3. • Ayant été conçu pour des besoins militaires, le réseau Internet a été ouvert au
grand public au début des années 90 pour des fins universitaires.
• Transformation rapide en un espace marchand incontournable substituant ou
complétant les autres canaux de distribution : magasins, catalogue et centres
d’appels.
livraison rapide suite à une commande en quelques clics
Vente en ligne Vente traditionnelle
Le client La marchandise La marchandise Le client
Gamme élargie Gamme restreinte
Livraisons multiples, en petites quantités vers
diverses destinations : Nécessité d’une chaine
logistique fiable
Livraisons beaucoup moins fréquentes basées
sur le volume.
Stock limité
-> faible coût de possession
Stock important
-> coût de possession élevé
Introduction : e-Commerce
3
5. • Statut juridique : SA
• Année de création : 1995
• Objet : Vente et distribution en ligne de produits grand public
• Siège social : Suite 1200 12th Avenue South WA Seattle Etats-Unis
• Site Web : http://www.amazon.com
• PDG et fondateur : Jeffrey P. Bezos
• Capital Social : Réparti comme suit :
– Dirigeants : 24,63%
– Jeffrey P Bezos : 23,81%
– Legg Mason : 10,78%
– T. ROWE Price Associates: 5,10%
– Public : 35,68%
• Secteur d’activité : Commerce en ligne
• Effectif : 20 700 en 2008, 24 300 en 2009, 26 100 au 31 mars 2010
• Principaux concurrents : Barnes & Nobles, Alapage, Cdiscount, eBay…etc.
FICHE D’IDENTITE
Amazon.com
5
6. • 1995 : Jeffrey Bezos crée AMAZON.COM (capital initial : 8 M$)
• 1996 : Programme d’association avec plusieurs sites de e-commerce et des grands moteurs de
recherche tel que « YAHOO »
• 1997 : Entrée en bourse et levée de 49 M$ de capitaux propres.
• 1998-2000 :
- Diversification et développement de nouvelles activités (ventes : de DVD et
Vidéos, d’ordinateurs, de voyages, équipement de la maison et du jardin, ventes aux enchères,..etc.)
- Rachat de petites sociétés (PlanetAll.com : gestion d’Agenda, Junglee Corp : base de données, Alexa :
outils de navigation…etc).
• A partir du 2ème semestre 2000 : Restructuration et cession de plusieurs activités suite à la dilution de
l’image de marque de la société et la difficile maîtrise de la chaine logistique
• Jusqu’à 2001 : Développement local et Internationalisation (Etablissement de 8 entrepôts en
Amérique du Nord, 1 au Japon, 1 en Grande Bretagne, 1 en Allemagne et 1 en France)
EVOLUTION
1/2
6
7. • 2002: Alliances stratégiques avec Virgin et Office Depot
• Fin 2003 : Moteur de recherche « A9 » propre à la société permettant aux
internautes d’accéder aux extraits d’ouvrages
• 2003 et 2004 : Résultats positifs de respectivement 35M$ et 588M$
• 2005: Amazon a lancé sa section française de l'électronique vendant des
articles tels que des télévisions LCD
• 2006: Amazone Web Services (AWS) basée sur une plate-forme dite «
informatique dans les nuages » (Cloud computing)
• 2007 : Livre électronique (e-book reader) : Le Kindle
• 2009 : AmazonMP3 (vente de musique en ligne) et la nouvelle version du
livre électronique : Le Kindle DX
EVOLUTION
2/2
7
8. Acquisitions & Partenariats
oAcquisitions:
- Bookpages (avril 1998, Amazon.co.uk)
- Telebuch (Telebook) Inc (avril 1998,
Amazon.co.de)
- Amazone.com paye 200 M $ pour
acheter e-Niche, Inc, Music Find,
Accept.com, et Alexia Internet
Company (1999)
- zShops : le centre commercial en
