Les enjeux organisationnels : La gestion des ressources humaines suit l’amélioration des
processus et fournit les méthodes dans le cadre d’une démarche qualité, ce qui contribue a
diffusé l’information dans l’ensemble de l’organisation.
Faire du management de qualité, c’est donner a chacun les moyens d’être porteur des
valeurs de l’organisation en matière d’éthique et de responsabilité sociale.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’inscrit dans la stratégie globale
de l’entreprise, elle doit anticiper sur ses besoins futurs en compétences individuelles et
collectives, en croissant les compétences requises et les compétences disponibles. Elle doit
ajuster ensuite, selon ses besoins sa politique de promotion, de recrutement, et celle de

fidélisation.
L’écart entre les compétences requises et les compétences disponibles peut nécessiter une
formation ou bien de nouveaux recrutement, et le suivi des compétences d’une entreprise
est un indicateur pour savoir si les personnes ont été fidélisées ou pas.

Chapitre I : Présentation de Maroc Télécom
Section 1 : Présentation générale de Maroc Télécom
I. Historique1
1892 fut marqué par la création du premier service chargé des postes « l'office chérifien des
postes, télégraphes et téléphones » par le sultan Moulay Hassan premier cet office a lui aussi
souffert de la situation politique très controversée d'avant l'indépendance.
En 1956 et après l'indépendance, la restructuration de l'office des postes faisait parti des
priorités du Maroc. Conscient de l'importance des télécommunications dans le pays, le
souverain Mohamed V a crée le Ministère des postes, Télégraphes ct téléphones « PTT ».
Le nouveau ministère, entame une série de réformes visant a modernisé le service, ainsi il
procède à l'introduction de la transmission par satellite en 1970. Une année après c'est au
tour de l'automatisation du service Télex. Fès accueille E10 la première centrale numérique
en 1976.
Le développement technologique et la croissance démographique ont poussé l'Etat a crée
l'ONPT en 1984, la nouvelle structure devais faire face à une demande plus forte et à des
clients plus exigeants, une de ses priorités a été la numérisation du réseau fixe et le
déploiement d'un réseau mobile à la norme NMT 450, chose faite en 1987.
Les années 90 ont connus une accélération de la modernisation du réseau fixe. En 1994, le
Maroc s'est doté d'un réseau mobile aux normes GSM.une année après, c'été au tour
d'Internet de franchir les frontières marocaines.
En 1997, le Maroc se lance dans la privatisation et la première étape été la promulgation de
la loi 24- 96 qui établit et définit le cadre de la libéralisation du secteur des
télécommunications,
Le 26 février 1998 connait la naissance de la société Anonyme à statut privé: Itissalat Al
Maghreb « Maroc Télécom » qui en 2001 ouvre sont capital à hauteur de 35%.
L’image suivante conclure tous les phases historique de Maroc Telecom dés la création :
1
www.iam.com/DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016

II. Présentation1
Maroc télécom, opérateur global de services de télécornmunications, s'emploie tous les
jours à mettre à la disposition de ses clients des moyens performants adaptés à leurs
besoins.
Particuliers, professionnels et chefs d'entreprises trouvent dans l'offre variée de produits ct
services de Maroc Telecom, des solutions sur mesure qui répondent à leurs attentes, qui
facilitent leurs communications et augmentent la compétitivité de leurs entreprises. C'est
parce que l'opérateur leader des télécoms au Maroc a placé le client au centre de sa
stratégie, qu'il déployé un vaste réseau commercial, animé par des professionnels, des
centres d'appels spécialisés, à même d'accueillir le client, le conseiller et le guider dans
l'utilisation de ses outils de telecommunications.
Maroc Telecom, entreprise à la pointe du progrès technologique, s'appuie sur l'expertise des
hommes et des femmes qui la composent pour accompagner le développement du Maroc et
contribuer à son ancrage dans la nouvelle société de l'information. L’ambition de Maroc
Telecom est de bâtir des réseaux toujours plus performants, c'est pour cela que le réseau
Maroc Telecom est en développement continu pour accompagner l'évolution rapide du
1

