Vorreiter steigern ihren Umsatz 2x schneller als Nachzügler. Denn: Sie investieren in zukunftssichere IT-Systeme und innovatives Enterprise Planning. Mehr lesen.

1. MEHRWERT.
DIEZEITISTREIF.
JetztInnovationenskalierenundPotenziale
voll ausschöpfen – mit Future Systems

2. Dr. Bhaskar Ghosh ist Group Chief Executive von Accenture
Technology Services. In dieser Funktion gibt er in puncto
Strategie und Investitionen den Kurs vor. Er leitet unter
anderem die Bereiche Plattformen, globale Technology
Delivery und intelligente Cloud- und Infrastrukturservices.
Ghosh hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen für
die digitale Disruption zu befähigen, ihr geschäftliches
Wachs­tum durch Innovation voranzutreiben und ihr
Anwendungsportfolio neu zu erfinden.
Gemeinsam mit seinem Team unterstützt Ghosh zahlreiche
Unternehmen bei ihrer Transformation – hin zu einer „New
IT“, die Strategie, Technologien, Architekturen, Plattformen,
Methoden sowie Organisations- und Geschäftsmodelle
umspannt.
Unter Ghoshs Leitung hat auch Accenture Technology
Services selbst eine rasche Innovationswende vollzogen.
Mehr als 180.000 Mitarbeiter weltweit wurden in kürzester
Zeit für die neue IT-Welt qualifiziert. Sie verfügen heute
über weitreichendes Know-how zu Zukunftsthemen wie
Automatisierung, agile Softwareentwicklung oder
intelligente Plattformen. Ghosh selbst hält mehrere Patente,
unter anderem in der IT-Automatisierung. Er ist Mitglied des
Accenture Global Management Committee.
Adam Burden ist Chief Software Engineer von Accenture.
Er leitet den Bereich Intelligent Software Engineering
Services mit mehr als 35.000 Experten in der Software-
und Systementwicklung. Burden verantwortet neben der
Strategie und dem operativen Geschäft auch die
Accenture-Services rund um technische Architekturen
und Custom System Engineering. Zudem treibt er die
Entwicklung neuer Services voran, die auf Blockchain,
Augmented Reality und anderen disruptiven Technologien
basieren.
Burden ist bereits seit 27 Jahren bei Accenture. In dieser
Zeit war er an diversen Pionierprojekten beteiligt,
beispielsweise als Lead Architect für das weltweit größte
Elektrogroßhandelsunternehmen. Der zertifizierte Solution
Architect und Master Technical Architect ist spezialisiert
auf die Modernisierung von Bestandssystemen, nativen
Cloud-Anwendungen, DevOps, Automation Engineering
und Enterprise-Architekturen. Zudem hatte Burden
zahlreiche Führungspositionen inne – in kundenberatenden
und technischen Bereichen gleichermaßen.
H. James Wilson ist Managing Director für den Bereich
IT and Business Research bei Accenture Research. Als
solcher leitet er globale Forschungsprogramme zum
Einfluss neuer Technologien auf die Arbeitswelt.
Wilson ist Co-Autor des Bestsellers Human + Machine:
Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit (dtv
Verlagsgesellschaft). Acht weitere Bücher zu Arbeit,
Gesellschaft und der Rolle der Technologie hat er als
Mitautor begleitet, darunter 10 Must Reads on AI, Analytics,
and the New Machine Age (Harvard Business Review
Press 2019) und How to Go Digital (MIT Press 2019).
Wilson ist langjähriger Gastautor für Wall Street Journal
und HBR – und auch der meistgelesene Beitrag des Jahres
in MIT Sloan Management Review (The Jobs Artificial
Intelligence Will Create) stammt von ihm. Sein neuester
HBR-Artikel ist The Future of AI Will Be About Less Data,
Not More.
ÜberdieAutoren
Bhaskar Ghosh
Twitter: @DrBhaskarGhosh
AdamBurden
Twitter: @adampburden
JamesWilson
Twitter: @hjameswilson
2Future Systems

3. EXECUTIVE
SUMMMARY
Strategisch genutzt eröffnen Future Systems
eindeutige Vorteile
Dabei sein ist alles, sagt man. Aber stimmt das wirklich?
Topentscheider stecken heute enorme Summen in neue
Technologien. Das heißt aber noch lange nicht, dass sie
auch den vollen Nutzen dieser Investitionen ausschöpfen.
Sie führen Technologien nämlich oftmals nur in einzelnen
Bereichen ihrer Organisation ein – ohne eine Strategie,
wie sie sich über das gesamte Unternehmen hinweg
skalieren ließen.
So entsteht die sogenannte Innovations-Erfolgslücke: die
Differenz zwischen dem potenziellen und dem tatsächlich
erzielten Mehrwert einer Technologie. Für Manager eine
frustrierende Situation: Da wird investiert und investiert,
und dann fällt man trotzdem hinter die Wettbewerber
zurück. Dabei sein – also die Technologien einfach nur
zu implementieren – reicht eben nicht.
„Innovation ist kein Selbst­zweck.
Den tatsächlichen Wert einer
neuen Technologie setzen aber
nur jene Unter­nehmen frei, die
über Teil­prozesse hinausdenken.
Innovation muss das gesamte
Unternehmen durchdringen.
Wenn sie das tut, wenn sie also
wirklich skaliert, dann stimmt
auch die Rendite. Und damit die
Zufriedenheit.“
Jürgen Pinkl,
Managing Director Technology DACH, Accenture
Was sind Future Systems?
Vorbei sind die Zeiten statischer IT-Stacks und
Legacy-Rechenzentren. Die Zukunft liegt in flexiblen
Architekturen, die Unternehmensgrenzen hinter
sich lassen und Anwendern jederzeit bereitstellen,
was sie für ihre Arbeit brauchen. Aus einzelnen
Anwendungen werden Systeme, die sich ebenso
wie wir selbst an neue Gegebenheiten anpassen.
Diese Future Systems entstehen gerade – und sie
sind unaufhaltsam.
3Future Systems

4. Wie lässt sich die Innovations-Erfolgslücke schließen?
Um das herauszufinden, haben wir ermittelt, welche
Schlüsseltechnologien Unternehmen aus aller Welt
verwenden, wie umfassend sie diese nutzen und wie es
um die organisatorischen und kulturellen Rahmen­
bedingungen steht. Auf Basis dieser Faktoren haben
wir die Unternehmen bewertet. Die besten 10 Prozent
nennen wir Vorreiter in Sachen Future Systems, die
unteren 25 Prozent bezeichnen wir als Nachzügler.
Das Erstaunliche: Vorreiter steigern ihren Umsatz
mehr als doppelt so stark wie Nachzügler.
Und: Der Abstand wird in den nächsten Jahren
immer größer.
Im Jahr 2018 mussten Nachzügler aus Deutschland
auf 16 Prozent ihres möglichen Jahresumsatzes
verzichten (weltweit: 15 %). Wenn sie nichts ändern,
entgehen ihnen 2023 bereits ganze 47 Prozent
(weltweit: 46 %). Schwer tun sich dabei nicht nur jene
Unternehmen, die mit einer alten IT zu kämpfen haben:
Auch einige volldigitale Firmen haben Schwierigkeiten,
mehr aus ihren Technologien herauszuholen.
Was machen die Top 10 % anders? Zum einen unterscheidet
sich ihr Mindset. Konkret: Sie denken in Systemen, nicht
in einzelnen Technologien. Mit einer eindeutigen Vision
vor Augen entwickeln sie ihre IT zu Future Systems weiter.
Die kennen keine Grenzen und Beschränkungen mehr
(sie sind „boundaryless“), passen sich neuen Erforder­
nissen an („adaptable“) und sind voll auf den Menschen
ausgerichtet („radically human“). Auf diese Weise lassen
sich Innovationen wiederholbar skalieren; das Unternehmen
wird strategisch agil.
Auch die Methoden der Vorreiter sind andere. Sie über­
nehmen neue Technologien früher, gehen aber bei der
Auswahl überlegter vor und reinvestieren häufiger. Bevor
sie beispielsweise KI-Technologien einführen, schaffen
sie erst einmal die Voraussetzung dafür: in Form einer
Datenstreaming-Plattform – einem sogenannten Event
Hub –, die Millionen Datensätze in Echtzeit verarbeiten
kann. Generell haben die führenden Unternehmen im
Vergleich zu den Nachzüglern in den letzten fünf Jahren
einen größeren Teil ihres IT-Budgets in Innovationen
gesteckt. Und sie haben vor, dieses Investment in den
nächsten Jahren noch zu verstärken.
Die Vorreiter beschränken sich aber nicht auf die reine
Einführung neuer Technologien, sondern setzen auf eine
unternehmensweite Durchdringung. Das erleichtert den
Innovationstransfer und ermöglicht es, rasch auf
wechselnde Marktbedingungen zu reagieren. Beispiels­
weise nutzen Vorreiter Cloud-Services im gesamten
Unternehmen statt nur in einzelnen Bereichen. Und sie
betrachten Daten übergreifend als wichtiges Asset.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied: Vorreiter achten
penibel darauf, wie eine neue Technologie mit den
bestehenden Prozessen und den Anwendern zusammen­
spielt, und fördern Mitarbeiter dabei auf kreative Weise.
Jedes Unternehmen kann das Mindset und die
Methoden der Top 10 % übernehmen und so das
Potenzial seiner technologischen Investitionen
besser ausschöpfen.
4Future Systems

