2. PLAN
I. La démarche d’analyse
II. L'entreprise et le secteur
III. Analyse externe:
SPECTRED
FCS
IV. Analyse interne:
Stratégie et finance
Ressources & compétences
V. Analyse business & corporate:
Matrices de portefeuille d'activités
DAS
VI. Diagnostic synthèse:
SWOT croisé
VII. Propositions stratégiques
VIII.Les limites de la démarche
3. La démarche d’analyse
1. Amazon n’est pas une entreprise homogène en termes de compétences =>
diagnostic par DAS
2. Déterminer 4 DAS:
• e-commerce représente l’essentiel du CA et est à analyser par activités, elles-
mêmes stratégiques
• e-intermédiaire, e-finance et e-services sont des activités stratégiques de
diversification, en développement, en cycle de vie de croissance où Amazon
continue d’investir massivement
3. Analyse chronologique pour déterminer les développements stratégiques et
facteurs de croissance d’Amazon
4. Analyse interne pour comprendre les facteurs qui ont permis à Amazon de
devenir leader du e-commerce au niveau mondial: ressources & compétences
5. Parallèlement analyse de l’environnement externe à travers plusieurs prismes
pour cerner le marché et la concurrence
6. Recommandations business et corporate axées principalement sur une analyse
SWOT: tendances lourdes du marché & particularités ponctuelles
5. Qu’est-ce que c’est qu’Amazon?
Site de commerce en ligne démarré en 1995 par Jeff Bezos aux Etats-Unis
Vente exclusivement de livres au début, suivi par une diversification vers d’autres
produits puis services
Un succès commercial mondial: Internationalisation rapide avec sites en 7 langues,
150 pays aujourd’hui
www.amazon.co.uk
www.amazon.de
www.amazon.co.jp
www.amazon.fr
www.amazon.ca
www.amazon.cn
www.amazon.it
www.shopbop.com
www.endless.com
www.zappos.com
www.javari.co.jp
Sites principaux:
Mission:
« To be Earth’s most customer-centric company where people can find and
discover anything they want to buy online » (www.amazon.com, février 2011)
33 700 employés dans le monde
CA 2010: 34M$
127 millions de clients en 2011
6. Qu’est-ce que c’est qu’Amazon?
Catégories de produits proposés:
• livres
• films, musique & jeux
• téléchargements
• électronique & informatique
• maison, jardin, animaux
• jouets, enfants & bébé
• alimentaire
• vêtements
• chaussures & bijoux
• santé & beauté
• sports & loisirs
• outils, automobile, industriel
Centres de service clients et logistique:
• 18 aux Etats-Unis
• Chine
• Costa Rica
• France
• Allemagne
• Inde
• Irlande
•Japon
•Luxembourg
• Royaume Uni
Centres de développement de logiciels:
• Irlande
• Ecosse
• Inde (2 sites)
• Afrique du Sud
7. « It’s all about the long term. »
« Obsess over customers »
« Core values:
convenience, selection, service, price, all
linked to the web. »
Amazon.com, Inc. seeks to be Earth's most customer-centric
company, where customers can find and discover anything they
might want to buy online, and endeavors to offer its customers
the lowest possible prices.