secteur ct répondre aux exigences multiples et diversifiées de la clientèle. Maroc Telecom a
poursuivi, en 2003, la modernisation de ses infrastructures pour offrir aux clients des
services adaptés à leurs besoins et pour améliorer leur qualité.
Avec une efficacité de 98%, le réseau se caractérise par une grande fluidité dans
l'écoulement du trafic. Plus de 96% des dérangements sont relevés en moins de 48 heures.
Son organisation s'articule autours de 4 pôles (Fixe & Internet, Mobile, Réseaux & Services,
Administratif& Financier) et 7 directions régionales coiffant plus de 200 unités. Maroc
Telecom offre une large gamme de produits et services aussi bien à des clients résidentiels
que professionnels Entreprise de proximité par tradition, IAM est présente sur tout le
territoire du royaume, grâce à son implantation territoriale et ses nombreux accords de
distribution en partenariat. Cette présence est renforcée par le succès de son portail Internet
MENARA.
III.organisation :1 voir annexe 1
Itissalat Al Maghreb (AM), également appelé Maroc Telecom, est une société anonyme à
Directoire et Conseil de surveillance, née en 1998 de la scission de l'office National des
Postes et Télécommunications (ONPT). Elle est l'opérateur historique et, à ce jour, le premier
opérateur global de télécommunications au Maroc.
Maroc Telecom a façonné le paysage des télécommunications marocaines et son histoire est
indissociable de celle de la modernisation des infrastructures du Royaume.
Organisé en Directions Générales et Régionales autour de ses métiers et services, Maroc
Telecom regroupe d'une part des activités opérationnelles Mobile, Fixe et Internet ct, d'autre
part, des fonctions supports. Réseaux et Administratif & Financier, A cette structure
s'ajoutent d'autres structures chargées des Ressources Humaines, de la Réglementation, de
la Communication & du Développement à l'international, de l'organisation & de la Qualité et
des Affaires Juridiques & Corporate.
Maroc Telecom est décentralisée avec 8 Directions Régionales (Rabat, Casablanca,
Marrakech, Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda) disposant chacune de structures
opérationnelles et de fonctions supports propres leur permettant d'être réactives et plus
autonome sur le terrain.
Pour la distribution de ses services et produits, Maroc Telecom dispose d'un réseau de
distribution étendu avec un réseau direct près de 304 agences ct un réseau indirect
1

comprenant près de 55 000 points de ventes agréés par Maroc Telecom faisant l'objet
d'accords de distribution avec des revendeurs locaux ou avec des distributeurs nationaux.
1. Pôle Services:
Le Pôle Services a pour mission de concevoir et de commercialiser des offres de services de
téléphonie fixe, de téléphonie mobile, de téléphonie publique, des services de l'Internet et
des services de transmission de données et d'assurer le service client.
Il s'engage à offrir des produits et services de qualité, en adéquation avec les besoins de la
clientèle, à la pointe de la technologie (GPRS, MMS, ADSL...), répondant aux normes
internationales et dans les meilleures conditions tarifaires.
Grace à des accords avec les différents opérateurs internationaux, un service est offert aux
clients afin de disposer d'un roaming pleinement opérationnel auprès de plus de 466 accords
de roaming dans plus de 214 pays.
Les infrastructures réseau, entièrement numérisées offrent un service et un confort d'usage
de grande qualité avec des possibilités d'évolutions gigantesques. Avec 8069 kilomètres de
câbles fibres optiques interurbains et 9007 kilomètres de câbles fibres optiques urbains à fin
2005, Maroc Telecom possède une base technologique opérationnelle très importante pour
déployer les nouveaux services chez leurs clients dans les meilleurs délais et avec la meilleur
qualité.
Par ces infrastructures, Maroc Telecom permet d'assurer un niveau de connectivité parmi les
plus élevés, puisqu'environ 230 relations internationales relient le Maroc à l'ensemble des
pays du monde.
2. Pôle Réseaux et Systèmes:
Les efforts déployés par le Pôle Réseaux visent à disposer d'un réseau performant et
moderne, aux standards internationaux et à satisfaire les besoins de la clientèle en nouveaux
services ct services à valeur ajoutée.
Les missions du Pôle Réseaux sont :
Le développement continu des réseaux de télécommunications Fixe, Mobile et d'Entreprises,
et ce, par la mise en place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie de
services offerts à la clientèle résidentielle ou professionnelle (Réseau Intelligent, Messagerie
Vocale, GPRS...) ;
La mise en place de l'infrastructure nécessaire (fibre optique, Stations radios..) pour assurer