5. AUF
ZUKUNFT
EINGESTELLT
Unsere Analysen zeigen: Vorreiter gehen mit neuen
Technologien anders um als der Rest. Und sie haben
ihreeigenenMethoden,umInnovationenzuskalieren
und Erträge nachhaltig zu steigern.
5Future Systems 5Future Systems

6. Nehmen wir an, Sie möchten eine digitale Türklingel mit
Videofunktion in Ihrem Haus installieren. Also beauftragen
Sie einen Elektriker. Der muss nicht nur wissen, wie er
die Klingel anschließt, sondern auch, wie er sie mit Ihren
anderen Geräten verbindet – dem Sicherheitssystem
beispielsweise oder der Smart-Home-Steuerung. Denn
sonst können Sie die Vorteile Ihrer neuen Klingel nur
teilweise nutzen.
Ganz ähnlich, nur in deutlich größerem Maßstab, sieht die
Sache bei Konzernen aus. Den CIOs, CDOs und CEOs ist
völlig klar, wie wichtig neue Technologien für die Strategie
und das Wachstum ihres Unternehmens sind. Also führen
sie diese Technologien ein und ebnen so den Weg zu
neuen Möglichkeiten. Doch trotz erheblicher Investitionen
fällt es vielen schwer, Innovationen auf das gesamte
Unternehmen zu übertragen und das komplette Potenzial
auszunutzen. So entsteht die Innovations-Erfolgslücke.
Technologie ist überall.
Mehrwert nicht. Warum?
Innovationen in konkreten Nutzen überführen: Das ist
eine enorme Herausforderung. Vor allem alte IT-Land­
schaften stellen eine große Hürde dar. Unternehmen
verfügen über einen IT-Stack, der Software, Hardware,
Daten, Tele­kommunikation, Rechenzentren und andere
Einrichtungen umfasst. Dieser Stack wurde allerdings
für eine andere Zeit gebaut. Eine Zeit, in der es keine
Cloud gab. In der Big-Data-Analysen, Sensoren, mobile
IT, künstliche Intelligenz (KI), das Internet of Things und die
Abermilliarden Geräte von heute noch nicht existierten.
Zudem war der Stack nie darauf ausgelegt, sich an neue
Situationen anzupassen.
Interessanterweise fällt es aber auch rein digitalen Unter­
nehmen ohne diese Legacy-IT schwer, ihre Innovations-
Erfolgslücke zu schließen. Sie setzten zwar von Beginn
an auf die Cloud, aber viele von ihnen haben ihre
Systeme nicht an das rasante Tempo technologischer
Veränderungen angepasst.
Ganz gleich, wie groß oder klein, wie digital oder
traditionell ein Unternehmen ist: Wachstum hängt
entscheidend von einer systematischen Strategie für die
Einführung neuer Technologien ab. Nur so entsteht die
nötige Agilität, um den Wettbewerb hinter sich zu lassen.
6Future Systems

7. Abbildung 1: Führende Unternehmen, die Future Systems
aufbauen, steigern ihren Umsatz deutlich
stärker. Angaben basieren auf den jährlichen
Wachstumsraten von 2015–2018.
Gibt es so etwas wie ein Erfolgsrezept, um die Investition in eine neue Technologie voll
auszuschöpfen? Das wollten wir herausfinden – und haben dazu unsere bisher größte Studie
rund um Unternehmenssoftware durchgeführt. Das Teilnehmerfeld: Topmanager aus den
Bereichen IT und Business von 8.356 Unternehmen aus 20 Branchen und 20 Ländern. Anhand
eines klar definierten Modells haben wir die Unternehmen hinsichtlich ihres Innovationserfolgs
bewertet. Details dazu liefert das Kapitel „Zur Forschungsmethodik“ ab Seite 29.
Zwei Dinge fallen dabei besonders auf:
1. VorreitersteigernihrenUmsatzmehralsdoppeltsostarkwieNachzügler
(siehe Abbildung 1).
2. ImVergleichzudenVorreiternentgehtdenNachzüglerneinenormesUmsatzpotenzial
(siehe Abbildung 2).
FührendeUnternehmengenerierenmit
FutureSystemseinenerheblichhöherenMehrwert
DASSYSTEM
MEISTERN
0
2
4
6
8
10
HÖHERES
UMSATZ
WACHSTUM
VOR
REITER
9%
NACH
ZÜGLER
4%
2X
Umsatzwachstum
Alle Befragten weltweit (n=8.356)
7Future Systems

8. Vorreiter dürften ihren Vorsprung in den nächsten fünf Jahren weiter ausbauen
2015
$10 Mrd.
$12 Mrd.
$14 Mrd.
$16 Mrd.
$18 Mrd.
$20 Mrd.
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
sind bereits
verloren
47%
Wachstumsrate
der Vorreiter
Wachstumsrate
der Nachzügler
Umsatz
stehen in Summe
in den nächsten
5 Jahren auf dem
Spiel
$4 Mrd.
$22 Mrd.
Lücke =
Abbildung 2: Die Unterschiede im Umsatzwachstum zwischen Vorreitern und Nachzüglern werden sich
voraussichtlich noch vergrößern.
Den deutschen Unternehmen, die sich nicht auf Future Systems einstellen, könnten bis zum Jahr 2023 bis zu 47 Prozent ihres Jahresumsatzes entgehen
(global: 46 %). Der Einfachheit halber sind die entgangenen Umsätze hier am Beispiel eines Unternehmens mit einem Umsatz von $ 10 Milliarden im Jahr
2015 dargestellt. Die individuell entgangenen Umsätze hängen vom Umsatz im Jahr 2015 ab. Bei einem Umsatz von $ 5 Milliarden im Jahr 2015 beträgt
der entgangene Umsatz im Zeitraum zwischen heute und 2023 rund $ 10 Milliarden.
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
8Future Systems