Self-description:
Citations récurrentes Jeff Bezos:
Source: www.amazon.com
8. 1995-98:
Spécialisation
1999-2000:
Diversification
2001-02:
Recentrage
2003-05:
Consolidation
2006-11:
Développemt
Activité Vente de livres en ligne
Musique et DVD
Livres
Jeux vidéo
Logiciels
Enchères
Electronique
Electroménager
Outillage
Ustensiles de cuisine
Marketplace
Amazon web
services
Application Service
Provider (ASP)
Cloud computing
Bureautique
Articles de sport
Prêt-à-porter
Santé
Alimentation
Bijoux
Cosmétique
Marketplace
Kindle, 2, DX, 3
Téléchargements
Simple Storage Service
(S3)
Amazon Deals App
Amazon Deals App for
Iphone
Price Check
Marketplace
Cible B2C B2C, B2B, C2C B2C, B2B B2C, B2B B2C, B2B, B2B2C
Zone
géographique
US (UK, DE : oct. 1998) US, UK, DE, FR, JP, US, UK, DE, FR, JP,
CA
US, UK, DE, FR, JP, CA US, UK, DE, FR, JP, CA
Ressources et
compétences
Amazon.com / distributeur
Un réseau de fournisseurs
Centres de service Clients:
Regensburg, Germany
Acquisitions :
Planetall.com (gestion
d’agenda)
Junglee Corp (bases de
données)
Alexa (outils de navigation)
Accept.com (paiement
électronique)
Convergence corp (accès
internet)
Tool Crib (gestion de
catalogue d’idées de maison)
Centres de service Clients :
Tacoma, Washington
Huntington, West Virginia
Slough, UK
Alliances:
Borders.com (vente
en ligne de livres,
musique, DVD, blu-
ray)
Alliances :
Nba.com (NBA store)
Acquisitions :
Joyo.com
Centre de service
Clients :
Kennewick,
Washington
Fournisseur de
contenus
Centre de service
Clients :
Cork , Ireland
Stratégie de Croissance Interne et Externe:
Le Balancier Stratégique
9. 1. Leadership
• avantage concurrentiel inimitable Jeff Bezos
2. Internationalisation
• Dès 2è semaine d’activité, désormais présent en 150 pays et 7 langues
3. Diversification
• Livres => Autres produits culturels => Tout type de produit acheté en ligne =>
Ventes des tiers => Services => Téléchargements => Fournisseur de contenu
4. Innovation
• «Built to transform »: innovation permanente
La stratégie corporate: 4 piliers
« First mover advantage »
Porter, 2001: le first mover advantage n’a pas beaucoup d’effet long terme dans le cas d’Amazon
parce qu’il n’y a pas de coûts de transfert dans le secteur de vente en ligne.
=> Coûts de transfert plus élevés depuis 2009 avec Kindle
Barrière d’entrée très élevée: taille critique de l’entreprise, image de marque
Se positionne par rapport au client et non par rapport à la concurrence
11. La stratégie business:
Guerre de la valeur
Enlisement
Premium Cul-de-sac
Low costBest-seller
Guerre de la
valeur
Déficit de
valeur
Sur prix non
justifié
Guerre des
prix
Prix relatif/
concurrent
Valeur perçue relative
/concurrent
Prix du livre fixe ou libre?
L’internationalisation: effet sur la stratégie
12. 1. E-commerce (B2C): activité de vente en ligne d’articles et téléchargements
• Produits culturels et de grande consommation
• Téléchargements (livres, musique, cinéma, jeux)
• Kindle
CONCURRENTS: B&N, Apple, etc
2. E-intermédiaire (C2C & B2C): activité de gestion de ventes des tiers
• Marketplace (articles neufs & d’occasion, Amazon touche une commission)
• Advantage Program
• Associates Program
1. E-services (B2B): activité de gestion de logistique et/ou sites des entreprises tiers
• AWS (Amazon Web Services: cloud computing, développement logiciels)
• Amazon Services (logistique, gestion sites)
CONCURRENTS: Google, tous les ASP
2. E-finance (B2B2C): depuis 24 septembre 2010 émetteur agréé de monnaie
électronique
• Amazon Flexible Payments Service (gestion de paiements électroniques pour