le maximum de fluidité dans l'écoulement des trafics (voix, données et multimédias) aux
niveaux urbain, interurbain et international ;
L’amélioration continue de la qualité de service offerte aux usagers, et ce par un suivi
rigoureux des indicateurs de qualité de service et par des opérations régulières de
maintenance préventive ct curative au niveau de l'ensemble des composantes du réseau
(Fixe, Mobile et d'Entreprises).
3. Pôle Administratif & Financier
Le Pôle Administratif & Financier a un double rôle:
• un rôle de contrôle (investissement, budget, reporting financier et trésorerie)
• un rôle support (achats, planification ct études économiques et stratégiques)
Il assure également le suivi des relations investisseurs et la communication financière.
Section 2 : Les Ressources Humaines de Maroc Télécom
La croissance de Maroc Telecom et ses performances reposent essentiellement sur
l'expertise, le savoir-faire et l'engagement de ses collaborateurs.
Pour poursuivre son développement et nourrir ses ambitions, Maroc Telecom a choisi de
promouvoir une politique de ressources humaines fondée sur la reconnaissance de la
performance et le développement des compétences.
Pour y parvenir, Maroc Telecom a mis en place des programmes qui favorisent
l'enrichissement professionnel :1
I. Evaluation de la performance :
L'entretien annuel de progrès, instrument de dialogue entre le manager et son collaborateur,
permet d'évaluer les réalisations de l'année passée, de fixer les objectifs individuels pour que
chacun comprenne sa contribution aux résultats de l'entreprise. L'entretien annuel est
également un moment privilégié d'échange sur les aspirations du collaborateur, ses
souhaitent d'évolution et les moyens à mettre en œuvre pour les accompagner.
II. Développement des compétences :
La gestion des compétences des collaborateurs de Maroc Telecom est un axe fort de sa
politique des Ressources Humaines. Elle vise l'adaptation professionnelle des collaborateurs
1
Melle Ayar Bouchra, l’entretien de développement des compétences des superviseurs du centre d’appels du
mobile-MAROC TELECOM-mémoire pour l’obtention du DESA, 2007-2008

à leur emploi, mais aussi leur développement au travers de parcours professionnels adaptés
à leur évolution et à celle de l'entreprise.
Pour accroitre le professionnalisme de ses collaborateurs et accompagner leurs projets
d'évolution, Maroc Telecom mettre en œuvre d'importants programmes de formation.
Chaque année, la Direction des Ressources Humaines élabore un nouveau plan de formation
en fonction des objectifs de l'entreprise et des souhaits des collaborateurs et investit plus de
35 000 journées-formation par an pour le développement de leurs compétences.
III. Développement professionnel :
La mobilité est une priorité dans la politique des Ressources Humaines de Maroc Telecom car
elle est à la base de l'évolution des carrières des collaborateurs et encourage l'esprit
d'initiative.
Elle permet en effet à leurs collaborateurs de capitaliser sur leurs expériences et de
développer de nouvelles compétences. Tous les postes à pourvoir sont mis en ligne sur
l'Intranet pour soutenir les candidatures internes.
IV. Rémunération :
La rémunération est un élément clé de la politique Ressources Humaines de Maroc Telecom.
Au delà des perspectives de développement offertes à ses collaborateurs, l'entreprise
s'assure en permanence de l'attractivité de ses rémunérations par rapport au marché de
l'emploi et de l'équité interne.
Cette politique de rémunération repose sur des règles qui prennent principalement en
compte, le niveau de maîtrise de l’emploi et la contribution de chacun dans l'atteinte des
objectifs de l'entreprise.
V. Politique sociale :
Maroc Telecom a développé une politique sociale pour contribuer au bien-être de ses
collaborateurs et de leurs familles qui s'est traduite par des avancées significatives en la
matière, notamment en leur offrant la possibilité de :
Souscrire une couverture médicale complémentaire assurant le remboursement de 100% des
frais médicaux,
Bénéficier des soins dispensés dans des centres médico-sociaux animés par 18 médecins
conventionnés dont 3 spécialistes,
Bénéficier d'un prêt pour l'achat ou la construction d'un logement grâce à des conventions
conclues avec des banques, Adhérer à un régime de retraite complémentaire,