9. Wie viel besser die Vorreiter gegenüber den Nachzüglern abschneiden,
unterscheidet sich allerdings je nach Branche teils sehr. Extrem groß
ist die Lücke in der deutschen Automobilindustrie und im Einzelhandel
(siehe Abbildung 3). Vereinfacht ausgedrückt: Vorreiter in diesen
Branchen sind um ein Vielfaches erfolgreicher als jene, die techno­
logische Innovationen nur wenig skalieren. Warum?
In den genannten Branchen ist das disruptive Potenzial besonders
groß. So werden jahrzehntelang gültige Prinzipien der Automobilindustrie
durch Entwicklungen wie E-Mobilität und autonomes Fahren grundlegend
verändert. Der Einzelhandel muss sich ohnehin neu erfinden: Das
klassische Retail-Geschäft stemmt sich dem Online-Handel entgegen;
Plattformanbieter wie Amazon und eBay haben die besten Karten.
Je größer die Disruptionskraft einer Branche, desto wichtiger ist es
also, frühzeitig in neue Technologien zu investieren und sie unter­
nehmensweit zu skalieren. Wer sich von Beginn an den neuen Markt­
bedingungen stellt, kann sich als Vorreiter erheblich von den
Nachzüglern im Wettbewerb abheben.
ALLE
BRANCHEN
EINZELHANDEL CHEMIE-
INDUSTRIE
AUTOMOTIVE
17%
88%93%
47%
Deutlich geringer ist der Unterschied hingegen in der Chemieindustrie.
Unsere Analysen haben ergeben, dass die Unternehmen hier besonders
rege innovative Technologien einführen. Das gilt in praktisch allen
Bereichen – von der Fertigung über Forschung und Entwicklung bis hin
zum Supply Chain Management. Aber: Nur wenige dieser vielen
Pilotprojekte werden tatsächlich skaliert. Das gilt für Vorreiter und
Nachzügler gleichermaßen.
Innovations-Erfolgslücke: Deutliche
Unterschiede zwischen den Branchen
Abbildung 3: Zwischen dem Umsatzwachstum der Vorreiter und
dem der Nachzügler klafft eine Lücke. Je nach Branche
unterscheidet sich ihr Ausmaß zum Teil extrem.
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
9Future Systems

10. 01 Vorreiter investieren stärker in Innovationen.
02 Vorreiter führen nicht nur Technologien ein, sondern
erschaffen Systeme.
03 Vorreiter skalieren technologische Innovationen über
das gesamte Unternehmen hinweg.
04 Vorreiter haben verstanden, dass Future Systems
grenzüberschreitend, anpassungsfähig und überaus
menschlich sein müssen.
SODENKEN
DIETOP10%
Eine Frage des Mindsets
10Future Systems 10Future Systems

11. Abbildung 4: Anteil des IT-Budgets, das deutsche Unternehmen für Innovationen
bereitstellen – aktuell und geschätzt für die nächsten Jahre.
VorreiterinvestierenvielmehrinInnovation
Innovative Technologien skalieren nur, wenn ausreichend Budget bereitsteht – und zwar nicht nur zu Beginn.
0
20
40
60
80
100
0
20
40
60
80
100
NACHZÜGLER VORREITER NACHZÜGLER VORREITER
2015–2019 2019–2023
2%
3%
2%
63%
95% 98%
20%
17%
76%
15%
9%
Ist angestiegen
Ist gleich geblieben
Ist gesunken
Budgetanteil
Budgetanteil
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
11Future Systems

12. Wie wichtig Innovationen für die führenden Unternehmen sind, zeigt
bereits ein Blick auf die Budgets. In den letzten fünf Jahren haben die
Vorreiter einen deutlich größeren Teil ihres IT-Etats in Innovationsprojekte
gesteckt. Und sie möchten dies in den nächsten fünf Jahren fortsetzen
(siehe Abbildung 4).
Jedes der befragten Unternehmen führt immer wieder neue Technologien
ein. Aber: Vorreiter stellen sich hierbei – insbesondere in Deutschland –
deutlich breiter auf (siehe Abbildung 5). Tendenziell entscheiden sie
sich früher für eine neue Technologie als Nachzügler, bauen ein tiefer­­
gehendes Know-how auf und stimmen die Implementierungen optimal
aufeinander ab. Auf diese Weise entstehen die erwähnten ganzheitlichen
Systeme, statt einzelner Lösungen.
Für welche Technologien sich die Unternehmen entscheiden, ist weltweit
sehr ähnlich. Zu den besonders intensiv genutzten zählt künstliche
Intelligenz. Hier gehen die Vorreiter häufig gänzlich neue Wege – die
sie schon mal in den Weltraum führen. So hat Airbus beispielsweise
einen KI-gesteuerten, fliegenden Roboter namens CIMON gebaut, der
an Bord der Internationalen Raumstation ISS die Astronauten bei ihrer
Arbeit unterstützt.1
Dazu erhält er beispielsweise Zugriff auf Ablauf­
prozeduren oder Baupläne – und er erklärt Arbeitsanweisungen im
natürlichen Gespräch. Eben radically human.
EineFragederPriorisierung
12Future Systems

13. Vorreiter gehen Innovation umfassend an
Es erstaunt, wie viele Technologien die Vorreiter parallel einführen.*
100 %
100 %
100 %
98 %
98 %
98 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
98 %
79 %
67 %
63 %
57 %
55 %
54 %
52 %
54 %
49 %
43 %
46 %
42 %
42 %
50 %
Big Data Analytics
NachzüglerVorreiter
Streaming/Echtzeit-Daten
Data Lakes (Daten-Repository)
Cloud SaaS/Software as a Service
Internet of Things (IOT)
Cloud IaaS/Infrastructure as a Service
Open Source
Cloud PaaS/Platform as a Service
Native Cloud-Anwendungen
(Eigenentwicklung)
Robotics**
Top-Down (bspw. Expertensysteme,
Logik- und Inferenzmaschinen)
Bottom-Up KI
(bspw. Deep Learning, Machine Learning)
Hybrid Cloud
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
88 %
98 %
98 %
90 %
98 %
79 %
57 %
76 %
48 %
33 %
36 %
33 %
32 %
29 %
26 %
29 %
33 %
26 %
26 %
43 %
26 %
79 %
21 %
RPA (Robotic Process Automation)
NoSQL-Datenbanken
Extended Reality (AR/VR/MR)
Reaktive/Eventgetriebene
Architekturen
Blockchain
DevOps-Automatisierung
Containers, Docker und Kubernetes
Serverless Computing
Edge/Fog Computing
DevSecOps
Microservice-Architekturen
3-D-Druck**
FaaS/Functions as a Service
Distributed Logs/Event Hubs
* Die Grafik fasst alle Technologien zusammen, die Unternehmen im letzten Jahr, vor mehr als
einem Jahr, vor drei Jahren und vor mehr als fünf Jahren genutzt haben.
** Bezieht sich nur auf die folgenden Branchen: Automotive, Chemie, Konsumgüter und Services,
Energie (inkl. Öl Gas), Gesundheitswesen, Hightech, Industriemaschinen- und Anlagenbau, Life-
Sciences, Metallverarbeitung Bergbau, Einzelhandel
AlleBefragtenausDeutschland(n=543)
Abbildung 5: Die Vorreiterunternehmen nutzen fast alle heutigen Innovationstechnologien.
Und sie führen diese auch früher ein als die Nachzügler.
13Future Systems

14. Nachzügler schauen sich hingegen erst einmal an, was andere
Unter­nehmen tun, bevor sie sich selbst mit einer neuen
Technologie auseinandersetzen. Die Einführung erfolgt dann
häufig überstürzt und unstrukturiert; ein IT-Stückwerk ist die
Folge. Es fehlt der Plan, wie die einzelnen Lösungen später
zusammenspielen. So kommt, was kommen muss: Wenn eine
potenziell bahnbrechende Innovation aufkommt, lässt sie sich
nicht skalieren.
Das liegt auch an den Prozessen, die Unternehmen mit ihren
technologischen Innovationen stärken. Vorreiter setzen ihre
Schwerpunkte hier vor allem in den Bereichen Operatives
Geschäft/Changemanagement, Öffentlichkeitsarbeit, Finanzen
und Personalwesen. Die größten Veränderungen durch neue
Technologien ergeben sich den Unternehmen zufolge wiederum
an anderer Stelle: in der Entwicklung neuer Produkte und
Dienst­leistungen, dem Risiko- und Compliancemanagement
und natürlich in der IT. Das Spannende dabei: Nachzügler
beschränken sich in der Regel auf wenige dieser Prozesse,
während Vorreiter ihre Innovationen deutlich breiter streuen.
Weltweit optimieren die Vorreiter dreimal mehr Prozesse
als die Nachzügler.
Vorreiter sind vor allem von zwei Dingen
überzeugt: Erstens, Mensch und Maschine
können einander perfekt ergänzen. Und
zweitens:Innovationenlassensichskalieren–
sowohl innerhalb eines Unternehmens als
auch im gesamten Partnerökosystem. Auch
deshalb wollen sie Future Systems aufbauen.
Diese haben spezifische Eigenschaften, die
wir im Folgenden näher beleuchten:
01 Boundaryless
02 Adaptable
03 Radically human
Punktuelle oder breite Innovation?
14Future Systems