ligne d’Amazon.com (1999)
oPartenariats:
- Achat de 46% des Drugstore.com (1999)
- Achat de 50% des Pets.com (1999)
- Participation de 1,7% en Sotheby's Holdings
pour former un site d'enchères en ligne mixte (1999,
sothebys.amazon.com)
- Achat de 35% des Homegrocer.com (1999)
- Achat de 49% des Gear.com (1999)
- Offrir une carte de crédit co-brandée avec
Nextcard (1999)
- D'autres partenariats avec: BabiesRUS,
ToysRUs et Borders Group (2001)
8
9. Evolution des indicateurs financiers
Exercices : 2005 - 2009
ETATS DE RESULTATS UNITE : millions USD
2009 VAR 2008 VAR 2007 VAR 2006 VAR 2005
2008 2007 2006 2005
REVENUS 24 509 28 19 166 29 14 835 39 10 711 26 8 490
MARGES BRUTES 5 531 30 4 270 27 3 353 37 2 456 20 2 039
RESULTATS EXPLOITATION 1 129 34 842 29 655 68 389 -10 432
RESULTATS NETS 902 40 645 36 476 151 190 -43 333
RATIOS %
RES NET/REVENUS 3,7 3,4 3,2 1,8 3,9
RES EXPLOITATION/REVENUS 4,6 4,4 4,4 3,6 5,1
RATIOS RENTABILIT( res net/actif) 7,5 4,8 5,5 2,6 4,8
EVOLUTION MOYENNE ANNUELLE DES REVENUS DE 30% PAR AN
EVOLUTION MOYENNE ANNUELLE DE LA MARGE BRUTE DE 28% PAR AN
SITUATION BENEFICIAIRE DURANT LES 5 DERNIERES ANNEES AVEC UNE AUGMENTATION
IMPORTANTE DES BENEFICES +40% EN 2009
LE RATIO RES NETS/REVENUS SE SITUE A ENVIRON 3,5 % ET LE RATION RES
EXPLOIT/REV A 4,5 %
Mais
9
10. • CA en évolution continue pour atteindre 24,5 milliards de $ en 2009
• CA premier trimestre 2010 de l’ordre de 7 milliards de $
• Résultats nets positifs depuis 2003, atteignant près de 630 M$ en 2009
• Le total Bilan au 31/12/2009 est de 14 milliards de $ (9,6 milliards d’EUR) avec
des capitaux propres de 5 milliards de $ (3,65 milliards d’EUR)
DONNEES BILANCIELLES (1/2)
Evolution des IMMO, Cp & Total Bilan
Année 2005 2006 2007 2008 2009
Immobilisations 535 690 921 1 505 2 802
Capitaux propres 171 300 835 1 864 3 667
Total Bilan 2 578 3 044 4 524 5 800 9 637
10
11. DONNEES BILANCIELLES (2/2)
Evolution du CA, Résultat Net & Rentabilité Economique
Année 2008 2009 2010 2011 2012
CA 19 166M$ 24 509M$ 33 071M$ 41 041M$ 49 717 M$
Résultat Net 645M$ 902M$ 1 336M$ 1 769M$ 2 389M$
Taux de rentabilité 3,37% 3,68% 4,03% 4,43% 4,80%
Forte croissance du Chiffre
d’affaires, du résultat Net et
du taux de rentabilité.
Amazon.com attend un
doublement du CA en 2012
(par rapport à 2009).
11
12. D.A.S
Domaines d’Activités Stratégiques
- Vente de produits en ligne aux USA
- Vente de produits en ligne hors USA
- Services : Fournisseur d’Applications Hébergées et de bases de données
Vente de produits en ligne
o Produits culturels (livre, musique,
films…)
o Informatique et multimédias
o Jouets, articles pour enfants et bébés
o Cuisine et maison
o Beauté hygiène et santé
o Chaussures et bijoux
o Sports et loisirs.
Amazon Web Services
o Amazon Simple Storage Service
o Amazon Elastic compute Cloud
o Amazon flexible Payments Service
Arguments de vente
o Flexibilité de puissance et de stockage
o Absence d’engagement de délais
o Coûts proportionnels à la
consommation
o Absence de barrière à l’entrée
o Sécurité de l’infrastructure
12
14. Objectif et vision de la société
Amazon.com cherche à être la plus grande galerie marchande
de commerce électronique au monde.
“Our vision is to be the world’s most consumer-centric company, where
customers can come to find anything they want to buy online.”