Bénéficier des opportunités d'estivage dans les centres de vacances de Maroc Telecom ou
dans des hôtels conventionnés avec des promoteurs touristiques à des tarifs préférentiels
garantissant un bon rapport qualité/prix.
VI.Convention collective :
Un accord conclu en janvier 2004 avec les partenaires sociaux, prévoyait de faire évoluer le
règlement intérieur introduit en octobre 2003, vers une Convention collective Les
négociations entamées en février 2004 ont permis de parvenir à un accord avec deux
syndicats les plus représentatifs et la signature le 16 novembre 2004 de la première
Convention Collective du secteur des Telecom au Maroc.
VII. Formation :
La formation est considérée comme un investissement essentiel pour l'avenir de Maroc
Telecom. Elle s'inscrit dans une démarche globale de développement et d'adaptation des
ressources humaines aux besoins de l'entreprise. Ceci s'est traduit par la réalisation de 44469
journées de formation au profit de 16959 participants, soit en moyenne plus de 4 jours de
formation par collaborateur, selon des statistiques faite au 31 décembre 2005.
Chapitre II : Enquête traitant la situation du marketing des RH à IAM
Section 1 : Analyse du guide d'entretien (voir annexe n'2)
I. Présentation de l'entretien :
Afin de favoriser la fiabilité de l'étude que nous menons concernant le Marketing des
Ressources Humaines à IAM, nous avons effectué un entretien sous forme d’un guide
d’entretien avec quelques collaborateurs de la société.
Le guide d'entretien est une démarche qualitative qui nous a permis une approche ouverte, il
est source de plus de pertinence et une mine d'or en termes de clarté d'informations
recueillies et de données collectées. Entre la panoplie d'outils de l'approche qualitative,
l'entretien individuel a été adopté en raison de ses nombreux avantages. En effet, lors de ce
dernier, nous nous trouvons dans une situation de face à face entre un investigateur et un
sujet, ceci diminue le phénomène de non réponse généralement observé pour le
questionnaire, et le phénomène de conformisme et de méfiance.
Des entretiens individuels semi directifs ont été menés avec chacun des participants. Ce
guide combine des questions ouvertes où les participants ont eu l'occasion de s'exprimer
librement sur des différents aspects de son choix. La démarche est beaucoup plus qualitative

car c'était important d'échanger et de recenser directement le ressenti des collaborateurs,
aller à leur contact et prendre la température D'un point de vue plus pratique, il était
impossible de réaliser une enquête de satisfaction auprès de tous les collaborateurs de
Maroc Telecom, nous sommes environ des centaines des collaborateurs et réunir un
échantillon représentatif était quasi impossible à gérer et d'autant moins facile à traiter par
la suite.
Par ailleurs, l'articulation du guide d'entretien est construite autour des quatre éléments
fondamentaux du marketing des ressources humaines. Les thèmes traités dans le guide
d'entretien sont les suivants :
La notion du marketing des ressources humaines,
L’attraction et l’intégration dans IAM,
Les outille de fidélisation,
Et la marque d’employeur.
Le guide d'entretien adopté est présenté en annexe(2). Ces entretiens nous ont permis de
collecter des informations de bonne qualité, dans la mesure où les personnes interviewées
ont pu faire part de leurs opinions. Elles se sont exprimées sur la thématique, ont donné
leurs points de vue et à partir de leurs positions, ce qui a permis de mieux appréhender les
différents aspects qui concernent la gestion et le marketing des ressources humaines.
Nous avons mené des entretiens semi-directifs auprès de douze cadres. La taille de
l'échantillon a été fixée à partir de disponibilité des cadres. Le choix des cadres répondants
n'est pas aléatoire ou nous avons cherché à constituer un échantillon diversifié en termes
d'âge, de sexe, de niveau d'instruction et de statut socioprofessionnel, ce qui nous permet de
collecter des avis différents et d'explorer les diverses situations. Le tableau suivant présente
les principales caractéristiques des cadres de l'échantillon :
Echantillon Age (ans) Sexe Niveau
d’instruction
Statut
socioprofessionnel
ancienneté
Interviewer
1
28 Masculin Bac +3 Cadre 1
Interviewer
2