15. Einstige Trennlinien verschwimmen immer
mehr. Grenzenlose Systeme nutzen das zu
ihrem Vorteil: Es entsteht Raum für neue
Ideen und erfolgreiche Partner­schaften.
Datenbanken, Anwendungen, Infrastruktur: Die Komponenten des IT-
Stacks wurden traditionell immer als voneinander unabhängige Einheiten
betrachtet. Diese strikte Trennung verschwindet zunehmend. Mehr
als 75 Prozent der Unternehmen meinen, dass mit neuen Systemen die
Grenzen fallen – zwischen Daten, Anwendungen und Infrastruktur, aber
auch zwischen Menschen und Maschinen und sogar zwischen Wett­
bewerbern.
Grenzüberschreitende Systeme laufen in der Cloud. Sie setzen auf
einheitliche Ansätze für Datenmanagement, Security und Governance.
Und eröffnen neue Wege zu unkonventionellen Partnerschaften. Damit
stehen Unternehmen praktisch unbegrenzte Möglichkeiten offen, ihre
Prozesse zu verbessern.
Volkswagen:
Eine Cloud für die Automobilindustrie
Gemeinsam mit Amazon Web Services arbeitet Volkswagen an
einer eigenen Industrial Cloud. Darin sollen künftig die Daten aller
Maschinen, Anlagen und Systeme aus sämtlichen 122 Fabriken
des Konzerns zusammenfließen.2
Es ist die Voraussetzung dafür,
die ambitionierten Produktivitätsziele von VW zu erreichen. Doch
der Plan geht noch weiter: Langfristig will das Unternehmen seine
gesamte globale Lieferkette integrieren – mit über 30.000 Stand­
orten von mehr als 1.500 Zulieferern und Partnern. Und danach?
Ließe sich die Plattform auch für weitere Unternehmen aus Industrie,
Logistik und Handel öffnen.
01 Boundaryless:
15Future Systems

16. Anpassungsfähige Systeme lernen und
verbessern sich selbst – und sie skalieren
auch eigenständig. Damit fallen wesentliche
Wachstumshürden. Bessere Entscheidungen
lassen sich schneller treffen.
Cloud-Computing, Daten, intelligente Technologien: Wer auf anpassungs­
fähige Systeme setzt, kann den ständigen digitalen Fortschritt für sich
nutzen und dem Wandel gelassen entgegensehen. Die befragten Unter­-
nehmen wissen, welchen strategischen Nutzen selbstlernende Systeme
haben: 83 Prozent suchen gezielt nach Technologien, mit denen sie neue
geschäftliche Wege einschlagen können.
Woran man ein anpassungsfähiges Unternehmen erkennt? Unter anderem
setzt es Automatisierung und künstliche Intelligenz unter­nehmensweit
ein und stellt die dafür benötigten Daten durchgängig über die Cloud
bereit. Und es verwendet eine modulare, flexible und entkoppelte IT-
Architektur, die sich permanent weiterentwickelt.
Zalando: Das adaptive Powerhouse
Der Online-Modehändler aus Berlin hat 2015 damit begonnen,
seine monolithische IT auf Microservices umzustellen.3
Längst
war das alte E-Commerce-System mit der rasant gestiegenen
Last völlig überfordert. Der Umstieg war dann weit mehr als ein
technischer. Organisationsstrukturen, die Unternehmenskultur,
die Businesslogik: Zalando hat einfach alles überdacht und ein
neues Mindset entwickelt. Die Teams arbeiten heute autonomer,
sind produktiver geworden und setzen Innovationen schneller
um. Beispielsweise kann Zalando nun das künftige Kaufverhalten
und die Kaufgründe seiner Kunden weltweit vorhersagen. Die
Basis dafür bilden rückgekoppelte neurale Netze, eine Form von
Deep Learning.4
02 Adaptable:
16Future Systems

17. Überaus menschliche Systeme hören zu,
verstehen ihr Gegenüber und sprechen
mit ihm. Eben ganz so, wie es ein Mensch
auch tun würde. Das macht die Interaktion
einfacher – und deutlich eleganter.
Ein Großteil der erfolgreichsten Unternehmen befähigt seine Mitarbeiter
dazu, über die Grenzen ihrer Organisation hinauszudenken. Tatsächlich
sind 86 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 91 %) besonders
effektiv darin, mit abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten. Diese
Teams kombinieren ihr fachliches Wissen mit den Möglichkeiten
inno­vativer IT – und entwickeln so kundenorientierte Lösungen. Von
den Nachzüglern tun das nur 35 Prozent (global: 41 %).
Natural Language Processing, Computer Vision, Spracherkennung oder
Machine Learning: Dank Technologien wie diesen wirken IT-Systeme
immer intelligenter und menschlicher. Das erleichtert die Zusammen­
arbeit mit ihnen. Tatsächlich gehen drei von vier der befragten
Entscheider in Deutschland davon aus, dass IT-Systeme künftig direkt
mit den Anwendern interagieren werden (weltweit: 80 %). Und ebenso
viele glauben, dass die IT dann auf ganz ähnliche Weise wie der Mensch
arbeiten wird.
Vodafone GmbH: Kundenservice
per WhatsApp und Sprachassistent
Die deutsche Tochter des britischen Mobilfunkriesen Vodafone
will näher an ihre Kunden ran. Zur Serviceoffensive gehören neue
Kanäle: Kunden können ihre Anliegen nicht nur über Hotline oder
E-Mail klären, sondern inzwischen auch über WhatsApp, den Apple
Business Chat und einen eigenen Alexa Skill.5
Der intelligente
Chatbot TOBi wiederum kann viele Probleme direkt lösen, ohne
erst menschliche Support-Mitarbeiter einzubinden.6
03 Radically human:
Vorreiter auf diesem Gebiet evaluieren das Potenzial aufstrebender
Technologien sehr strukturiert. Die Devise lautet: „fail fast“. Außerdem
legen diese Unternehmen großen Wert darauf, durch den verant­
wortungsvollen Umgang – beispielsweise mit künstlicher Intelligenz –
das Vertrauen der Mitarbeiter in die neuen Systeme zu gewinnen. Ein
auf den Menschen ausgerichtetes Softwaredesign ist ohnehin
Standard.
17Future Systems

18. Eine zukunftsweisende Denke ist das eine.
Am Ende zählt aber, was man daraus macht.
Unsere Studie zeigt: Vorreiter haben sich
spezifische Vorgehensweisen angeeignet,
mit denen sie sich vom Wettbewerb abheben.
Doch auch andere Unternehmen können
diese Maßnahmen erlernen.
Wir haben fünf Methoden identifiziert, mit
denen Vorreiter ihre Innovations-
Erfolgslücke schließen:
01 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen
02 Voll auf die Cloud setzen
03 Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten
04 Technologie-Investitionen unternehmensweit planen
05 Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden
SOHANDELN
DIETOP10%
Was führende Unternehmen anders machen
18Future Systems