Citation:
Jeff Bezos
14
15. Analyse de l’Environnement
Méthode S.P.E.C.T.R.E.D (entrants)
Social
Politique
Ecologique Economique
Culturel
Technologique
Réglementaire
Démographique
-Variable en
fonction des pays
-Concurrence rude
-Marché ouvert
-Diversité des produits
-Croissance
économique
- Cultures
nationales
-Innovations et
changements rapides
-Liberté de prix
-Stakeholders
-Tendance à réduire
l’empreinte
environnementale
des emballages
-Nombre de clients
en expansion
-Fort turnover des
ingénieurs
15
16. Analyse de l’Environnement
Méthode S.P.E.C.T.R.E.D.
Sortants
Social
Politique
Ecologique Economique
Culturel
Technologique
Réglementaire
Démographique
-Politique de
personnalisation du
client
-Pression sur les
fournisseurs
-Adaptation aux
cultures nationales
-Partenariat avec les leaders
de la technologie
-Tendance à réduire
l’empreinte
environnementale
des emballages
-E-Bookreader
- Fidélisation et
motivation du
personnel
Adaptation à la stratégie
politique locale
Offre adaptée à
tous les âges
16
17. Analyse de l’Environnement
Opportunités / Menaces
Opportunités Menaces
-Vaste communauté d'acheteurs
- Des changements positifs dans le business
model du marché du livre.
- Impôts sur Internet interdit par la Loi Tax
Freedom (1998) et extension (2001 et 2003)
- Accroissement du nombre d’utilisateurs
d'Internet principalement en Asie et dans la
zone Pacifique
-Plusieurs produits à forte pénétration de
vente en ligne.
-Exclusivité sur certains produits .
-Forte concurrence:
-e-Bay, Barnes & Nobles et Wal-Mart.
-L’IPAD d’Apple
-Ralentissement éventuel de la vente en ligne
sur les marchés internationaux si des taxes
(TVA) sont mises en place
- Fluctuation des taux de change
-Faibles barrières à l'entrée: les entreprises en
mode « hors connexion » se sont mises en
ligne.
-Volatilité de la clientèle
17
18. Evaluation des facteurs Externes
EFE Matrix (External Factors Evaluation)
Facteurs Externes Clés Poids
0% 100%
Pondération
1 4
Score pondéré
Poids X Pondération
Vaste communauté d'acheteurs 3% 3 0,09
Des changements dans le business model du marché du
livre.
7% 4 0,28
Impôts sur Internet interdit par la Loi aux USA 15% 2 0,3
La croissance des utilisateurs d'Internet et expansion 15% 3 0,45
Plusieurs DAS de forte pénétration de vente en détail en
ligne.
15% 3 0,45
Exclusivité sur certains produits suite aux partenariats 5% 2 0,1
Forte concurrence 14% 3 0,45
Ralentissement éventuel de la vente en ligne si taxes (TVA) 3% 3 0,09
Achat en ligne car pas d'accès Internet 3% 2 0,06
Fluctuation des taux de change 7% 2 0,14
- Faibles barrières à l'entrée sur le marché 11% 3 0,36
Volatilité des Clients 2% 3 0.18
TOTAL 100% 2,95
OpportunitésMenaces
18
19. Analyse Interne
Forces/Faiblesses
Forces Faiblesses
-Forte image de marque (Pionnier dans la vente sur
le Web)
* Large choix de produits
* Politique de prix
-Forte culture d'entreprise.
-Personnel qualifié.
-Fort Service Client (en terme de Satisfaction client)
-Infrastructure solide: l'efficacité des centres de
distribution automatisé
-Technologie up to date: logiciels et matériels
- Deux segments: B2C et B2B e-commerce.
- Livraison gratuite pourrait affecter d’avantage les
résultats financiers futurs.
- Coûts Logistiques difficilement maitrisable (coût
élevé sur certains produits).
- Contrefaçon érode la confiance des Stakeholders
(parties prenantes)
-Délais de livraison : Forte dépendance des
fournisseurs.