Interviewer
3
40 Féminin Bac +2 Cadre+N 8
Interviewer
4
29 Féminin Bac +4 Cadre 1
Interviewer
5
Interviewer
6
Interviewer
7
Interviewer
8
39 Masculin Bac +5 Cadre+N 12
Interviewer
9
42 Féminin Bac +5 Cadre+N 1
Interviewer
10
Interviewer
11
Interviewer
12
32 Féminin Bac +5 Cadre +N 3
Les questions qui ont constitué l'entretien se sont focalisées autour des axes suivants :
1/ Qu'est-ce que vous pouvez nous dire sur le marketing des Ressources Humaines ? Cette
première question vise à détecter, à travers la réponse des cadres, l'idée qu'a les
collaborateurs d’IAM concernant le MRH, à savoir: son utilité pour ses RH, et les
changements entrainés après son application au sein d'une entreprise au niveau de son
capital humain.
2/Qu’est ce que vous a motivé de choisir IAM que d’aller vers une autre société ?

Par cette question nous visons à savoir le niveau et les levier d’attractivité d’IAM, et aussi a
connaitre le pouvoir d’attraction d’image employeur de cette société.
3/Vous été satisfait par l’accueille et l’intégration qui vous ont fourni quand vous avez
recruté ?
Cette question pour connaitre comment la société intègre et accueilli ces nouveaux salariés
et est ce qu’il est suffisant ou pas.
Quelles sont les outilles de fidélisation utilisé chez IAM ?
Cette question a pour objet la mise au point les moyens effectué chez IAM pour fidélisé ces
employés.
5/Quelle sont les éléments qui vous apporte le moins de satisfaction chez IAM par rapport au
concurrents ?
Cette dernier question pour connaitre les points de faiblesse d’IAM au niveau du gestion et
de management de ces ressources humaines
II. L’interprétation de guide d’entretien :
✓ Le marketing des ressources humaines :
La plupart des sondés non pas une vision très claire sur cette notion, parmi les éléments
qu’ils ont cité est qui distingue selon lesquelles le marketing des ressources humaines :
Le marketing RH peut être appliqué de deux manières :
• On peut parler de marketing RH externe, c’est-à-dire toutes les actions qui ciblent les
candidats potentiels.
• Le marketing RH interne concerne, quant à lui, les différentes pratiques visant à
consolider la relation employeur/employé.
L’image employeur.
Moyen pour mieux fidéliser les employés et d’accroître leur attachement à l’entreprise.
✓ Les motifs d’attraction d’IAM :
En effet, le choix de Maroc Telecom n'est pas anodin. Le poids de la structure sur le marché,
sa référence sur le marché de l'emploi, la mixité de son capital avec côté multinationale, la
renommée des actionnaires qui est associée notion à une d'expertise, de professionnalisme
qui favorisent une capacité de développement et d'innovation non négligeable, constituent
autant de critères qui ont motivé le choix des participants à intégrer Maroc Telecom.