19. 01 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen
Die führenden Unternehmen modernisieren grundlegend
ihre IT-Infrastruktur: Sie entkoppeln die Legacy-IT, um
flexibler und agiler zu werden. Das Resultat? Mehr Flexibilität
und eine IT, die sich schneller und häufiger neu erfindet.
88 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 83 %)
halten es für wichtig, ihre Daten von der historisch ge-
wachsenen Infrastruktur zu entkoppeln. Bei den Nach-
­züglern sind es nur 27 Prozent (global: 37 %).
Besonders groß ist der Unterschied bei den Prozessthemen
DevOps, Automatisierung und Continuous Integration/
Continuous Delivery. Jedes der am besten abschneidenden
Unternehmen setzt diese Methoden ein, von den zurück­
liegenden ist es nicht einmal ein Drittel. Eine wichtige
Erkenntnis, sind es doch gerade diese Ansätze, mit denen
sich die Abhängigkeiten zwischen Systemen und Prozessen
auflösen lassen. Sie sind damit ein entscheidender Treiber
für Agilität. So erklärt sich auch, dass Unternehmen
weltweit die fehlende Flexibilität ihrer Architektur als eine
der größten Hürden für skalierbare Innovation betrachten
(siehe Abbildung 11).
Neben den Methoden sind es natürlich auch die
Technologien selbst, die das sogenannte Digital Decoupling
erst möglich machen. Dazu zählen unter anderem:
• Microservice-Architekturen, mit denen sich
Anwendungen in eine Reihe einfacher, gekapselter
Services aufteilen lassen (siehe Abbildung 6).
• Container, die Anwendungen so paketieren, dass sie
anschließend unabhängig von anderen Prozessen
laufen können.
• Kubernetes, ein Open-Source-System zur
Orchestrierung von Containern, mit dem sich
Anwendungen automatisiert ausrollen, skalieren
und verwalten lassen.
Selbst die Digital Natives der Unternehmenswelt sind mit
der Aufgabe konfrontiert, ihre monolithischen IT-
Architekturen zu modernisieren. Vor über zehn Jahren
machte sich beispielsweise ein kleines disruptives Unter­
nehmen daran, die Reisebranche auf den Kopf zu stellen.
Schnell auf den Markt kommen: Das war damals das
Wichtigste. Weniger Priorität hatte da eine langfristig
tragfähige, skalierbare IT.
Doch das änderte sich: Mit der rasant steigenden Kunden­
zahl – und zwar weltweit – musste das Unternehmen seine
Plattform skalieren. Das Decoupling begann – und damit
der Umstieg auf Microservices. Heute kann das Unternehmen
schnell auf Marktveränderungen reagieren und trotz einer
regelrechten Nutzungsexplosion immer wieder neue
Features ergänzen.
Dieses Beispiel steht stellvertretend für eine ganze Reihe
von Vorreitern, die alle ähnlich agieren: Sie entscheiden
sich für flexible, einheitliche und skalierbare Architekturen,
die es ermöglichen, auf schnell wechselnde Markt­
erfordernisse zu reagieren. Nachzüglern fällt es hingegen
schwer, ihre starren IT-Landschaften zu ersetzen. Das
macht es un­­möglich, den Mehrwert einer Innovation in
vollem Umfang auszuschöpfen, und macht sie anfällig
für systemweite Ausfälle.
0
20
40
60
80
100
DEUTSCHLAND GLOBAL
VOR
REITER
88%
VOR
REITER
97%
NACH
ZÜGLER
26%
NACH
ZÜGLER
27%
NutzungvonMicroservices
Abbildung 6: Microservices sind bei Vorreitern
inzwischen Standard. Nur wenige
Nachzügler haben entsprechende
Architekturen aufgebaut.
Vorreiter stellen ihre
Infrastruktur flexibler auf
19Future Systems

20. 02 Voll auf die Cloud setzen
Die Cloud ist essenziell für Future Systems. Schließlich
ist sie die Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz
zahlreicher anderer Technologien – von künstlicher
Intelligenz bis zu Analytics. Kein Wunder also, dass
Vorreiter die Cloud als Innovationsmotor betrachten.
Jedes Vorreiterunternehmen in Deutschland hat bereits
fortgeschrittene Cloud-Services wie das Serverless
Computing eingeführt – im globalen Durchschnitt sind
es immerhin 95 Prozent. Bei den Nach­züglern allerdings
sind nur 29 Prozent so weit (global: 30 %; siehe
Abbildung 7).
Ein Blick nach China: AntFinancial ist die Finanztochter
der AlibabaGroup. Das Unternehmen bietet zahlreiche
Services an – von der mobilen Zahlungslösung über
Banking- und Versicherungsleistungen bis hin zur
Ver­mögensverwaltung.7
Cloud- und KI-Dienste halten
im Hintergrund alle Prozesse und Produktlinien
zusammen und passen sich den jeweiligen Anfor­de-­
r­ungen an. So kann das Unternehmen beispielsweise
ad hoc die Ausfallrisiken aller Personen ohne eigenes
Konto ermitteln und ihnen maßgeschneiderte Kredit­
angebote unterbreiten. Und wer bei Ant Financial eine
Autover­sicherung abgeschlossen hat, der kann nach
einem Unfall per App sofort Fotos der Situation ein­­-
senden und seine Ansprüche geltend machen.8
Ant Financial hat seine Innovationen über das gesamte
Unternehmen skaliert – und darüber hinaus. Inzwischen
können auch externe Partner die KI-Services der
Alibaba-Tochter nutzen. Über den intelligenten Fond-
Marktplatz Caifu Hao vertreiben andere Finanzdienst­
leister ihre Produkte zentral. Bislang haben die beteil­i­g­
ten Vermögens­verwalter ihre Kosten damit halbiert,
ihre Website-Besuche verzehnfacht und ihre
Investitionen durch wiederkehrende Kunden verdrei­
facht.9
0
20
40
60
80
100
DEUTSCHLAND GLOBAL
VOR
REITER
100%
NACH
ZÜGLER
29%
VOR
REITER
95%
NACH
ZÜGLER
30%
NutzungvonMicroservices
Abbildung 7: Serverless Computing und andere fortschrittliche
Cloud-Technologien gehören bei den Vorreitern
zum guten Ton.
Fortschrittliche Cloud-Services:
In Deutschland selbstverständlich
20Future Systems

21. 03 Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten
Was sind die wichtigsten Technologien zur Trans­for­
mation der eigenen Prozesse? Das beantworten die
befragten Unternehmen branchenübergreifend
ein­­stimmig.Essindjene,diesichmitderDaten­erfassung
und -auswertung in Echtzeit befassen.
Vorreiter erfassen und analysieren Daten aber nicht
nur. Sie legen auch großen Wert auf die Qualität. Ihnen
istklar:VeralteteoderfehlerhafterhobeneInformationen
können zu falschen Ergebnissen und damit zu schlech­
t­eren Entscheidungen führen. Daher installieren sie
Sicher­heits­maßnahmen, mit denen sich Fehlerquellen
und andere Risiken erkennen lassen – beispielsweise
bedingt durch manuelle Dateneingaben oder unein­
heitliche Datenstrukturen.
Darüber hinaus geben Vorreiter einen ethischen
Rahmen für die Verwaltung und Auswertung von Daten
durch KI-Systeme vor. Sie ergreifen Maß­nahmen, um
„biased“, also voreingenommene Algorithmen von
vorn­herein zu vermeiden. Einen solchen systematischen
KI-Ansatz verfolgen 95 Prozent der deutschen Vorreiter
und nur 40 Prozent der Nachzügler.
Die Folge? Fast jedes der führenden Unternehmen
vertraut den eigenen Daten und nutzt sie regelmäßig
dafür, neue Erkenntnisse zu gewinnen und Verände­
rungen anzustoßen (siehe Abbildung 8).
Dem schwedischen Medienkonzern Bonnier ging es
zuletzt wie vielen Unternehmen in Deutschland: Bis
zur Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung
(DSGVO) musste Bonnier rundum rechtssicher aufge­
stellt sein. Eigentlich eine Mammutaufgabe – verfügen
die mehr als 180 Tochter­unternehmen doch jeweils
über eine eigene IT-Landschaft.10
In kürzester Zeit implementierte Bonnier eine auto­
matisierte Lösung für die DSGVO-Compliance: Die
Software spürte dank Mustererkennung und Machine-
Learning-Methoden sämtliche personenbezogenen
Daten in allen Bonnier-Systemen auf und führte die
zahlreichen heterogenen Datenquellen zusammen.
Die Compliance-Mission war erfolgreich.
Doch damit nicht genug: Bonnier kann heute den
gesamten Lebenszyklus aller erfassten Daten durch­
suchen und visualisieren. Auf diese Weise lassen
sich neue Einblicke in die Kundengruppen gewinnen
– und diese bilden die Basis für neue Produktangebote.
Bonnier hat neue Wachstumschancen erkannt. Und
ein Projekt zur Risiko­vermeidung in einen Geschäfts­
vorteil verwandelt.
0
20
40
60
80
100
NACH
ZÜGLER
58%
VOR
REITER
95%
NACH
ZÜGLER
40%
VOR
REITER
98%
„WIRVERTRAUENUNSEREN
DATEN.“
„WIRGEHENKISYSTEMATISCHUND
VERANTWORTUNGSVOLLAN.“
AnteilderZustimmenden
Abbildung 8: Vertrauen in die eigenen Daten ist das Resultat
eines verantwortungsvollen Umgangs mit den
heutigen KI-Technologien.
Vorreiter haben enormes Vertrauen
in ihre Daten
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
21Future Systems