Amazon des tiers)
CONCURRENTS: Paypal (15% des paiements électroniques et 4m
d’utilisateurs), banques
4 Domaines d’Activité Stratégique
14. ECONOMIQUE:
• crises financières et
économiques à répétition
(+/-)
• baisse de consommation
de livres (-)
• hausse prix pétrole (-)
• saisonnalité accrue des
ventes (-)
• hausse d’activité C2C en
période de crise (+)
Analyse SPECTRED
POLITIQUE:
• mondialisation (+)
SOCIAL:
• Difficile de garder un
personnel qualifié et
innovateur (-)
•Rationalisation et
réduction d’effectifs (-)
CULTUREL:
• habitude de
« zapping » culturel (+/-)
• envie de
personnalisation accrue
(+)
• confiance accrue en
commerce en
ligne, habitude d’achat
en ligne (+)
• Envie de
communiquer, de
partager en ligne (+)
TECHNOLOGIQUE:
• développement
mondial d’accès à
internet (+)
• développement rapide
de technologies
nouvelles (-/+)
• diversité accrue
d’acteurs et de
technologies (-)
• maîtrise technologique
par un plus grand nombre
de personnes (+)
REGLEMENTAIRE:
• Cadre juridique
changeant (-)
• problème de
piratage et fraude
accru (-)
ECOLOGIQUE:
• lecture sur écran
utilise moins de
papier et donc forêts
(+) mais impact
écologique global est
plus élevé (-)
• Réutilisation des
objets (+)
• Conscience accrue
de la question
écologique (+
réutilisation/-
transport)
DEMOGRAPHIQUE:
• de plus en plus de
jeunes et de femmes
lisent sur supports
numériques (+)
• vieillissement de la
population (-)
15. Concurrence et marché
Concurrence très large:
• Commerces « réels », physiques ; vente à domicile par catalogue ; éditeurs avec bonne image
de marque, volume de ventes et bases de clients => le tout souvent avec des sites de vente en
ligne
• Autres sites de commerce en ligne
• Portails internet et de recherche qui font du commerce électronique ou collaborent avec
d’autres commerces (i.e. Google)
Environnement hypercompétitif qui rend les avantages concurrentiels éphémères
Croissance forte du marché de commerce en ligne (i.e.25Mds€ en France en 2010, +12% environ)
Croissance forte du marché des livres électroniques (jusqu’à 25% du marché du livre en 2015)
Concurrence accrue, notamment à cause de la diversification (i.e. Google, Apple)
Tendance à une concentration du marché de la vente en ligne (taille critique, recherches de
compétences nouvelles)
Le cycle de vie de la formule de distribution e-commerce est en croissance, le petit commerce en
déclin: Amazon croît, libraires et commerces « bricks & mortar » disparaissent
=> Amazon surement la cause ou accélérateur du mouvement, en tire avantage concurrentiel
Marché très changeant, volatile (cadre réglementaire, économique)
60% des dépenses mondiales sont pré-orientées sur Internet (achetés, recherchés), 4% des achats
effectifs => marché potentiel énorme
16. Facteurs Clés du Succès
base de données articles à vendre très large, voir exhaustive
interface simple, rapide, avec informations indispensables à l’aide au choix
base de données clients importante, utilisée savamment pour fidéliser,
multiplier les ventes
proposer les prix les plus bas sur le marché
maîtrise de la chaîne logistique
diversification de l’offre
service client irréprochable
fiabilité d’information, fourniture, livraison
système de paiement fiable, ayant la confiance des clients
maîtrise et innovation permanente au niveau technologique
protection des innovations par des brevets (ex. « one-click »)
image de marque forte
17. Avantages concurrentiels
Chronocompétitivité:
peu de frais de stockage (rapidité de l’exécution de commande)