D'un point de vue cette fois ci plus individuel tous les participants ont motivé leur choix
d'intégrer la structure avec la perception que Maroc Telecom offre de très bonnes conditions
de travail notamment salariales avec des avantages sociaux très attractifs comparé au
marché de l'emploi. L'apprentissage et la diversification des expériences avec la capitalisation
de nouvelles expériences figurent en bonne place dans leur choix. Un point crucial a été
souvent abordé par les participants dans leur choix de Maroc Telecom à savoir les
opportunités d'évolution, les possibilités d'évolution rapide, une gestion de carrière
clairement balisée qui permettrait au collaborateur de développer son potentiel.
✓ Parcours d’intégration :
La majorité des sondés jugent leur parcours d'intégration satisfaisant et estiment que le
système de tutorat institué à Maroc Telecom est un très bon concept qui favorise
l'intégration de la nouvelle recrue au sein de l'organisation. Tous insistent sur la disponibilité
et l'implication du tuteur qui doit réellement accompagné la nouvelle recrue lors de son
intégration, condition indispensable à la réussite de l'opération.
Excepté deux nouvelles recrues qui déclarent ne pas être au courant de la stratégie et des
objectifs qui sont pour ils des éléments importants pour leurs intégration. Ce problème en
raison d'un manque de communication.
✓ Les outille de fidélisation :
Les collaborateurs sondés apprécient :
Le système de retraite l’assurance,
Les tickets restaurants,
Les centres d'estivage,
Le transport collectif,
Le téléphone forfait,
Aide pour l'achat de véhicule et la carte carburant Prime de scolarité pour les enfants
scolarisés,
Prime spéciale pour les fêtes (Aid el Kébir, Achoura),
Offre de portables à des tarifs préférentiels.
✓ Les éléments qui vous apporter le moins de satisfaction chez IAM par rapport au
concurrents :
Le même schéma se reproduit au niveau du ressenti des participants, les réponses sont
scindées en deux catégories orientation externe d'une part et la gestion des ressources
humaines d'autre part. D'un point l'orientation du client vers l'externe, la faiblesse des
performances commerciales sur les produits et services notamment en raison des retards de
lancement, du choix de la publicité, de la qualité de notre couverture réseau sont autant de

motifs d'insatisfaction. Le processus de prise de décision au niveau commercial et marketing
qualifié de peu efficace est lui aussi évoqué. Les commentaires concernant le volet de la
gestion des ressources humaines sont axés essentiellement sur l'absence de perspective
d'évolution et de gestion de carrière qui constituent les principaux motifs d'insatisfaction
évoqués par les participants.
Section 1 : Recommandations
I. Pour la marque employeur :
Afin de mesurer sa capacité à attirer de nouveaux collaborateurs et fidéliser ses salariés,
Maroc Telecom doit faire un travail d'analyse sur elle-même (introspection) -comme il l'a dit
SOCRAT « connais-toi, toi-même » à travers une enquête, celle-ci pourra être réalisée grâce à
un questionnaire portant sur tous les aspects de la GRH et complétée par des entretiens face
à face. Les publics à interroger seront très divers :
• les écoles et universités en tant que relais et prescripteur ;
• les collaborateurs d'IAM, en opérant une segmentation entre les nouveaux arrivants
et les anciens ;
• l'environnement professionnel d'IAM (clients, fournisseurs, leader d'opinion,...);
• Le grand public, segmente (par âge, région, CSP…
II. Pour le recrutement :
• Identifier des métiers il y a des métiers qui cachent d'autres- et plus complètement
encore celui des compétences dans une organisation devient indispensable car elle
doit permettre de dresser une véritable cartographie qui mettra en évidence les
besoins actuels et à venir, voire des carences et de les confronter à la pyramide d'âge
de 'IAM.
• Etablir une cartographie permettant d'avoir une vision claire des filières autour
desquelles va s'organiser la politique de recrutement et de mettre en avant les
segments prioritaires à toucher.
• Connaitre les pratiques de ses concurrents en matière de recrutement et plus
largement de GRH sera aussi important que d'anticiper la stratégie d'un adversaire.
• s'ouvrir sur le marché de l'emploi, réinventer d'autres façons de faire découvrir LAM
à travers des JPO, visites, association des lauréats.
• Intégrer la notion de stage dans la stratégie de recrutement.
• Faire des conventions de recrutements avec les écoles et les universités/IANAPEC.

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