22. 04 Technologie-Investitionen unternehmensweit planen
Vorreiter in Deutschland verfügen über transparente
Einblicke in ihre unternehmensweiten Technologie­
Investitionen. So erfassen beispielsweise 83 Prozent
von ihnen, welche Rendite ihre Automatisierungs­
projekte erzielen. Bei Nachzüglern tun das nur 39
Prozent (siehe Abbildung 9).
Die führenden Unternehmen arbeiten außerdem
daran, IT-Abteilungen und Fachbereiche im Sinne
eines Business Alignment stärker zusammen­zuführen.
Und sie bauen Innovation Centers auf, in denen ein
steter Strom an neuen Ideen entsteht, die sich dann
übertragen lassen. Beispielsweise könnten sie
Erkennt­nisse aus einem per Machine Learning
optimierten Vertrieb auch dafür nutzen, die Mitar­
beiter­fluktuation präziser zu prognostizieren.
Ein Beispiel für systematische, unternehmensweite
Innovation ist Premium Aerotec, ein Zulieferer für
den Flugzeugbau. Zuerst wurde die Software- und
Systemlandschaft des Unternehmens grundlegend
modernisiert. Dann stand die Digitalisierung der
Produktion im Fokus: Es galt, 270 Produktionsanlagen
an vier Standorten zu vernetzen, die Maschinen
vorausschauend zu warten, Bauteile optimal zu
disponieren und die Lieferkette transparent zu
machen.11
Um die Digitalisierung ganzheitlich
voranzutreiben und die Hebelkräfte innovativer
IT-Produkte zu nutzen, hat das Unternehmen ein
Digital Ecosystem mit acht Aufgabengebieten
aufgebaut: DevOps, Big Data/Analytics, Industrial
Internet of Things, Digital Twin und Product Life­
cycle Management, SAP S/4HANA, Digital Work­
place, Hy­brid Cloud und Cybersecurity. Für jeden
Service gibt es eine Produktvision sowie eine
Roadmap. Die IT von Premium Aerotec versteht
sich als „Digital ­Accelerator“: Sie ist agil aufgestellt,
bewertet technologische Chancen permanent
(klare Ablauf­pläne für die Umsetzung von Minimum
Viable Products und Proof of Concepts) und kann
nach Bedarf skalieren.
DEUTSCHLAND GLOBAL
VOR
REITER
83%
NACH
ZÜGLER
39%
VOR
REITER
94%
NACH
ZÜGLER
47%
0
20
40
60
80
100
ROI-Erfassung
Abbildung 9: Systematisch und unternehmensweit ermitteln
Vorreiter, wie sich ihre Investitionen in Auto­­-
matisierungsprojekte finanziell niederschlagen.
Vorreiter erfassen den ROI von
Automatisierungsmaßnahmen
22Future Systems

23. 05 Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden
Vorreiter haben verstanden: Wenn sie Future Systems
aufbauen wollen, sollten sie parallel dazu in ihre Mitarbeiter
investieren. Denn wenn sich die Systeme weiterentwickeln,
müssen es die IT-Mitarbeiter ebenfalls tun. Häufig ist die
Belegschaft jedoch noch voll mit den Technologien von
gestern beschäftigt. Das ist eine der größten Hürden beim
Aufbau einer umfassenden, flexiblen, auf die Nutzer
ausgerichteten Landschaft.
Ohne weitere Qualifizierungsmaßnahmen wird ein Großteil
der vorhandenen IT-Kompetenzen in den nächsten drei
Jahren obsolet werden. Da sind sich die Befragten einig.
Weniger einig sind sie sich bei der Wahl der geeigneten
Trainingsformen.
Vorreiter gehen zum einen klassische Wege: Sie bieten
mehr als doppelt so viele Lehrstellen an wie Nachzügler
(in Deutschland: 88 % versus 39 %; global: 79 % versus 36 %).
Dreimal so häufig verwenden sie zudem experimentelle
Lernformen, darunter Gamification oder AR/VR-Inhalte
(in Deutschland: 60 % vs. 21 %; global: 73 % vs. 24 %).
Spannend ist auch die Verbreitung von künstlicher
Intelligenz und fortgeschrittenen Analysen, um perso­
nalisierte Lernpfade aufzusetzen, künftige Kompetenz­
bedarfe zu prognostizieren sowie vorhandene Skills mit
passenden Schulungsmodulen abzugleichen. Darauf
setzen nämlich bereits 82 Prozent der Vorreiter weltweit
(in Deutschland sind es 74 %). Die Nachzügler kommen
auf 35 Prozent (in Deutschland: 39 %).
Training ist für jedes Unternehmen wichtig. Aber es
gibt Bereiche, in denen weit mehr davon abhängt als
geschäftlicher Erfolg. So evaluiert ein Konzern aus der
Nuklearindustrie derzeit, wie er sein Kraftwerkspersonal
mithilfe von 3-D-Visualisierungen, Extended Reality und
KI besser schulen kann.
Virtual Reality (VR) ermöglicht beispielsweise Trainings­
szenarien und Simulationen, die in der „realen Welt“
schlicht zu teuer oder zu gefährlich wären. Solche Simu­
lationen sind auch in völlig anderen Branchen nützlich –
etwa für die Notfallplanung in großen öffentlichen Arealen
wie Einkaufszentren oder Freizeitparks.
Darüber hinaus schaffen Vorreiter einen Rahmen, in dem
sich Mitarbeiter ausprobieren und auch kontroverse Ideen
vorstellen können. Diese Fail-Fast-Kultur ist im Lernumfeld
besonders wichtig und daher bei 71 Prozent der Vorreiter
in Deutschland etabliert (weltweit: 84 %). Bei den Nach-
züglern sind es nur 42 Prozent (weltweit: 44 %).
DEUTSCHLAND
Gesamt
68 %
GLOBAL
81 %
53 %
76 %
94 %
56 %
Nachzügler
Vorreiter
Abbildung 10: Im weltweiten Vergleich sind deutsche Unternehmen in puncto
Talententwicklung unterdurchschnittlich aufgestellt.
„Mein Unternehmen hat eine effektive Strategie,
um künftige Talente zu entwickeln“
23Future Systems

24. Woran Innovationsinitiativen scheitern
Die größte Skalierungshürde ist die Architektur.
0%
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Frankreich
Japan
Schw
eiz
Singapur
K
anadaD
eutschlandN
iederlande
A
ustralien
G
roßbritannien
Südafrika
U
SA
Spanien
Italien
Brasilien
C
hina
M
alaysia
Indonesien
Thailand
Indien
Philippinen
Einführung neuer Technologien Flexibilität der ArchitekturVertrauen in die Systeme Transaktionskosten
Effektivität
Abbildung 11: Das Bild ist weltweit ähnlich: Flexible Architekturen stellen die größte Hürde für das Skalieren von Innovationen dar.
Die Befragten sollten bewerten, wie effektiv ihr Unternehmen in den einzelnen Bereichen ist.
24Future Systems