livraison clients reconnu comme fiable et rapide
téléchargements instantanés
rachats d’entreprises pour faire gagner de l’expérience et du temps
=> très important dans secteur web où tout va très vite
Gestion des cycles de vie des activités au sein de chaque DAS et lancement de
nouveaux DAS pour ne pas subir un déclin en même temps
Personnalisation de l’offre, basée sur la connaissance du client
Base de données
Ergonomie et la simplicité du site
Notoriété
Capacité d’investir
19. ANALYSE « RESSOURCES & COMPETENCES »
• Image de marque forte, mondialement connue
• Dirigeant charismatique, talentueux et emblématique
• Clientèle fidèle (52% ventes viennent des habitués)
• Brevets nombreux (one-click etc)
Immatérielles
• Flexible, saisonnier
• Effectif 33 700
• Personnel à compétences techniques
Humaines
•Forte capacité à lever des fonds
•Marges plus fortes que la concurrence et en augmentation
•Surplus de liquidité due à l’activité
Financières
• 18 centres service clients & logistique aux Etats-Unis, 9 international
• 5 sites de développement de logiciels
• 1 siège à Seattle
• Installations informatiques importantes (ordinateurs, serveurs etc)
Physiques
Ressources Descriptions, commentaires
Evaluation des ressources
Valeur
marché
Exclusivité
entreprise
****
****
****
****
***
**
***
****
* Très faible / **** très fort
***
***
**
*
**
**
****
****
***
***
****
***
*
***
***
**
*
*
*** **
20. amazon.comamazon.com
SAVOIRS
SYSTEMES DE
MANAGEMENT
VALEURS &
NORMES
SYSTEMES
TECHNIQUES
ANALYSE « RESSOURCES & COMPETENCES »
• Connaissance des attentes des clients par segment:
personnalisation
• Utilisation de la base de données clients (e-CRM)
• Connaissance inégalée du commerce électronique et
évolutions
• Efficacité du système
d’information
• Réactivité du service
clients
• Fédérer des entreprises à
compétences différentes
• Le client au cœur de tout
• Compétences
acquises par
rachat et
développement
interne
• Gestion
logistique
21. Stratégie Financière
(en millions de $) 2006 2007 2008 2009 2010
Chiffres d'affaires 10 711 14 835 19 166 24 509 34 204
Résultat net 190 476 645 902 1 152
Capitaux propres 431 1 197 2 672 5 257 6 864
Dettes LT 1 247 1 282 409 109 184
Rentabilité Fin (RN/CP) (en %) 44,08 39,77 24,14 17,16 16,78
Rentabilité Eco(RN/CA) (en %) 1,77 3,21 3,37 3,68 3,37
Liquidité (AC/DCT) 1,26 1,29 1,19 1,16 1,22
Solvabilité (DLT/CP) 2,89 1,07 0,15 0,02 0,03
Free Cash Flow 486 1 181 1 364 2 920 2 516
Cash Flow d'exploitation 702 1 405 1 697 3 293 3 495
Cash Flow d'investissement -333 42 -1 199 -2 337 -3 360
Cash Flow de financement -400 50 -198 -280 181
La société est liquide et solvable
Stratégie de ne pas faire de bénéfice au départ & dépenser beaucoup sur la
notoriété de la société (premiers bénéfices réalisés en 2003/2004)
Pas de distribution de dividende & faire du réinvestissement en se diversifiant dans
des domaines innovants.
L’excédent de cash flow généré par l'exploitation est utilisé dans l'investissement
(acquisition d'autres stés, infrastructure…) & le paiement des dettes financière
l'excédent de cash flow généré par DAS 1 (e-commerce) permet de financer le
développement des autres DAS
22. 2011:
127m clients actifs (+20% en un an)
clients ont acheté +26% en un an (surtout ventes tiers + Prime)
fournisseurs 66j au lieu de 60j en un an (poids de négociation augmente avec PDM)
Quelques repères en chiffres
31. ZOOM SUR LES DAS EN DEVELOPPEMENT
DAS « e-finance »: Les enjeux de la monnaie électronique
Mise en place
du e-commerce
(livre) Outils et moyens de
paiements
