KBSC ist die laufende systematische Analyse des aktuellen Projektsystems mit dem Ziel, Turbulenzen zu minimieren durch die Bewusstmachung der systemtheoretischen Muster.
2. Cobb‘s Paradox
We know why projects fail,
we know how to prevent their
failure
so why do they still fail?
Martin Cobb
(Treasury Board of Canada)
3. ,
`
Das Gesetzt der Migrations- und Integrationsprojekte
Zielformulierung,
AnforderungskatalogWork in
Progress
Wissen, auf was zu
achten ist
Issuelist
.
8. Aufmerksamkeitschecks für den
Fortgang der Handlung
OK?
OK?
OK?
OK?
Sollzustand
ja
ja
Routinebehandlung in vertrauter
Umgebung („Autopilot“)
Problem
Ist das Problem
gelöst?
Wende
gespeicherte Wenn-
dann-Regel an
Gibt es ein
Muster?
Analysiere die abstrakten
Beziehungen zwischen
Struktur und Funktion
Leite Diagnose ab
und formuliere
Korrekturmassnahmen
ja
nein
nein
nein
Interrupt
Handlungsmodell von Rasmussen und Reason
affektive und
kognitive
Ablenkungs-
kräfte
9. Erläuterung
• Handlungen vor allem auf den unteren Ebene
• Diese sind billig und schnell
• Jede Ebene hat ihre typischen Verhaltensmuster
• Menschen, wenn sie die Wahl haben, verhalten sich bevorzugt wie
kontextspezifische Mustererkenner, statt dass sie versuchen
hochzurechnen oder zu optimieren“ (W.B. Rouse, 1981)
10. Fehlerkategorien nach J. Reason
Patzer
(Aufmerk-
samkeit)
Schnitzer
(Gedächtnis)
Regel-
basierte
Fehler
(Verhaltens-
routinen)
Wissens-
basierte
Fehler
(Wissen und
Problem-
lösungs-
strategien)
Regel-
über-
tretungen
Motivationaler
Bereich
BeabsichtigtesHandeln
UnbeabsichtigtestHandeln
J. Reason, Human Error. Cambridge University Press. Cambridge 1990
„Die wissensbasierte Ebene kommt bei neuartigen Situationen ins Spiel,
in denen Handlungen unter Verwendung analytischer Prozesse und
gespeichertem Wissen geplant werden“ (Reason)
11. Zwei Fehler der regelbasierten Ebene
Menschen neigen in unsicheren und chaotischen Situationen, wie sie Projekten
gemein sind, auf die regelbasierte Ebene zurück zu fallen.
Dort gibt es zwei fatale Verhaltensweise:
• Thematisches Vagabundieren:
Wenn Du einsiehst, dass Du nicht fähig bist, das Problem zu lösen, dann
widme Dich einem anderen Thema
• Reduktive Hypothesenbildung:
Wenn die Situation unübersichtlich und unbestimmt ist, dann suche einen
einfachen, zentralen Grund für die Probleme und reduziere alles auf diesen
12. • Probleme mit der Kausalität:
– Laundry List Thinking
– Positive vs. negative Rückkopplungen
– Unterschätzung der Neben- und Fernwirkungen
• Probleme mit der Komplexität
– Unterschätzung von Kontingenzen
– Schwierigkeiten mit Zeitstrukturen und Verzögerungen
– Unzureichende Berücksichtigung nichtlinearer Zeitverläufe
Zwei Fehlerkomplexe auf der wissensbasierten Ebene
* °
+
+
* °
+
−
* °
−
−
a b
c
d
e
13. Umgang mit Zeitstrukturen
154 BWL-Studenten. Nach Ossimitz, 2003
• Wann reisten am meisten Gäste ab? (95%)
• Wann nahm die Anzahl der Gäste zu? (21%)
• Wann waren am meisten Gäste im Hotel? (19%)
14. Umgang mit Verzögerungen 1. und 3. Ordnung
1000
„Output“„Input“
„Output“
1000 Körner in Gruppe Tauben werfen
1000
„Input“
1000 Briefe nach USA
10 Tage
15. Neben- und Fernwirkungen
individuelle
Kundenwünsche
+
Individualisierung
der Gesellschaft
Differenz zwischen
Kundenwünschen und
Angebotseigenschaften
-
B4
Nachfragesteigernde
Massnahmen
net income
Nachfrage
Verkäufe
A1
Produktion
Kosten
Preis
Attraktiviät des
Angebotes
-
B2
Qualität
- B3
wahrgenommener
Kundennutzen
Preis
-
Ressourcen
A6
Angebotseigenschaften
-
Massnahmen zur
Anpassung des Angebots
an die Kundenwünsche
Mut zur
Veraenderung
Preisstrategie
B7
Marktpreis
Differenz
Marktpreis und
Preis
Kostensenkung
smassnahmen
-
-
B5
16. Knowledge Based System Cognition
Voraussetzungen:
• Kenntnisse der systemischen Muster
• Einbezug eines systemischen post-mortem Abbilds der
abgeschlossenen Projekte in die Risikoanalyse des neuen Projekts
KBSC ist die laufende systematische Analyse des aktuellen
Projektsystems mit dem Ziel, Turbulenzen zu minimieren durch die
Bewusstmachung der systemtheoretischen Muster
17. Roll-out
• Level I: 2-3 tägige interaktive Einführung in systemisches
Projektmanagement
• Level IIa: Lessons Learned in aktuellen Projekten. Einige einzelne
Tagesworkshops während z.B. einem halben Jahr mit jeweils
mehreren Projektmanager
• Level IIb: Begleitung einzelner Projekte in Projekt-, Tall Gate und
Risikomanagement-Meetings mit Hinweisen auf spezielle Aspekte
des Komplexitätsmanagement
• Level III: Coaching des Komplexitätsmanagementprozesses
einzelner Projektmanager
Komplexitätsmanagement findet auf der wissensbasierten Ebene
statt. Es basiert auf Wissen und nicht auf Methoden und Regeln.
Editor's Notes
Als Mathematiker interessiere ich mich für dynamische Systeme mit Singularitäten.
„Dynamisch“ heisst, dass sich die Systeme mit der Zeit verändern.
Mit „Singularitäten“ meine ich unvorhergesehene Ereignisse in der zeitlichen
Entwicklung.
Lebende Systeme sind sowohl dynamisch als auch enthalten sie Singularitäten.
Sehr interessant sind Unternehmen oder – weil überschaubarer und zeitlich
begrenzter – Projekte.
Als Projektmanager erlebe ich Projektsysteme in verschiedene Schalen strukturiert.
Diese „atmen“, dehnen sich aus oder ziehen sich zusammen, indem Menschen
von einer Schale in eine andere wechseln, das System ganz verlassen oder neue
Personen in Schalen eintreten. Vor allem ziehen und dehnen die diversen Stake-holder ihre Schalen, indem sie unterschiedliche Interessen vertreten.
Wir haben es vor allem mit Migrations- und Integrationsprojekten zu tun. Diese
sind ganz besonders interessant, aber weitgehend noch unerforscht.
Struktur Zielformulierung Issuelist – WIP Beschäftigungsgrad mit Projektgegenstand – Wissen.
In einem System wie z.B. einem Projekt richten sich die Elemente wie z.B. die involvierten Personen gegen einander aus. Die Entscheidungen und Handlungen einer Person beeinflusst das Verhalten aller Beteiligten. Aber die Person wird durch das Verhalten der Beteiligten in ihren Entscheidungen und Handlungen stark beeinträchtigt.
Fehler der wissensbasierten Ebene sind am schwierigsten zu durchschauen