19
20. Evaluation des facteurs Internes
IFE Matrix (Internal Factors Evaluation)
Facteurs Internes Clés Poids
0% 100%
Pondération
1 4
Score pondéré
Poids X Pondération
Forte image de marque 10% 4
0,4
Forte culture d'entreprise 7% 3 0,21
Personnel Qualifié 5% 3
0,15
Service client de qualité 10% 4
0,4
Une infrastructure solide (système d’information) 15% 4
0,6
Technologies up to date 5% 3 0,15
Segments B2C et B2B 5% 3 0,15
Economies d’échelles (dans le plan) 3% 2
0,06
Livraison gratuite impact sur résultats Financiers futurs 10% 3
0,3
Contre façon érode la confiance des Stakeholders 5% 2
0,1
Coût logistique difficilement maitrisable 15% 3
0,45
Délais de livraison : forte dépendance des fournisseurs 10% 2
0,2
TOTAL 100% 3,17
ForcesFaiblaisses
20
21. Analyse S.W.O.T
Et Stratégies à Adopter…
Matrice
S.W.O.T
Forces Internes Faiblesses Internes
Opportunités externes
Menaces Externes
21
22. Grand Strategy Matrix
Quadrant IVQuadrant III
Quadrant II Quadrant I
Croissance Rapide
dans le Marché
Croissance Lente dans
le Marché
Position concurrentielle
Faible
Position concurrentielle
Forte
Stratégies potentielles:
1. Développement du Marché
2. Pénétration du Marché
3. Développement de produits
4. Diversification concentrique
22
23. Les 5 (+1) Forces de Porter
Fournisseurs Produits de substitution
Forte Marge de manœuvre avec les
fournisseurs dû à l’emplacement
stratégique d’Amazon.com sur le Marché
Ce sont les commerces traditionnels
Rivalité interne
Intense rivalité : + de 30 concurrents à l’échelle international
Clients Barrière à l’entrée et Pouvoir Public
Une forte concurrence dans le domaine
de e-commerce donc les clients sont de
plus en plus exigeants.
Très faible barrière à l’entrée car
n’importe quel fournisseur peut se
joindre à ce type de business model
Le pouvoir public intervenir pour
quelques pays concernant quelques
produits bien déterminés (Religion,
traditions…etc…)
23
24. Les Facteurs clés de Succès
Suite au 5 (+1) Forces de Porter
- L’image de marque (Leadership sur le marché)
- Personnalisation du contenu des informations à disposition des clients (selon son
expérience) grâce à une datawarehouse robuste et un système intelligent.
- Prix très compétitifs sur le marché
- Développement des réseaux d'affiliation permettent une meilleure visibilité sur
internet ceci permettra d’alimenter en permanence sa stratégie de promotion
interactive (via le référencement) 24
25. Décisions Stratégiques
-Introduire de nouveaux catégories /Produits selon la démographie
- Recherche et développement pour accroître l'innovation et la qualité
des services client
-Augmentation de la force commerciale afin d'atteindre de nouveaux
segments de population et donc augmenter la croissance des ventes
25
26. Contrôle et Suivi
Boucle Qualité
- Mettre en place un système de suivi financier (revues) par Quarter
(Trimestre) avec les responsables BU.
- Mettre en place un système d’analyse des enquêtes de satisfaction des
clients (verbatims) et fixer des objectifs Customer Satisfaction;
Exemple : 85% de clients très satisfaits/Totalement satisfaits
5% de Clients insatisfaits
-Inclure la boucle PDCA suite à chaque « assessment »:
-Déterminer les « Root causes » selon le Pareto
-Mettre en place un « Corrective Action Plan »
-Définir les « Timelines »
-Suivre l’
26
27. Conclusion
Leader sur le marché du commerce en ligne, la stratégie de
«Amazon.com - Inc » était durant les premières années d'exploitation : penser à
long terme, ce qui explique les pertes dûes essentiellement aux importants
investissements à l'époque.
Son extension et sa réussite actuelles, sont entre autres, grâce à :
-la qualité de traitement de la commande
-la proposition de prix extrêmement compétitifs
- la mise en place à la disposition du client d'un site d'achat personnalisé et
d'un réseau de traitement des commandes étendu
27
31. Chiffre d’Affaires par DAS
• Produits culturels (57,8%) et Produits électroniques et informatiques
(39,4%),
Soit 97,2% pour la vente de produits en ligne
• Et 2,8% pour Amazon Web Service, dont 53,4% en Amérique du Nord
Source: Cofisem 2010
31
33. CDiscount est le premier site e-commerce en termes de
pénétration chez les internautes,
40 % des internautes disent avoir fait au moins un achat au
cours des six derniers mois (décembre 2007 à mai 2008).