Paiement en ligne
Paiement « one
click »
(B2C)
Extension du e-
commerce à
d’autres
secteurs
Développemen
t de la monnaie
électronique
Besoins
d’infrastructures
Emetteurs, gest
ionnaires
Propose ses
infrastructure s aux
tiers
(B2B)
Mise en place du
marché
Emetteur agrée
(B2B2C)
Besoin Offre
Besoin Offre
Besoin
Offre
32. Le DAS e-service: Externalisation et optimisation des
ressources et compétences
Compétences
techniques
Expérience
Large réseaux
d’entreprises
partenaires
Capacités financières
Développement
des services web
Amazon devient ASP
Développement du
web service
Gestion en
logistique
ANALYSE
OPPORTUNITE DU
MARCHE
CREATION D’1 DAS
SERVICE AUX TIERS
33. Facteurs Clés du Succès
et enjeux spécifiques aux DAS
DAS «e-services »
• la maîtrise technologique
• les capacités de développement informatique
DAS « e-finance»
• la fiabilité
• la sécurité
• le portefeuille clients
• la notoriété
• la maîtrise technologique et la capacité d’adaptation au nouveau
métier
35. Forces
Structurelles
Une pérennité assurée par une
cohérence entre les décisions
stratégiques et la culture
d’entreprise dirigée par la
satisfaction client
Capacité à lever des fonds
nécessaires aux investissements
(marché, banques)
Charges fixes faibles par
rapport aux concurrents
Notoriété internationale forte
Stratégie marketing très
cohérente, appuyée sur
investissements communication
importants, long terme
Coûts d’entrée très élevés
Ponctuelles
Leader charismatique
Pouvoir de négociation
avantageux avec les
fournisseurs
Capacité à développer de
nouveaux produits
Diversification aide à corriger
la menace de la saisonnalité
Opportunités
Structurelles
Secteur du web en forte
croissance avec perspectives
illimitées
Ponctuelles
Besoins du marché en
produits innovants et à forte
valeur ajoutée
Faiblesses
Structurelles
Stratégie élaborée à partir
d’une perspective interne
Diversification peut créer du
cannibalisme
Ponctuelles
Coûts de transfert faibles
malgré l’intro. du Kindle
Faible profitabilité
Dépendance sur marchés
financiers
Manque de transparence
Menaces
Structurelles
Evolution
technologique, besoins clients &
produits très rapide qui peut rendre
les barrières d’entrée plus faciles à
franchir et faire perdre des
avantages concurrentiels à
Amazon (logistique, gratuité
livraison)
Dépendance sur UN leader
Arrivé de nouveaux acteurs
Imitation du business model
Secteur très sujet aux « ratés »
et aux investissements infructueux
Fraude et piratage accrus avec
nouvelles technologies
Ponctuelles
Forte saisonnalité
Alliances entre concurrents
pour contrer Amazon
37. Propositions Business
S’imposer comme leader sur le marché des livres électroniques :
Concurrence accrue et rapide des supports lecteurs numériques : iPad, Nook Colour,
téléphones.....
La volatilité et incertitude d’évolution du marché d’édition numérique : juridique, territoriale,
technologique, géopolitique, commerciale
Le modèle économique des livres électroniques ne favorise par pour l’instant les revendeurs
comme Amazon mais plutôt auteurs et éditeurs. La négociation permanente actuelle pour une
part du gâteau accrue est un enjeu majeur pour Amazon.
La dématérialisation des livres et autres supports rend les barrières d’entrée plus faciles à
franchir, certains avantages concurrentiels d’Amazon moins important (ie/ infrastructure de
distribution et délais/gratuité de livraison)
La multiplication des tablettes améliore la croissance du Kindle store grâce à leur stratégie
« ouverte » de développement de son application sur différents supports.