25. SIESIND
AMZUG
Einfach Geld in die neuesten Technologien
pumpen und aufkommende Probleme spontan
lösen: So einfach läuft es definitiv nicht mehr.
DerextremeWettbewerbvonheutesetzteinen
durchdachten Plan voraus.
25Future Systems 25Future Systems

26. Dafür gibt es sicherlich mehrere Gründe und die vor­-
liegende Studie kann sie nicht in vollem Umfang abbilden.
Sie macht allerdings deutlich: Im internationalen Vergleich
liegen deutsche Unternehmen insbesondere bei der
kulturellen und organisatorischen Innovationsbereitschaft
zurück. So sagen 61 Prozent der Unternehmen weltweit,
sie hätten eine Start-up-Kultur, durch die schnell Minimum
Viable Products entwickelt würden. In Deutschland sind
es nur 53 Prozent. Ähnliche Differenzen gibt es in puncto
Fehlerkultur.
Generell binden deutsche Unternehmen ihre Mitarbeiter
weniger in Innovationsprojekte ein. Nur in 34 Prozent der
deutschen Unternehmen ist mindestens jeder fünfte
Mitarbeiter an Inno­vationen beteiligt. Der weltweite Durch-
schnitt liegt bei 42 Prozent.
Besonders auffällig ist aber etwas anderes: Die deutschen
Vorreiter sind mit ihren Investitionsrenditen wesentlich
unzufriedener als die globalen (siehe Abbildung 12).
Die Fakten: Von 2015 bis 2018 hat nur jeder dritte deutsche
Vorreiter seinen Umsatz um mindestens 11 Prozent
gesteigert – global waren es 41 Prozent. Eine Steigerung
der Bruttomargen um mindestens 11 Prozent gelang
lediglich 24 Prozent der deutschen Vorreiter – gegenüber
37 Prozent aller Vorreiter weltweit.
In Deutschland spielt der industrielle Sektor eine deutlich
wichtigere Rolle als beispielsweise in der Schweiz, in
Frankreich, Großbritannien oder den USA. Die Vermutung
liegt nahe, dass sich Innovationen in Dienstleistungs­
sektoren leichter skalieren lassen – oder zumindest sind
die Erwartungen an die Projekte wesentlich realistischer
als in einem industriell geprägten Umfeld.
Wissen, Mitarbeiter, Ambition: Die befragten Unternehmen bringen
alle wichtigen Voraussetzungen mit. Und doch unterscheidet sich
die Innovations-Erfolgslücke zwischen Vorreitern und Nachzüglern
enorm – vor allem in Deutschland.
„Wir beobachten, dass die
deutschen Vorstände vergleichs­­
weise zögerlich und weniger
systematisch an digitale Inno­
vationenherangehenalsbeispiels­
weise die amerika­nischen oder
chinesischen. Es scheint ihnen
auch schwerer zu fallen, die
richtigen Messgrößen für eine
erfolgreiche Skalierung zu
definieren und zu ermitteln.“
Jürgen Pinkl,
Managing Director Technology DACH, Accenture
26Future Systems

27. Sicher ist, was die Studienergebnisse für das große
Hauptfeld der deutschen Unternehmen bedeuten.
Mit einer Ver­änderung im Mindset und den richtigen
Methoden sind sie in der Lage, zur internationalen
Spitze aufzuschließen. Und sie vielleicht gar zu
überholen.
Dafür reicht es nicht aus, technologische Inno­vationen
nur zu implementieren. Sie müssen skaliert werden.
Statt auf ein klar definiertes Ziel hinzuarbeiten, geht es
vielmehr um den Aufbau jener grenzüberschreitenden,
anpassungsfähigen und menschlichen Systeme, die
wir Future Systems nennen. 0
20
40
60
80
100
„UNSERETECHNOLOGIE-INVESTITIONEN
HABENMEHRWERTGESCHAFFEN.“
„WIRSINDMITDEMROIDIESER
INVESTITIONENZUFRIEDEN.“
GLOBALE
VORREITER
64%
GLOBALE
VORREITER
57%
DEUTSCHE
VORREITER
29%
DEUTSCHE
VORREITER
55%
AnteilderZustimmenden
Abbildung 12: Vorreiter in Deutschland sind wesentlich
unzufriedener mit ihren Renditen als der
weltweite Durchschnitt.
Vorreiter in Deutschland sind
weniger zufrieden mit dem ROI
27Future Systems

28. 1. Den Nutzen der Cloud maximieren
Die Cloud ist nicht das Ziel, sondern lediglich
der Anfang. Prüfen Sie, welche Chancen Sie
noch gar nicht evaluiert haben.
2. Auf Disruption einstellen
Setzen Sie auf flexible Architekturen und
miteinander vernetzte Systeme. So stellen
ständige Veränderungen kein Problem mehr
für Sie dar.
3. Den kompletten IT-Stack entkoppeln
Werden Sie alle unnötigen Abhängigkeiten
zwischen den Schichten Ihres IT-Stacks los.
4. Neue, unkonventionelle
Geschäftsmodelle ausloten
Wenn traditionelle Grenzen verschwinden,
können Sie neue Partnerschaften aufbauen.
1. Alte Architekturen umkrempeln
Lassen Sie tradierte Arbeitsweisen hinter
sich und setzen Sie Architekturen auf, die
Sie permanent auf neue Anforderungen
einstellen können.
2. Die größten Hürden in Ihrem
Unternehmen aufspüren
Technologien wie KI, Blockchain und Micro­
serviceshelfendabei,selbstIhredrängendsten
Herausforderungen zu bewältigen.
3. Die Notwendigkeit verantwortungsvoller
KI erkennen
Damit Ihre Mitarbeiter adaptive Systeme
tatsächlich nutzen, müssen Sie Vertrauen
in die Technologien schaffen.
4. Von Daten leiten lassen
BauenSieeinequalitativhochwertigeDaten­
basis auf und treffen Sie Ihre wichtigsten
Ent­scheidungen nicht allein aus dem Bauch
heraus.
1. Für den Menschen entwickeln
Stellen Sie bei Ihren Entwicklungen den
Menschen in den Mittelpunkt. Denn Daten
und Technologie allein können nicht jedes
Problem lösen.
2. Organisatorische und kulturelle
Barrieren einreißen
Prüfen Sie, ob organisatorische oder
kulturelle Hürden Ihre Prozesse ausbremsen.
Verankern Sie eine neue Kultur in Ihrem
Unternehmen, bei der jeder von der ersten
Idee bis zur User Experience selbst Verant­
wortung übernimmt.
3. Experimentelle Technologien direkt
ausprobieren
Warten Sie nicht ab. Testen Sie neue
Technologien schon in einem frühen
Reifestadium auf ihr kommerzielles
Potenzial.
JETZTSINDSIEDRAN:
SOGELINGTDERUMSTIEGAUFFUTURESYSTEMS
Boundaryless Adaptable Radically human
28Future Systems