le baromètre trimestriel Fevad-Médiamétrie//NetRatings
2003 2009
internautes 19,7 Millions 33,6 Millions
Achat en ligne 7,8 Millions 24,4 Millions
Chiffre d'affaires E commerce 3,6 Millions 25 Millions
1
1
Sites
Pénétration
d'achat (%)
C discount 40
Voyage SNCF 36
eBuy 32
La redoute 31
Fnac 30
Suisses 23
Amazon 19
vente privée 18
yves Rocher 17
2
1- Source Médirie-Observatoire des usagers inteernet
2- Source ACSEL – Baromètre e commerce 15/01/2010
Top ten des sites marchands Statistique e commerce en France
Aperçu sur le E-commerce
33
34. +35 % on 1Q 10 VS LY.
Les dépenses atteignent 5,5 Milliards Euros
Le secteur
des
produits
culturels est
le 1er en
terme de
pénétration
Les bien
culturels
vont
atteindre 6
Millions
Euros en
2009 soit
9,6% Vs
2008
Progression annuelle des ventes en ligne
34
35. Avec plus de 10 millions de visiteurs, eBay continue de largement
dominer le secteur, devant la Fnac (7,1 M) puis un pôle de trois
marchands constitué de PriceMinister, La Redoute et Amazon, aux
alentours de 6 millions d'internautes chaque mois.
A cet effet une guerre concurrentielle s’est intensifiée sur le
marché de la revente entre particuliers
Un Benchmarking entre ces grands sites marchands va nous
dévoiler le degré de confiance perçu auprès des internautes
Le E commerce est un Marché concurrentiel
35
36. Amazon Vs Fnac / nombre de visiteur
Points Communs Points de divergence
Amazon
Pure player ( 100% on
line)
Produits neufs et
d'occasions
Fnac
Partiellement en ligne
Produits neufs
- Même produits (
CD, DVD, Livres, Pds
informatique )
- Même clientèle ,
Même visiteurs
- Clients substituable
( migration courante)
Amazon
Fnac
Cdiscou
Redoute
Pricemin
36
37. Amazon a opté pour la simplicité. Pas de tranche donc pas de tableau complexe: c’est 12%
du prix de vente et 1,14€ de fixe
Fnac, comme beaucoup d’autres acteurs, pratique un taux de commission par tranche. C’est
plus complexe, mais c’est plus juste. Plus la tranche est élevée, plus le taux est faible
Amazon Vs Fnac / Politique tarifaire
Amazon Fnac
37
38. une enquête récente réalisée par le cabinet Init auprès de 1000 internautes concernant leur
degré de confiance envers 5 grands site de E commerce.
Les e-commerçants à l’étude sont Cdiscount, Fnac.com, La Redoute, PriceMinister et
Amazon.
Benchmark : C discount, Fnac, La redoute, Priceminister &
Amazon sur le segment d’activité des produits culturel
• La première place sur le podium de la confiance revient à Amazon qui obtient la
meilleure crédibilité et intégrité.
• La troisième dimension qu’est la bienveillance est remportée par La Redoute.
• Dernier du classement sur chacune des dimensions, Cdiscount a le plus faible
capital confiance auprès des clients interrogés.
vendre au meilleur prix, bien livrer, etc Veuillez aux intérêts de ses clients Respect de ses promesses et de ses engagements
Crédibilité
Amazon
Fnac
Redoute
Priceminister
Cdiscount
Bienveillance
Redoute
Amazon
Fnac
Priceminister
Cdiscount
Intégrité
Amazon
Fnac
Priceminister
Redoute
Cdiscount
Crédibilité Bienveillance Intégrité
38
39. Sécurité du Site
Fnac
Amazon
Redoute
Priceminister
Cdiscount
Qualité de communication
Redoute
Amazon
Cdiscount
Fnac
Priceminister
Amazon
Priceminister
Fnac
Redoute
Cdiscount
Présence sociale Qualité de support
Redoute
Amazon
Priceminister
Fnac
Cdiscount
Sécurité du site Qualité de communication
Présence sociale Qualité de support
sentiment de sécurité est le premier moteur de confiance pour les internautes (27% des
personnes interrogées), suivi par l'interface du site lui-même (20%).
L'autre moitié (53%) correspond plus largement à des thèmes liés au relationnel :
Indicateurs de capital confiance
39