Aller plus loin dans la personnalisation :
Print on demand est un enjeu potentiellement important
Lutter contre le piratage :
Avec les évolutions technologiques le piratage est de plus en plus facile à faire. Amazon en tant
que fournisseur de contenu sera touché tout comme les éditeurs (mêmes risques que l’industrie
de disque et de cinéma)
DAS « e-commerce »:
38. Développement de l’activité fournisseur de contenu (édition, production films etc)
Annonce mai 2011 de création de Montlake Romance (après autres marques d’édition
Amazon Encore, Amazon Crossing, The Domino Project)
Dessaisonaliser les ventes:
Ventes 4è trimestre = 38% CA fin 2010, stable depuis 3 ans
Internationalisation (fêtes diverses) & numérique (ne s’offre pas) y contribuent
Développement d’une tablette :
Rumeurs courent déjà sur le développement d’une tablette sous Androïd pour
concurrencer Apple
Consolider l’image de marque notamment dans les activités diversifiées:
Amazon Fresh (livraison alimentaire) : présence Amazon accrue, quotidienne chez les
clients, publicité ambulante des camions avec le logo dessus partout
Propositions Business
DAS « e-commerce » cont’d:
39. DAS « e-intermédiaire»:
Continuer à contrer la concurrence en les intégrant dans son réseau
Profiter de la hausse du business C2C en période de crise en se développant sur de
nouveaux créneaux dans ce secteur (création en mai 2011 de MyHabit.com)
Fidéliser les partenaires en créant un club , des avantages particuliers, des barrières de
sortie (à travers l’utilisation des logiciels AWS par exemple non-imitables, non-
transférables)
Renforcer la confiance dans la fiabilité des services aux tiers en obtenant normes ISO
pour chaque activité
Accords co-branding long-termes garantissent des revenus pendant plusieurs années et
sont à développer (Toys r us, Target, Circuit City etc vendent leurs produits via Amazon)
Propositions Business
40. DAS « e-services»:
Continuer à acquérir de la compétence externe par le rachat
Maitrise parfaite et réduction des coûts de développement
Alliances et partenariats dans les pays à forte valeur ajoutée au niveau des compétences
technologiques (ex. Inde)
DAS « e-finance »:
Optimisation de leur portefeuille client pour renforcer leur poids sur le marché
Consolider leur position: axe stratégique de diversification et contrôle de la chaîne de valeur
par la diversification de l’offre (ex. PayPhrase)
Investissement intensif pour tout ce qui concerne la sécurité et la fiabilité des transactions
Propositions Business
41. Propositions Corporate
L’après Jeff Bezos est à préparer (avantage concurrentiel non imitable mais fragile)
Internationalisation à maintenir et développer notamment dans les pays à forte
croissance (ROI augmente avec taux de croissance): ils estiment qu’à l’avenir plus de
50% de leur business viendra de l’international
Renforcer l’internationalisation de la chaîne de valeur qui est encore concentré aux
Etats-Unis.
Investissement accru dans les services mais en veillant à garder leur image de
marque intact pour chaque DAS (hypercompétition = DAS flous).
Fidélisation du personnel avec compétences technologiques et connaissances sur le
modèle Amazon est déjà en cours mais doit être améliorée. Véritable enjeu d’avenir.
Brevets: protègent mais peuvent donner un message de sur-protectionnisme
Réduire les risques liés à la diversification : Le risque de la diversification d’activité
est de s’éloigner de son cœur de métier et ne pas avoir toutes les compétences
requises. Pour Amazon il faut faire particulièrement attention à ne pas perdre la
confiance de ses clients, un de ses avantages concurrentiels (voir problème avec la
panne de Cloud Computing en avril 2011, 10j de gratuité offerte aux clients)
42. Pour l’instant la stratégie de financement est clairement d’aller vers le marché. Il
faut diversifier les moyens de financement.
L’actionnariat d’Amazon s’attend désormais à un retour sur investissement et la
politique de non-distribution de dividendes et des résultats non satisfaisants comme
au lancement de l’activité ne sont plus acceptables. Cette stratégie financière ne
peut désormais être appliquée, notamment pour le développement des nouvelles
activités et DAS.
Propositions Corporate
43. Limites de la démarche
Choix des DAS: un découpage géographique aurait pu faire ressortir des éléments
stratégiques différents et modifier l’analyse
• les challenges associés à l’internationalisation (investissements lourds, juridiques
et économiques locaux, logistiques, culturels)
L’intérieur de l’entreprise rendu opaque par une sur-médiatisation de Jeff Bezos qui
est le seul vecteur de communication externe.
Notre analyse aurait pu être complétée par les Forces Concurrentielles de Porter. La
concurrence est tellement diversifiée et les DAS éloignés en termes de marché qu’il
aurait fallu faire une analyse par DAS.
L’analyse de la Chaine de valeur n’est pas pertinente pour tous les DAS et au niveau du
e-commerce est relativement classique.