29. ZURFORSCHUNGS
METHODIK
Unser Forschungsansatz für die Future-Systems-
Studie basiert auf mehreren Methoden, darunter
Umfragen, Interviews und Case Studies. Auch
ökonomische Modelle sowie Machine-Learning-
Diagnosen kamen zum Einsatz.
Bei unserer eigenen Marktforschung und der
unserer Partner achten wir sorgfältig auf einen
ethischen und verantwortungsvollen Umgang.
So anonymisieren wir alle Daten nach der
Erfassung und verpflichten uns, die gesammelten
Informationen nicht dafür zu verwenden, die
Teilnehmer zu identifizieren oder zu kontaktieren.
$2 bis $4,9
Milliarden
$500 Millionen bis
$1,9 Milliarden
$5 bis $9,9
Milliarden
Über $25 Milliarden
$20 bis
$24,9 Milliarden
$15 bis
$19,9 Milliarden
$10 bis $14,9
Milliarden
8.356UNTERNEHMEN
WELTWEIT
50 % IT, 50 % andere,
ausschließlich C-Level
Ø Umsatzwachstum: 6,4 %
Ø Wachstum der Bruttomarge: 5,7 %
Ø Mitarbeiterwachstum: 4,6 %
Unternehmensgröße
Finanzdienstleistungen
Bankwesen (524)
Kapitalmärkte (515)
Versicherungen (515)
Kommunikationsmedien und
-technologien
Medien Kommunikation (515)
Telekommunikation (351)
Hightech (350)
Software Plattformen (350)
Deutschland (543)
Australien (538)
Brasilien (388)
China (1012)
Frankreich (395)
Großbritannien (579)
Indien (246)
Indonesien (43)
Italien (366)
Japan (631)
Kanada (313)
Malaysia (12)
Niederlande (155)
Philippinen (20)
Schweiz (209)
Singapur (40)
Spanien (396)
Südafrika (155)
Thailand (61)
USA (2254)
20 Branchen 20 Länder
Rohstoffindustrien
Versorgungswirtschaft (515)
Energie (inkl. Öl Gas) (350)
Metallverarbeitung Bergbau (350)
Chemieindustrie (350)
Gesundheitswesen Öffentliche
Verwaltung
Gesundheitssektor (356)
Öffentliche Verwaltung (515)
US-Behörden (353)
Produktbranchen
Einzelhandel (351)
Konsumgüter und Services (521)
Reisebranche (350)
Industriemaschinen und -anlagenbau (358)
Life-Sciences (515)
Automobilindustrie (352)
29Future Systems

30. ZURFORSCHUNGSMETHODIK
1. Die Umfrage
Die Accenture Future Systems 2019 ist die größte Umfrage
zur Business-IT unter C-Level-Entscheidern weltweit.
Erfasst wurden Daten bezüglich:
a. Implementierung und Akzeptanz neuer Technologien
b. Anwendung der Technologien über Unternehmens­-
prozesse hinweg
c. Organisatorischer und kultureller Bereitschaft,
miteinander verbundene Technologien einzuführen
d. Messgrößen zur finanziellen und operativen Leistung
Ansatz
Zunächst haben wir Unternehmen in Future-Systems-Vorreiter
und -Nachzügler gruppiert. Dazu identifizierten wir Unter­
nehmen, die in ihrer Entwicklung hin zu Future Systems dem
Hauptfeld voraus sind, und solche, die sich nur langsam
entwickeln. Anschließend haben wir untersucht, ob ein hoher
Entwicklungsgrad mit der finanziellen Leistung korreliert.
Definition der Vorreiter und Nachzügler
Wir haben einen Future Systems Score entwickelt, der drei
Messgrößen berücksichtigt: die Akzeptanz neuer Techno­
logien, ihren unternehmensweiten Einsatz sowie den organisa­
torischen und kulturellen Reifegrad.
Unternehmen, die mit ihrem Score zu den oberen 10 Prozent
gehören, definierten wir als Vorreiter, die unteren 25 Prozent
als Nachzügler. Die restlichen 65 Prozent fallen in das Mittelfeld.
Berechnung der Leistungsunterschiede
Mithilfe der erwähnten Definitionen lässt sich die finanzielle
Leistung der Unternehmen vergleichen. Dazu haben wir das
durchschnittliche Umsatzwachstum gemessen und die
Unter­schiede zwischen Vorreitern und Nachzüglern ermittelt.
Um belastbare Ergebnisse zu erhalten, haben wir diese
Leistungsdifferenz für jede Branche separat berechnet.
2. Interviews und Case Studies
Die Resultate der Primärdaten wurden anschließend mit circa
30 Case Studies abgeglichen, die wir durch weitere Forschung
und mithilfe von Interviews ermittelt haben. Die Case Studies
zielen auf die Herausforderungen ab, vor denen Unternehmen
mit Blick auf Future Systems stehen – wegen ihrer bestehenden
IT-Landschaft und ihres Reifegrads.
3. Ökonomische Modelle und Machine
Learning
Mithilfe ökonomischer und Machine-Learning-Modelle
(Entscheidungsbäume) haben wir die zuvor definierten
Insights ermittelt. Anhand eines geordneten Logit-Modells
konnten wir untersuchen, ob die Implementierung und die
Anwendung bestimmter Technologien die Wahrschein­
lichkeit erhöhen, größere Umsätze und Wachstumsraten zu
erzielen. Außerdem wollten wir die kulturellen Rahmen­
bedingungen verstehen. Dazu haben wir eine Klassifizierung
per Machine Learning durchgeführt. Zudem haben wir die
Korrelationen zwischen den Future Systems Scores der
Vorreiter untersucht – anhand aggregierter Werte für die
Technologieakzeptanz und für die Prozesstransformation.
Die folgende Regression fasst unseren
Modellierungsansatz vereinfacht zusammen:
Umsatz = α + β1 * implementierte Technologien + β2 *
transformierte Prozesse + β3 * Technologie * Prozess +
β4 * Kontrollvariablen + μ
Wobei β1 bis β3 die Schlüsselkoeffizienten sind und μ
der Fehlerterm der Regression.
30Future Systems

31. QUELLEN DANK
1. Airbus Newsroom (26. Februar 2018).
„Hallo, ich bin CIMON!“
2. Volkswagen Nachrichten (27. März 2019).
Volkswagen und Amazon Web Services entwickeln
Industrial Cloud
3. Divante.com Blog (2. August 2019).
10 companies that implemented the microservice
architecture and paved the way for others
4. Zalando Technology Blog (25. Oktober 2016).
Deep Learning for Understanding Consumer
Histories
5. Vodafone Newsroom (15. November 2018).
Vodafone macht’s: Kundenservice jetzt auch per
WhatsApp
6. Vodafone Newsroom (15. Juli 2018).
Alexa und TOBi sprechen jetzt mit Vodafone-
Kunden
Die Autoren danken Dr. Prashant Shukla, Research Lead
für Future Systems, sowie Surya Mukherjee und David
Lavieri von Accenture Research für ihre Beiträge zur
vorliegenden Studie.
7. Technology Review (16. Juni 2017).
Meet the Chinese Finance Giant That’s Secretly an
AI Company
8. HBS Digital Initiative (13. November 2018).
Ant Financial – Pioneering China Fintech with
Machine Learning
9. BusinessWire (19. Juni 2018).
Ant Financial to Share Full Suite of AI Capabilities
with Asset Management Companies
10. Accenture Case Study.
GDPR: Comply to compete
11. Computerwoche (23. Dezember 2018).
Premium-Aerotec-CIO Jutta von Mikusch-Buchberg
ist CIO des Jahres
31Future Systems

32. ­
Über Accenture
Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungs-
unternehmen, das ein breites Portfolio von Services und
Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital,
Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender
Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als
40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg –
gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk –
arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und
Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre
Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert
für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 500.000
Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig
sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art
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Über Accenture Research
Accenture Research untersucht Trends und gibt auf der
Basis klarer Daten aufschlussreiche Einblicke in die
dringlichsten Themen global agierender Unternehmen.
Unser Team von 300 Forschern und Analysten aus 20
Ländern kombiniert die Leistungsfähigkeit innovativer
Forschungsmethoden mit umfassendem Branchenwissen
und veröffentlicht jedes Jahr Hunderte von Berichten,
Artikeln und Whitepaper. Unsere impulsorientierte
Forschung – unterstützt durch firmeneigene Daten und
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MIT und Harvard – gibt unseren Innovationen die
Richtung vor und versetzt uns in die Lage, Theorien
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Copyright © 2019 Accenture.
Alle Rechte vorbehalten.
Accenture und das dazugehörige Logo sind Marken oder
eingetragene Marken der Accenture Plc in Deutschland
und verschiedenen anderen Ländern weltweit. Alle
anderen Namen von Produkten und Dienstleistungen
sind Marken der jeweiligen Firmen.